Вопрос 25: Оценка экономической эффективности мероприятий по улучшению качества на основе анализа затрат на качество

В таблице 4 представлены затраты на качество предприятия за ряд периодов. Необходимо проанализировать, как повлияло создание системы менеджмента качества на эффективность работы предприятия. Для этого необходимо проанализировать динамику изменения затрат на качества за ряд периодов.

Таблица 4 - Затраты на обеспечение качества продукции

Оценка и анализ затрат на обеспечение качества проводится в целях определения оптимального уровня затрат и эффективности функционирования системы качества на предприятии по следующим направлениям:

1) Оценка динамики изменения затрат.

Увеличение предупредительных затрат за рассматриваемые периоды на 508 тыс. руб. привело к уменьшению затрат на дефекты на 683 тыс. руб. и уменьшению оценочных затрат на 656 тыс. руб.

Таким образом, подтверждается эффективность предупредительных затрат на разработку и внедрение системы менеджмента качества (рисунок 2).

2) Анализ структуры затрат на качество и оптимизация затрат.

По 2006 году. Оценочные затраты (1240 тыс. руб.) превышают затраты на допущенные дефекты (1069 тыс. руб.). Предупредительные затраты (90 тыс. руб.) малы. Необходим подробный анализ затрат на контроль. Нужно проанализировать возможность сокращения технического контроля, основанного на знании способности процесса и порядка изготовления.

Представим данные изменения на диаграммах по годам (рисунки 3,4,5)

Рисунок 3 – Диаграмма распределения затрат за 2006 год

Из диаграммы 2006 года видно, что доля оценочных затрат больше 50 % (51,7 %). Очень низкие на предупреждающие затраты (3,7 %). Затраты на допущенные дефекты ниже 50 % (44,6 %). Необходимо проанализировать затраты, приходящиеся на один выявленный дефект, сократить технический контроль и провести аудит принятых решений.

По 2007 году. В связи с сокращением затрат на технический контроль оценочные затраты снизились до 764 тыс. руб. Произошло снижение затрат на дефекты (654 тыс. руб.), но их доля по-прежнему больше предупредительных затрат (401 тыс. руб.). Изменение предупредительных затрат является важным моментом на первоначальном этапе внедрения программы улучшений. Инвестиции на разработку системы качества обеспечат снижение риска потребителя получить продукт, несоответствующий его ожиданиям.

Рисунок 4 – Диаграмма распределения затрат за 2007 год

Из диаграммы 2007 года можно сделать вывод, что доля оценочных затрат (42,1 %) и доля дефектов (35,9 %) снизилась по сравнению с прошлым годом. Увеличились предупреждающие затраты (22,0 %). Необходимо продолжать искать конкретные области улучшения.

По 2008 году. Продолжаем внедрять систему качества. Предупредительные затраты увеличились до 598 тыс. руб. Затраты на контроль составляют 584 тыс. руб. Затраты на дефекты стали 386 тыс. руб.

Рисунок 5 – Диаграмма распределения затрат за 2008 год

Анализируя диаграмму, представленную на рисунке 10 можно сказать, что доля дефектов значительно снизилась, и стала составлять 24,6 %. Предупреждающие затраты увеличились до 38,2 %, а оценочные затраты стали 37,2 %. Таким образом, увеличение затрат на предупредительные затраты ведут к уменьшению затрат на дефекты.

Вопрос 26. Экспертная оценка результативности СМК

Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) на предприятиях,

оценка её результативности являются требованиями ГОСТ Р ИСО 9001. Настоящий стандарт, направлен на внедрение и улучшение результативности системы менеджмента качества.

Результативность системы характеризует её способность достигать запланированных результатов. Контроль результативности позволяет вести мониторинг выполнения процессов СМК и осуществлять скоординированное их управление и всей системой менеджмента организации.

Эффективность системы характеризуют затраты, которые пришлось понести за

достижение запланированных результатов, т. е. за обеспечение результативности.

Если результативность не достигнута, то нет оснований говорить и об эффективности, поскольку затраты оказались бесполезными. Таким образом, результативность оказывается необходимым условием для продвижения к эффективности и далее к конкурентоспособности организации.

В последнее время появляется всё больше материалов (статьи, выступления,

методики) по оценке результативности систем менеджмента качества. Но многие из них обладают одним недостатком – они несколько сложны для исполнения и допускают широкое поле для толкования оценки результативности СМК. Так как не существует (да и не может существовать в виду персональных особенностей каждой системы) единой методики, организациям предлагается самим разработать алгоритмы оценки результативности и эффективности СМК с учётом видов деятельности, выпускаемой продукции и бизнес-процессов.

Имеется возможность провести обзор некоторых инструментов (методов) оценки

результативности:

Внутренний аудит СМК

«…Наблюдения аудитов используются для оценивания результативности системы менеджмента качества и определения возможностей для улучшения». Результативность также является общей целью всех видов аудита. Определяя степень результативности,аудитор выясняет, даёт ли система организации возможность достижения своих целей, а также нужд и ожиданий заинтересованных сторон.

Однако аудит может выдать ошибочную оценку системы – необходимы объективные свидетельства.

Оценка затрат на качество. Затраты на обеспечение и гарантию качества, а также на понесенные потеривследствие несоответствия качества. Оценка затрат на качество проводится для получения экономической информации при принятии высшим руководством решений в области качества. Основной задачей является расчёт конкретных показателей, с помощью которых можно было бы реально оценить функционирование процессов на предприятии.

Свидетельством неэффективности СМК организаций является поставка на рынок

(потребителям) некачественной продукции, включая и услуги.

Трудности исходят из следующих требований – необходимо создание системы сбора и анализа информации (здесь важным аспектом является работа с персоналом) и объективное технико-экономическое обоснование.

Оценка удовлетворенности потребителей

Самооценка систем менеджмента качества

Вывод о том, результативна СМК или нерезультативна, - это некоторая обобщённая оценка результативности СМК. Таким образом, обеспечив заданную предприятием степень достижения (реализации), причём, необязательно 100%-ную, а например, 10%-ную, предприятие может утверждать, что требования к результативности процессов и к результативности СМК выполнены.

Вопрос 27. Понятие, принципы и инструменты бережливого производства

Термин «бережливое производство» стал широко применяться в кругу Российских управленцев в начале нового века.

Феномен бережливого производства возник в Японии, предприятия которой с середины 50-х годов формировали особый подход к организации производственных, а впоследствии и остальных процессов, позволивший стране, практически не имеющей природных ресурсов, занять второе место в мире по объему ВВП.

Бережливое производство представляет собой модель организации: систему принципов организации бизнеса, инструментов, поддерживающих реализацию этих принципов и ментальности сотрудников, обеспечивающей наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов.

Каковы основные принципы? В первую очередь это борьба с потерями. В терминологии бережливого производства потери («муда» — яп.) – это все затраты ресурсов, не приводящие к изменениям, повышающим уровень удовлетворенности потребителя. Кроме того, это перегрузки в работе и нестабильные процессы.

Все действия, выполняемые в организации, представляют собой поток создания ценности — совокупность всех действий, которые требуется совершить для того, чтобы потребности клиента превратить в конечный продукт. Эти действия можно разделить на три категории:

1. действия, создающие ценность (то, что приводит к важному для потребителя результату, за который потребитель готов платить)

2. действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например, такие, как проверка качества, тестирование продукта, работа охраны и т.п. (муда первого уровня)

3. действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго уровня).

Для практического внедрения бережливого производства используются различные инструменты

· Система ТРМ (Total Productive Maintenance) - всеобщий уход за оборудованием

· Карта потока создания ценности продукта

· Система 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование)

· Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование

· Визуализация

· «Пока-ёка» - метод предотвращения

· JIT (just in time - «точно вовремя»)

· И др.

Вопрос 28. Система 5 S как инструмент борьбы с потерями

Инструмент 5S - рациональное использования рабочего места. Включает в себя 5 простых составляющих:

1) «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Все материалы необходимо разделить на нужные; неиспользуемые и ненужные/непригодные.

2) «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Можно выделить 4 правила расположения вещей:

· на видном месте;

· легко взять;

· легко использовать;

· легко вернуть на место.

3) «содержание в чистоте» (уборка) - соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Порядок действий:

· Разбить линию на зоны.

· Определить людей, которые будет закреплены за конкретной зоной.

· Определить время проведения уборки и порядка:

4) «стандартизация» (поддержание порядка) - необходимое условие для выполнения первых трех правил.

Включает в себя: поддержание порядка после выполнения первых 3х шагов и разработках новых методов контроля за порядком и вознаграждением работников.

5) «совершенствование» (формирование привычки) - воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

· Вовлечение всех работников. Работа в команде;

· Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание;

· Использование фотографий до и после для сравнения того, что было и какой конечный результат.

Основные преимущества инструмента:

· снижение числа ошибок в документах;

· создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;

· повышение производительности труда;

· повышение прибыли предприятия и соответственно повышение уровня дохода рабочих;

· инструмент не требует применения новых управленческих технологий и теорий.

Вопрос 29. Система ТРМ как фактор повышения эффективности производства.

TPM – система общего технического обслуживания оборудования.

Система TPM позволяет обеспечить наивысшую эффективность работы оборудования в течение всего жизненного цикла с участием всего персонала. Задачей TPM является сведение к минимуму непредусмотренного и экстренного обслуживания оборудования, исключение или значительное уменьшение вероятности срыва работ по вине незапланированного простоя оборудования. Как и все новые технологии, система TPM базируется на использовании человеческого фактора. Именно от персонала, его заинтересованности и мотивации будет зависеть эффективность внедрения.

Направления внедрения TPM:

- осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности обслуживания оборудования;

- организация самостоятельного обслуживания оборудования силами службы главного механика;

- обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников;

- поддержание благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

ТРМ — система постоянного действия, предназначенная для измерения качества работы и принятия мер по совершенствованию процессов. Она направлена на обеспечение непрерывного улучшения качества продукции, состояния оборудования и развитие персонала.

Основной акцент в развертывании проекта, следует делать на усиление вовлеченности персонала, работу в команде и повышение ответственности.

Освоение системы TPM требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предприятия. Однако как показывает опыт организаций, внедривших у себя эту систему, результаты такого рода перемен составляют одно из главных конкурентных преимуществ на мировом

рынке.

Не смотря на то, что принципы TPM очень просты, их применение приведет к значительному увеличению следующих показателей деятельности организации:

- увеличение производительности до 2 раз;

- уменьшение поломок и аварий до 250 раз;

- уменьшение числа брака до 10 раз;

- снижение себестоимости до 30%;

- отсутствие производственного травматизма;

- увеличение рационализаторских предложений до 10 раз.

Выводы: Применением системы TPM можно добиться значительного увеличения производительности, при сохранении качества продукции. Итог внедрения системы TPM – переход от оборудования, которое ломается всегда, к оборудованию, которое внепланово никогда не ломается. Эффект от внедрения системы напрямую зависит от энтузиазма, заинтересованности и компетентности сотрудников предприятия.

Поиск по сайту: