Корпоративті мадениет элементтері

Корпоративті, ұжымдық басқару теориясында ағылшын термині «commitment»

жиі кездеседі. Ол жолын ұстаушылық, көзқарастар дегенді білдіреді. Ұжымдық

басқару контекстінде термин сөз бірлескен басқару ұстанымдарын акционерлік

қоғамның директорлар кеңесі мүшелерінің, жетекшілерінің, қызметкерлерінің жол

ұстаушылығын білдіреді, олар акционерлер құқықтарын жəне олардың мүдделерін

сақтау ұстанымдары болып табылады. Жолын ұстаушылық – бұл ішкі наным, ішкі

құндылықтар жүйесі. Ол өздігінен пайда болмайды, оны бұйрықтармен немесе

жарлықтармен дағдыландыруға болмайды. Жолын ұстаушылық дəйектілікпен

құндылық жүйесінің құралдарын қалыптастыруда жəне дамытуда, яғни бірлескен

мəдениетте көрінеді.

Осылайша, акционерлер ұжымдық мəдениетті қалыптастырған жөн, ал

директорлар жəне басқарушылар бірлескен мəдениетті қалыптастыруға міндетті.

Сонымен бірге директорлар жəне басқарушылардың өздері белгілі бірлескен

мəдениеттің тасымалдаушылары болу керек, ол акционерлердің мүдделері есебіне

келтірілу керек жəне директорлар мен басшылар осы мəдениетті өздерінің қол

астындағы бағыныштыларына көрсету керек. Осы жағдайда қосымша

акционерлердің мүдделері сақталатын кепіл пайда болады.

Енді мəдениет (құндылықтар жүйесі) қалай жұмыс жасайтынын жəне оның

көмегімен жетекшілердің жəне қызметкерлердің өндірістік мінез – құлығын қалай

басқаруға болатынын қарастырып өтейік. Ол үшін ұйымдастырушылық

мəдениетінің элементтерін анықтап алайық. Сонымен бірге А.И. Пригожин сəйкес

бізді тек менеджмент жəне мекемеде қызметкердің мінез – құлығын өзгертетін

элементтер ғана қызықтырады.

6Ұжымдық мəдениет теорияларының бірі – мəдениеттің жоғары жəне төменгі

деңгейлерінің элементтері бар деп айтады.

7Егер автормен ұсынылған элемент

теорияларын біршама толықтырса, онда келесілер алынады.

Жоғары деңгей элементтеріне келесілер жатады:

· мекеме тапсырмасы;

· мекеменің негізгі құндылықтары;

· фирмалық белгілері (мекеменің атауы, жалауы, логотип,

фирмалық белгісі, таным белгісі, тауарлық маркалары жəне т.б.);

· буын сөздер жəне ұрандар, əнұран;

· компанияның мақсаттары мен тапсырмалары;

Төменгі деңгей элементтеріне келесілер жатады:

· имандылық (əдеп), қағидалар;

· салттар, əдеп – ғұрыптар жəне машықтар;

· тіл;

· аңыздар, тарих, батырлар;

· өнер;

· материалдық пішіндер жəне т.б..212

Жоғары деңгей элементтері

Жоғары деңгей элементтері мекеменің сыртқы аудиториясына бағытталған

сияқты, олардың көмегімен қызығушылық танытқан тұлғаларда (осы жерге

потенциалды қаржы салушыларды жəне клиенттерді жəне келешекте жұмысқа

тұратын тұлғаларды жатқызуға болады) мекеме туралы пікір қалыптасады. Алайда

оларға анағұрлым көбірек назар аударайық. Осы элементтер басшыларға жəне

қызметкерлерге қалай əсер ететінін қарастырайық.

Тапсырмадан бастайық.

Тапсырма — қоғамда мекеменің өзіне жүктейтін рөлі (немесе жеке тұлға өз

алдына қойатын тапсырма).8

Кең қолданыс жағдайында тапсырма философия фактісін анықтау жəне

мекеменің өмір сүру мəні ретінде қарастырылады.

9Тапсырма – бұл мекеменің өмір сүру себебі.

10Тапсырма «…«Тұтынушыларға фирма қандай пайда əкеледі? - деген сұраққа

жауапты болжайды»

11Осылайша, тапсырма – мекеменің əлеуметтік белгіленуі туралы, оның өмір

сүру мəні туралы тұжырымдама». Егер осы анықтаманы мəңгілік - өмірдің мəні

туралы сұрақпен салыстырсақ, онда тапсырма – бұл мекеменің өмірлік мəнінің

тұжырымдамасы. Тапсырма қызметкерлерді нарықтық өзара қатынастан

əлеуметтік қатынасқа алып келеді.

12 Сонымен бірге психологтардың бақылаулары

мен сараптамалары нарық қатынастарына қарағанда əлеуметтік қатынаста адамдар

қандай да бір тапсырмаларды жақсы жəне жауапкершілікпен орындауға дайын

екендігін көрсетеді. Яғни, өз еңбегі нəтижелеріне жəне мекеме жұмысының

нəтижелеріне ішкі əлеуметтік жауапкершілік пайда болады.

Жетекшілер жиі тапсырма мен мақсаттарды жиі шатастырады. Олардың

арасында айырмашылық бар. Егер тапсырма - өмір сүру мəні болса, онда ол

өлшеусіз жəне қол жеткізу уақыты бойынша белгілеусіз. Ол «Мекеме не үшін өмір

сүреді? Мекеме əлеуметке қандай игілік ұсынады?» деген сұрақтарға жауап береді.

Мақсаттар анықтау бойынша өлшемге ие жəне уақыт бойынша анықталған.

Мақсаттар келесі сұрақтарға жауап береді: «Мекеме өзі үшін не алғысы келеді?».

Ол (тапсырма) қалай жұмыс жасайды? Барлығы жеткілікті қарапайым.

Адамдардың көбісі (соның ішінде жетекшілер жəне қызметкерлер) өз өмірінің мəні

туралы ойлайды, біреулері жиі ойлайды, біреулері сирек ойлайды. Жəне сол

өмірдің мəнін таппайды. Өмір мəнінің болмауы белгілі бір рухани жайсыздық

тудырады, өмірдің сапасын төмендетеді. Өз өмірінің мəнсіздігіне ешкім сенбейді

жəне сенгісі келмейді, əркім жұмысқа жəне жалпы өмірге мəн бергісі келеді.

Акционерлер осындай тіршілік ету мəнін – тапсырманы ұсына алады. Тек қана

ұсына қоймайды, сонымен бірге оны насихаттауды ұсынады. Жалпы əлеуметтің

мүддесіне əрекет ету, міне осы басшылар мен қызметкерлердің тіршілік ету

мəні.

18 Егер тапсырма жақсы қалыптастырылған болса, егер компанияға да жəне

басшылыққа да, жəне қызметкерлерге де жарасса онда олар енді мекеме213

тапсырмасын жеке өзінікі сияқты қабылдайды жəне орындайды. Олардың өмірі

мəнге толды. Тапсырма мінез – құлыққа əсер ете бастайды. Ал бұл мекемелерге

тапсырмаларды құру, дамыту жəне насихаттау керек екендігін білдіреді.

Үлкен өкінішке орай тапсырманың маңыздылығын қазақстандық

компаниялардың акционерлері, директорлары жəне басшылары əлсіз түсінеді. Дəл

осыған байланысты қазақстандық мекемелерде тапсырмалар көбінесе жоқ болады.

Көп жағдайларда тапсырма дағды ретінде қалыптасады, себебі мұны стратегиялық

менеджмент теориясы талап етеді немесе ол туралы клиенттер, жеткізушілер жəне

т.б. сұрай бастайды. Бірақ қызметкерлер шешіміне жəне мінез – құлығына

тапсырманың мазмұнын жəне ықпал етуін түсінбей басшылық оны

насихаттамайды. Тапсырма жиі жұмыс жасамайтын немқұрайлы декларация

ретінде қалады. Мүлдем басқа көріністі Қазақстан аумағындағы шетел

бизнестерінің бөлімшелерінде көруге болады. Онда мекеме тапсырмасы жиі

насихатталады жəне басшылық пен қызметкерлердің құндылық жүйесі үшін

қалыптастыру негізі ретінде əрекетті құрал болып табылады.

Келесі элемент – мекеменің негізгі құндылықтары. Мұндай құндылықтар көп

бола алмайды. Олардың сан мөлшері адам қиналмай есте сақтай алатындай

мөлшерде болу керек. Қарсы жағдайда бұл құндылықтар жұмыс жасамайды. Жəне

тағы да бұл тапсырма акционерлер мен директорлардың мойнында, олар

акционерлердің мүдделерін молырақ қорғау үшін жəне сонымен бірге мекеменің

тиімді жұмысын қамтамасыз ететін қандай құндылықтар мекемеге енгізілу керек

екендігін анықтайды. Жəне сөзсіз мекеменің ең басты құндылығы клиент болып

табылады. Клиент мекемеге ақша түрінде əл – ауқат алып келеді.

Алайда тағы да, шетел компанияларымен салыстырғанда қазақстандық

компанияларда мекеме құндылығын дағдыландыру жəне насихаттауға аз көңіл

бөлінеді. Бұл келесі жағдайға алып келеді; басқару ұстанымдары жоқ күрделі

шешімдерді қабылдағанда басшылық жəне қызметкерлер мекемеде апатты

қалыптасқан құндылықтарға немесе жеке құндылықтарға беттейді. Егер

менеджмент жəне қызметкерлерді басқару бойынша шетел оқулықтарында бизнес

– мекеменің негізгі тапсырмасы иегерлердің əл – ауқатының өсуі болып табылады

деген тұжырымдаманы оқу мүмкін болса,

19 онда қазақстандық жалданбалы

жетекшіге немесе қызметкерге қалдық социалистік ойлау құдіретіне ондайды айту

өте қорқынышты. Бұл құндылықты қызметкерлер құндылық жүйесіне өте ұзақ

уақыт енгізу қажет болады. Мүмкін «қырық жыл»

20 Бірақ оны қазірден бастау

керек. Егер жетекшілер мен қызметкерлердің шешімдері акционерлердің əл –

ауқатын өсіруге бағытталмаған болса, онда акционерлер үшін өзінің меншігін

жоғалтып алу қауіптері ұлғаяды.

Құндылықтар артынан мекеменің ресми белгілері жүреді: аталуы, жалауы,

логотип, танымбелгісі, тауарлық маркалары. Бірақ белгілер бір нəрсені білдіруі

керек. Бұл мағыналар акционерлермен жəне директорлармен анықталған

1Əрине өзге де мүдделі тұлғалар бар – клиенттер, жеткізушілер, серіктестер жəне т.б..

19 Shareholder welfare (ағыл.)

20 Моисеймен ұқсас, ол 40 жыл бойы еврейлерді сахара бойынша өз артында жүргізіп, құлдық не екенін

білмейтін ұрпақ ауысып, өсіп шығатынын күткен.214

құндылықтарды білдіреді. Құндылықтарды белгілермен байланыстыру үшін

белгілеу процедуралары қажет, яғни үнемі жетекшілерге жəне қызметкерлерге қай

белгі не білдіретінін, қай құндылықты көрсететінін түсіндіру жəне естеріне салу.

Қызметкер белгімен əр кезде бетпе-бет кезіккенде оның мағынасын еске түсіретін

болады. Белгілер нанымдарды қалыптастыра бастайды.

Мысал келтірейік. Қазақстанның Ұлттық Банкінің Зейнет қорының фирмалық

белгісінде басшылық тапсырысы бойынша дизайнер жартылай езу тартып тұрған

тұлғаны орналастырған. Мұндағы негізгі мақсат – қордың өз клиенттерін

бағалайтындығын, оларды жақсы көретіндігін көпшілікке түсіндіру. Менің өзім

осы қорда жұмыс жасаған кезде осы идея жəне осы құндылық қызметкерлердің

барлығына түсіндірілетін. Қазір жағдайдың қалай екендігі маған белгісіз. Бірақ сол

уақытта бұл белгі «жұмыс жасады».

Алайда белгілердің идеологиялық мазмұны қазақстандық мекемелердің егер де

барлығында демесек көпшілігінде анықталмаған жəне олар насихатталмайды.

Шамамен алғанда тыңдаушылардың 90 пайызы фирмалық белгінің нені

насихаттайтынын білмейді. Бұл сауалнама нəтижесі. Ал менің тыңдаушыларым

көбіне жетекшілер жəне меншік иелері.

Буын сөздер, ұрандар, əнұран – бұл да белгілер, бірақ графикалық емес,

ауызша айтылатын сөздер. Жəне олар да дəл алдыңғылары сияқты жұмыс жасайды.

Бірақ тағы бір қосымша ерекшелік бар. Адамдардың өз еркімен айтатын сөздері

олардың нанымдарына оңай айналады. Қандай да бір қызмет орнын лауазымды

иелену, ант ету, серт беру мазмұны осылардан құралады.

Əнұран – бұл компанияның мақтанышы. Эмоциялық көтеріңкі көңіл-күй

сəттерінде əнұранды шырқап, өз компанияңыздың деңгейінің маңыздылығына

сенесіз.

Үлкен өкінішке орай, бұл жағдайда да қазақстандық компаниялардың

жетекшілері мен басқарушылары осы құралдарға мəн бермейді. Бірақ бұл бағытта

талап деңгейінен көрінушілер де бар. Мəселен, маған «Қазақтелеком» АҚ, «Каспий

Банкі» АҚ əнұрандары өте ұнайды.

Төменгі деңгей элементтері де жақсы жұмыс жасайды

Мінез-құлық ережелері, адамгершілік, имандылық (əдеп). Ең алдымен

анықтамалардан бастайық. «Имандылық – адамның қоғамда əрекет етуінің

мөлшерлі, негізгі əдіс-амалдарының бірі … Адамгершілік сол немесе адамның

барлық қоғамдық өмірде, еңбекте, тұрмыста мінез-құлқын жəне санасын

реттейді…»

«Əдеп – … ғылым, оның зерттеу объектісі имандылық болып табылады»

14«Мінез-құлық ережелері – 2) Белгілі бір əлеуметтік ортада қабылданған ереже,

көзқарас; қоғамда адамдардың мінез-құлық ережесі…»

15Бұл орайда: «Неліктен анықтамалар Үлкен кеңестік энциклопедиядан алынған,

біз капитализм құрып жатырмыз ғой», деген сауалдар да туындауы мүмкін. Істің

мəн-жайы, бұл анықтамалар буржуазиялық философиядағыдай коммунисттік

философияда да бірдей екендігінде.215

Сонымен қатар, адамның қоғамдағы мінез-құлығы бірлескен деңгейде

талқылауларда басты мəселе ретінде қаралатындығында. Егер, біздер, өз

кəсіпорындарымыздағы қызметкерлердің əсіресе тəртібіне, сондай-ақ ұжымдық

адамгершілік нормаларына назар аударсақ, олардың біздер өмір сүріп отырған

қоғамдағы орта топтан бірқатар айырмашылықтары бар екендігін анықтаймыз.

Жəне де тəртіп, оның ішінде еңбек тəртібі бір кəсіпорынның жетекшілері мен

қызметкерлірінің тəртібі ерекшеліктерінің бəсекелес қызметкерлер тəртібінен

айырмашылығы бар. Осы өзіндік ерекшеліктердің өзі мекемедегі адамгершілік

қасиеттің бірегей көрінісі болып табылады. Жəне де мұның өзі, яғни еңбек тəртібі,

мінез-құлық ақыр соңында мекеме жұмысының нəтижелеріне ықпал етеді.

Сонымен бірге ұжымдағы адамгершілік қасиеттер кəсіпорын жетекшілері

жəне/немесе меншік иегерлерінің өнегесімен қалыптастырылады.

Біздің мекемелерімізде жетекшілер екі мінез-құлық стандарттарын (сонымен

қатар имандылық жəне өзге де адамгершілік қасиеттер) енгізумен айналысуда. Бір

стандарттар ұжым ішінде өзара қатынас үшін, екіншілері – акционерлермен жəне

сыртқы клиенттермен өзара қатынас құру үшін, ал үшіншілері – жеке өздері үшін

өмір сүруде. Алайда қызметкерлер – бір бүтін тұтас тұлғалар жəне олар тек бір

ғана стандартты таңдайды16

. Яғни, егер ұжым ішінде ішкі қатынастар

қалыптаспаған болса, онда акционерлермен жұмыс деңгейінде тəртіп те болмайды.

Біздің барлығымыз мекемеде бір-бірімізге клиенттерміз. Сондықтан ішкі клиентке

қатысты мінез-құлық нормалары сыртқы клиенттерге сияқты болғаны жөн.

21Акционерлерге, директорлар кеңесіне, басшыларға ұжымда имандылықты

құрастырумен айналысқан жөн. Əдетте бұл компанияның əдептілік кодексін құру

жолымен іске асырылады.

Бірақ əдеп кодекстері қалай құрастырылады? Оларды құру үшін Интернет

желісінен өзге мекемелердің кодекстерінің көшірмелері алынады, шағындап

бейімделіп, бекітіледі. Мұндай кодекстер «жұмыс жасамайтын» немқұрайлы

құжаттарға айналады, мекеме мəдениетін қалыптастырмайды, себебі оның осы

нақты мекемеге ешқандай қатысы жоқ. Əдеп кодексі қызметкерлердің іс - əрекеті

үшін басшылыққа айналу үшін, ол ұйымдастырушылық оқиғалар негізінде

құрастырылуы керек. Яғни алдымен мекемеде де қандай да бір оқиға болып, содан

соң оны ұжымда талқылау барысында мекеме құндылықтарына сəйкес оқиға

қайталанған кезде қызметкерлер нені жасауға міндетті екендігі анықталады, тек

осыдан кейін ғана осы шешім бекітіледі жəне кодекске енгізіледі. Осылайша,

кодекс бұл бейстатикалық құжат. Ол оқиғалардың пайда болу шамасы бойынша

дамиды.

Салттар – бұл іс - əрекеттің стандартты бірізділігі, олар жұмысты

орындаумен тікелей байланысты емес, бірақ оларға жанама түрде қатынасы бар.

Салттардың мысалына мамандық дəрежесін беру, зейнеткерлікке шығарып салу,

компания жалауын көтеру жəне басқалар жатады. Ұрандар жəне əнұран секілді

салттар нақты құндылықтарға жəне жағымды əсерлерге баулиды. Еңбек нəтижелері

21 Негізінен мекемеде кез келген функцияның немесе операцияның тапсырмасы – қанағаттанған ішкі немесе

сыртқы клиент.216

жəне салттар арасында байланыстың жақсы қойылуы жұмысты орындауда

ынталылықты арттыра алады.

Қазақстандық компанияларда салттар жоралғылары пайда болуда. Бірақ

барлық күрделілік – салттардың көбінесе аяқ-асты пайда болуынан жəне ұжымдық

құндылықтарға байланыстырылмауынан. Ал мұның өзі қызметкерлердің тəртібі

мен нанымдарына қажетті ықпал етпейтінін білдіреді.

Əдеттер жəне дəстүрлер – еңбек нəтижелеріне жағымды немесе жағымсыз

түрде ықпал ете алатын, анықталған жəне стандарттық ірі жəне шағын əрекеттер

жүйелілігінің қозғалыстағы стереотиптері. Жағымды əдеттер мен дəстүрлерді

қалыптастыру өндірістің өсуіне жол ашады.

Мəселен, жұмыс басталар алдында 10 минутқа ерте келу əдеті немесе

жұмысшылар əулетінің дəстүрі. Мекеме мəдениетінде əдеттер немесе дəстүрлер

бекітілгеннен кейін, қызметкерлер осы бағыттағы іс əрекеттерді дағдылы түрде

ойланбай орындайтын болады. Осылайша, жағымды əдеттер мен дəстүрлерді ойлап

табу керек жəне оны қолдау керек. Ал жағымсыз əдеттерді реттеу қажет, тек оны

бұйрықпен ғана орындатуға болмайды.

Қазақстандық мекемелерде, кəсіпорындарда жұмыс орнының реттілігі, кесте

бойынша шəй немесе кофе ішуге техникалық үзілістер жəне т.б. сияқты сирек те

болса қалыптасқан əдеттерді кездестіруге болады. Тек бір жағдайда ғана

басшылықтың жағымсыз əдетпен, яғни жұмыс аралығында шылым шегумен

айналысқандарын да көрдім. Көптеген қазақстандық мекемелерде қалыптасқан

өнегелі, үлгілі əдеттер де аз емес шығар.

Ал енді дəстүрге келетін болсақ, онда олар мекеме құндылығының жүйелеріне

тығыз байланысты болуы тиіс. Егер компания қызметкерлерді өз құндылығы деп

жарияласа, онда ол осы құндылықты қандай дəстүрлермен қолдап отырмақ.

Мəселен, бұрын бұл жұмысшылар əулетін құру жəне нығайту дəстүрлерімен

қолданылатын. Қазірде бұл сирек кездеседі.

Тіл – басқарудың жалғыз құралы болып табылады жəне өзге жағдайлар үшін

бірқатар көптеген ақпарат береді. Жалпы ауызбірліктің болмауы түсінбеушілікке,

өзара қарым-қатынастың нашарлауына жəне тиімділіктің төмендеуіне, бір сөзбен

айтқанда «Вавилондық ығы-жығылыққа» алып келеді. КСРО аумағында

онжылдықтар бойы бизнестің болмауы біздердегі іскерлік тілінің қазіргі уақытта

көбінесе ағылшын тілінің термин сөздеріне негізделуіне алып келгенін айта кеткен

жөн. Жəне сонымен бірге қызметкерлер көбінесе осы термин сөздердің мəн-

мағынасын түсінбейді, мұның өзі өзара түсінушілікті одан əрі күрделендіруде.

Қазір «менеджерлер» өте көбеюде, бара-бара əрбір кондуктордың автобус

менеджеріне айналатын да түрі бар. Ал, менеджер – өзгелерді басқаратын адам, ол

кəсіби қызметке қарағанда басқару қызметімен көбірек айналысады. Мысалы

бригадирді менеджер деп атауға болмайды, себебі ол өзгеше кəсіби жұмыспен

айналысады.

Бұл орайда өзге, анағұрлым күрделі термин сөздер туралы айтпай-ақ қояйын.

Мəселен, семинарларым жəне тренигтерімнің жүздеген тыңдаушылары арасында

«маркетинг» деген сұраққа болар болмастай жиырмаға жетер-жетпес адам ғана

жөнді жауап берді. Термин сөздері кеңнен қолданылады, бірақ егер де термин217

сөздерді біздер əр түрлі деңгейде түсінсек, онда біздердің жұмысымызда өзара

жақсы түсіністік жəне өзара қарым-қатынастар болуының мүмкіндігі қандай?

Өзара түсіністіктің табылуы үшін ұжымдық глоссарий құру керек. Ол

қызметкерлерді оқыту арқылы жүзеге асырылады, ең ұтымдысы – олардың

мұғалімдерден білім алғаны жөн, əйтпесе қызметкерлер əр түрлі топтарда

терминдерді əр түрлі түсіндірілуінің қалыптастыру қаупі де бар. Компанияның

нормативті құжаттары да жарайды, онда мəтінге енген терминдердің сөздіктері

(анықтамалары) бар. Осындай құжаттардың жақсы мысалы, үлгісі – заңдар болып

табылады. Кеңестер кезінде, əр түрлі талқылау сəттерінде терминдердің жалпы

мағынасын қалыптастыруға да болады. «Осы термин арқылы сіз нені айтқыңыз

келді?» - деген сұрақты жиі қоятын болса, сонда əр түрлі адамдардың терминдердің

мағынасын түсінуінде қаншалықты алшақтық болатынына таң қаласыз.

Аңыздар – бұл ойдан шығарылған əңгімелер. Олар көбінесе «қалай» өмір

сүрудің үлгісі болып есептелінеді. Əдетте аңыздар – ертегілер болып табылады

жəне сəбидің ойлау қабілеті, тəжірибесі жеткіліксіз кезеңінде осы ертегілер

құндылықтары қалыптастырылады. Құндылықтарды сондай-ақ ең жақын, ең

қымбат адамдар – ата-аналар, əжелер мен аталар да қалыптастырады.

Компания басшылығына қызметкерлерге компанияға тиімді стереотиптер мен

құндылықтарды беретін аңыздарды құру немесе таңдап алудың маңыздылығы зор.

Олар осы аңыздарды насихаттауы да керек. Мұндай аңыздар «еңбек жетістіктері»

туралы немесе кəсіпорында жұмыс жасамаған белгілі жəне белгісіз қаһармандар

тарихы туралы əңгімелерден құралуы да мүмкін. Мысалы, жас басшыларды

тəрбиелеу үшін əлемнің əйгілі менеджерлері Деминг немесе Якокка туралы

əңгімелер жарайды.

Дегенмен, менің ойымша, қазақстандық кəсіпорындар, осы құрал туралы

мүлдем ойланбайтын тəрізді. Бірақ «HR форумы» бағдарламасында, 2009 жылғы

сəуір айында Алматы қаласында өткен, корпоративті аңыздар мен аңыз əңгімелерді

құрастыру бойынша мастер-классты көрдім. Бастамаға жол салынды.

Компания тарихы – бұл да басқару құралы. «Тарих оқытады!». Ел игілігі

жолында қажырлылықпен еңбек еткен ата-бабалардың ұлағаты кейінгі ұрпаққа үлгі

өнеге болатындығы сөзсіз. Сонымен қатар ұжымдағы жас мамандарға «осындай

ізгі іс-шараларды бізге ата-бабаларымыз мұра ретінде қалдырды» десек жəне нені

қалдырғанын нақты көрсетсек, онда орындау бағытындағы ұмтылыстың жоғары

деңгейдегі болатындығы айдай ақиқат.

Қажеттілікке орай қызметкерлердің назарын компания тарихындағы əртүрлі

құндылықтарға аударып түрлі деректерді атап көрсетуге болады. Басқаша

айтқанда, өз мекемеңіздің тарихын көздің қарашығындай сақтап жəне оған

ұқыптылықпен қарау қажеттігі есте болған жөн. Бұл бұрын да қолға алынған жəне

мұның өзі қазіргі кезде де Қазақстанның кəсіпорындарында қалпына келу үстінде.

Корпоративті мұражайлар пайда болуда, олар бүгінгі күн талабына орай жаңару

жəне даму үстінде. Бұл өте ғажайып іс, ол құндылықтар жүйесіне, ұжымның көңіл-

күйіне тікелей ықпал ету арқылы өндіріс қарқынын да арттырады.

Көптеген кəсіпорындарда өнеге үрдістері бар. Ата-аналары жұмыс жасайтын

орынмен танысуға келген балалардың корпоративті мұражайда ата-аналарының218

еңбек өнімділігін бейнелейтін суреттерді, плакаттарды, хабарламаларды

тамашалағанын көрдім. Цех қабырғаларында зауыттың қашан

ұйымдастырылғандығы туралы жазылған хабарламалар жəне бүгінгі күн мен

өндірістің ұйымдастырылу кезеңі арасындағы уақыттың жүз жылдан асуы көптеген

адамдардың жүрегіне мақтаныш ұялататындығы айқын.

Батырлар – компания тарихының, соның ішінде оның жаңа тарихының бір

бөлшегі. Батырлар – туған халқы қадірлеп, жас ұрпақ болса оларға еліктеп, оларды

мақтаныш тұтатын өнегелі тұлғалар. Батырлар өнегесі негізінен алғанда

кəсіпорынның игілігіне арналған əлеуметтік ерліктердің мысалы болады.

Кəсіпорын жетекшілерінің материалдық жəне материалдық емес мəселелерде

назарын аудару үшін жəне жұмыста əрбір қызметкер өзін талап деңгейінде көрсету

үшін жəне жақсы жұмыс жасау үшін батырларды қалыптастырған жөн.

Əрине, мекеменің негізгі бизнес процестері бойынша батырлардың бірнешеуін

құрастыру керек. Мəселен, Стаханов жəне Ангелина өз уақытында еңбек

өнімділігінің арттыру жолында жан аямай еңбек етті.

Бірақ қазақстандық кəсіпорындардың меншік иелерінде жəне жетекшілерінде

батырларды қалыптастыру қатынасы бойынша жеткілікті үлкен скептицизм бар

екенін жасырудың қажеті жоқ. Олардың есептеуінше, егер біреу мекеме үшін

ерекше бір нəрсе жасаса, онда ол адамға қаржылай сыйақы ғана беріп жəне ол

туралы көп айтпау керек деп ойлайды. Сонымен қатар олар «батырларға» еліктеу

əсерінен айырылады.

Өнер де құндылықтарды құрайды. Кеубіреулерде өнердің өндіріспен

арақатынасын қалай салыстыруға болады деген сауал туындауы да мүмкін. Бұл өте

оңай, өзім серіктес болып қызмет істеп жүрген ірі екі кəсіпорынның ғимаратының

ішінде, қабырғаларында қызметкерлердің балалары салған суреттер ілініп тұр.

Сонда бұл суреттер не туралы деп ойлайсыз? Əрине, балалар əке-шешесінің

жұмыстағы бейнелерін суреттеген. Сонымен қатар, қызметкерлердің қатысуымен

өткен əртүрлі жиындар мен кештер, КВН – осының барлығы өнер элементтері, ал

негізгі тақырып – əдеттегі жұмыс.

Қызметкерлердің құндылық жүйесіне жəне олардың еңбек өнімділігіне тікелей

ықпал ететін мəдениеттің өзге де элементтері бұл тарауда келтірілмеген.

Менеджерлер мен қызметкерлердің еңбек тəртібіне тиімді жетекшілік жасау үшін –

жарияланған құндылықтар, ойлау сипаттары, материалдық қалыптар жəне т.б. –

яғни жазылмаған жəйттер жөнінде ойланудың маңызы зор.

Құндылықтар жүйесінің, компаниядағы жұмыс тиімділігінің, имандылықтың

бұзылуы, ең соңында меншік иелірінің игілігіне кері ықпал ететіндігі туралы

бірнеше мысал келтіргім келеді.

Адамгершілік жəне ұжым

Əңгіме өз тəжірибемдегі алғашқы жағдайдан бастағым келіп отыр, сол кезде

Павлодар қаласындағы кішігірім кəсіпорынның иегеріне кеңес бергенмін. Бұл іс

2001 жылы психологиялық онкүндік уақытында болды, сабақ арасындағы үзілісте

маған бір əйел келіп, өзін таныстырғаннан кейін менен кеңес сұрады. Ондағы

күрделілік ұжымдағы ұрлықтың жоғары деңгейіне байланыстылығында екен.219

Осыған орай менің оған алғашқы сұрағым мекемедегі кадр қызметінің бар,

жоқтығы туралы болды. Кəсіпорында кадр қызметі жұмыс істейтіндігіне көз

жеткізілді. Дегенмен, менің олар қандай қызметпен айналысады деген сауалыма –

«Саясатпен» деген жауап мені таңқалдырды. Бір есептен кəсіпорындағы кадр

қызметінің осындай деңгейге жетіп ішкі саясатпен айналысуы шын мəнісінде де

таңғаларлық еді. Алайда, «саясат» деген сөздің түкпірінде əйелдің «саясат арқылы

біз оларды «қорқытып-үркітеміз» деген жауабы көпшілікті алаңдатандығы сөзсіз.

Əрине мұндай жауаптан кейін ұжымдағы ұрлықтың өріс салуы түсінікті де болды.

Олар мысалға алғанда жаздың кезінде қыстың азығын жинайтын аңдар сияқты

қадамға барған. Осы жағдайды маған сауал қойған əйелге түсіндіру үшін бір

сағаттай уақыт кетті, менің ойымша, ол жағдайды түсінгендей де болды.

Тағы да бір мысал. Бұл негізінен қазақстандық кəсіпорындарда қолданылатын

еңбекақы жəне сыйақы жүйелеріне қатысты мəселе. Ең алдымен еңбекақыларынан

бастайық. Жұмыс берушілер еңбек келісім шарттарын құрастыруда қулыққа жиі

баратындығы жасырын емес, соның нəтижесінде жұмыс берушілер жаза ретінде

еңбек ақының көлемін кішірейту яғни азайту мүмкіндіктеріне ие болады. Ашығын

айтқанда, мұның өзі жасырын айыппұл жүйесі. Бірақ ҚР «Еңбек туралы»

кодексінде айыппұлға тыйым салынған. Мұнда тек қана адамгершіліктің,

имандылықтың қағидалары бұзылуы ғана емес, сонымен бірге Заң талаптарының

да орындалмайтындығын көруге болады жəне де қызметкерлер бұл туралы біледі.

Дегенмен, олардың оған қарсы тұру мүмкіндіктері жоқ. Жұмыс орнын ауыстыра

алмағандықтан, осы жүйемен келісіп, сонымен бірге өздерін жағдайдың құлы

ретінде сезінеді. Дегенмен, құл иеленушілік жүйенің дəл осындай ынталандыру

шараларының тиімсіз болуынан жойылғандығы белгілі. Егер жұмыс берушілер

осындай жүйе кедергіге кездестірмейді жəне еңбек өнімділігін төмендетпейді деп

ойласа, онда олар қателеседі. Оған тарихи мысалдар өте көп. Егер де оған айқын

кедергі болмаса да, ынтасы жоқ ұжымның бар екендігі сөзсіз. Ақы төлеудің

осындай жүйесі бар мекемелерде жұмыс жасап жəне кеңес беруші ретінде осы

жүйелермен кезіктім. Мекеме үшін шығындардан басқа олардан маңызды еш нəрсе

де таппадым. Ал шығынға ұшыраушылық қызметкер «айыппұл» əділетсіздігін

ұғынып, оның орнын толтыруға ұмтылуынан пайда болады. Сонымен бірге

қызметкер оны көптеген тəсілдермен жасауы мүмкін (ұрлық, өсек тарату, іріткі

салу, ынталылықтың болмауы, жұмысқа қызығушылықтың жəне еңбек

өнімділігінің төмендеуі) жəне т.б. іске асыра алады.

Сыйақы беру жүйесіне келетін болсақ, мұның өзі көптеген мекемелерде

қызметкерлер үшін əлбетте анық болмайтындығы белгілі. Мекемеде ненің

бағаланатынын, не үшін жəне қандай мөлшерде сыйақы төленетінін олардың

көпшілігі мүлдем білмейді. Сондықтан, кім, қанша жəне неліктен сыйақы алғаны

туралы көптеген əңгімелер туындайды. Сыйақы көбінесе еңбекті лайықты бағалау

құралы емес, ол керісінше қателіктер үшін өтемақы құралы ретінде де болады.

Шымкент қаласында бөлшек сауда нүктелері директорларының бірі өзіне жəне

өзінің қызметкерлеріне бөлінетін сыйақыны ай сайын өзі əрқайсысына бөліп

үлестіретіндігін айтты. Сонымен бірге ол қателік жіберіп сол үшін жазаға

тартылған қызметкерлерді толықтай немесе жарым-жартылай сыйақыдан айыру220

жəне қалған сыйақыны қызметкерлер арасында қайта үлестірген. Командалық

жұмысты бұзылуына, реніштер жəне қызғаныштарды тудырмауға, яғни, компания

саясатын сақтау үшін директор сыйақыны əрқашан тең бөледі екен. Сонымен бірге

қызметкерлердің пікірінше, ол өзінің сыйақы мөлшерін молайту үшін өзгелерді

сыйақыдан айырады.

Басқа, бір жеткілікті ірі компанияда қызметкерлер ай сайын кесте бойынша

осы кезекте кімді сыйақыдан айыратындығы алдын ала шешілетіндігін айтты,

өйткені, басшылықтың пікірінше біреу міндетті түрде жазалануы тиіс.

Əр курсант міндетті түрде мадақталуы, не болмаса жазалануы тиіс.

Əскери даналық.

Сыйақы беріліп жатқан кезде қызметкерлерге жəне жетекшілерге əрбір сыйақы

алушы не үшін сыйақы алып жатқандығы туралы хабарлау қажеттігіне назар

аударғаны жөн. Егер қызметкерлерде сыйақы берілудің əділеттігіне күмəн пайда

болса, онда ол қылықтың орнын толтыруға ұмтылады. Мен осындай ұмтылыстың

екі мысалына куə болдым. Бір жағдайда тұрмыстық бөлмеде сыйақы алғандардың

етігінің ішіне, киімінің қалталарына қышқыл қоспаларын құйса, ал екінші

жағдайда сыйақы алғандар басшылыққа қайта келіп берілген бағалы сыйлықтарды

қайтып алуын өтініп, оларға мұны ұжым кешірмейді деп түсіндірген. Сыйақы мен

марапаттау фактісі жəне оның себептері туралы ұжымға айту керек. Мұның өзі

қалай жұмыс жасау қажеттігі жəне оны не үшін алуға болатындығын анықтайтын

негізгі өлшем.

Өтемақылар, көтермелелер, жаза жүйесі қызметкерлерге де, жетекшілерге де

мекемеде нақты не бағаланатынын көрсетіп, мекеме құндылықтарының жүйесін

қалыптастыратынын ұғынатын уақыт жетті.

Ұжымдағы адамгершілік қағидаларын жиі бұзудың тағы бір мысалы – бұл

қызметкерлерді аттестациялау, бұл жағдайды біздің адамдардың көпшілігі

жақсы біледі. Əрине қызметкерлерді олардың еңбек қабілетіне қарай бағалаған

жөн, мұндағы мəселе мұндай іс-шараның қандай əдіспен атқарылатындығында.

Кеңестік кезеңнен келе жатқан аттестациялаудың бұл моделі көптеген кəсіпорын

жетекшілеріне жақсы таныс. Бірақ біз аттестаттациялауға қалай қарайтын едік,

ұжымдарда оның төңірегінде қандай əңгімелер қозғалатын. Шындығы керек

кеңестік аттестаттациялау көбінесе жазалаушы – тəртіпке салу сипатына ие болды,

жəне қызметкерлердің мəңгіге болмаса да, ұзақ уақытқа рухын түсіруге ықпал етті.

Алайда бүгін де жағдай өзгерді, ал үлгілер болса, одан əрі көбею үстінде. Міне,

содан кейін қызметкерлерде қорқыныш пен күмəн туындап, адамдар өз жұмысы

жəне еңбек ақысы үшін қорқып үрейлене бастады. Біреулерде аттестациялау

алдында жұмыс ауыстыру туралы ойлар пайда болып, біреулер «жедел» емделуге

кетеді жəне т.б. Қызметкерлер де басшылар қазір өздеріне қажетсіздермен есеп

айырысады деген сезім пайда болады. Оның өзі жиі болып тұратындығы сөзсіз, бұл

жөнінде бірнеше мысал келтіргенбіз. Қорқыныш пен үрей келеңсіз жағдайларға,

атап айтқанда, жұмысқа келмеуге, кешігуге, ауруға жəне жұмыстан шығуға

итермелейді. Ұжымдағы мұндай сергелдеңнің қаншалдықты неге221

соқтыратындығын жетекшілер шешуі тиіс. Бұдан келетін зиянды есептеу қиын,

бірақ көзге елестетуге болады. Кейбіреулер мен аттестациялауға қарсы деп шешуі

əбден мүмкін. Жоқ, мен атестациялауды қолдаймын! Тек оларды жүргізудің өзге де

тиімді модельдері мен үлгілері бар. Бірақ жетекшілер жəне кадр қызметкерлері бұл

туралы жеткілікті деңгейде білмейді немесе білгісі келмейді. Ал, қызметкерлерді

бағалаудың осындай үлгісінен мекеме мен акционерлерге тікелей нұқсан келмек.

Дегенмен, бұл бағытта жағымды да мысалдар да бар. Қазақстанның

шығысында орналасқан ірі өндірістік кəсіпорынның бірінші жетекшісі жəне

мажоритарлы акционері мекемеде ұзақ уақыт бойы тума туысқандардың көпшілігі

жұмыс жасайтындығына менен коллективтің көзқарасы қандай болатындығы

туралы сұрады. Егер жетекшілердің бірі – еншілестер, ал басқалары жалдамалылар

болғанда мекемені қалай басқаруға болады? Бұл қызметкердерді ынталандыруға

қалай əсер етеді? Жалақысы тым жоғары емес туысқанының жаңа автокөлік сатып

алуын өзегелерге қалай түсіндіруге болады?

22 Кəсіпорын басшысының мəселені

жете түсінгенін көргеніме өте риза болдым. Жетекші адамгершілік қағидаларын

сақтаудың нəтижесі осы салада үздік мамандардың жұмыс жасайтындығы жəне

өзінің мекемесіне бəсекелестерінен олардың ең жақсы мамандарын алып кетуге

мүмкіндік беретіндігінде.

Бұл бағытта сондай-ақ жағымсыз жағдайлар да аз емес, мəселен,

жетекшілердің əдепсіз қылығы қызметкерлердің мекемеден бəсекелестерге толық

бөлімімен ауысуына соқтырған.

Адамгершілік жəне қызметкерлерді оқыту.

Мекеме ішінде əдептіліктің сақталмауы қызметкерлер оқуы мен дамуының

нашарлауына ықпал етеді. Мұндай мысалдар көп, солардың үшеуіне тоқталайын.

Бірінші мысал. Бірде мені газ толтырылған баллондарды тасымалаумен

айналысатын АҚ жүргізуші – экспедиторларын оқыту мүмкіндіктерін талқылау

үшін шақырған-ды. Тапсырма жүргізушілерді тапсырыс берушілермен сөйлесуді

үйрету болатын, олар жеке секторларда тұратын қарт адамдар еді. Бір қарағанда,

тапсырма өте қарапайым сияқты, бірақ мен оқу басталмай тұрып сол

жүргізушілермен кездесуді ұйымдастыруды өтіндім. Маған дербес бөлімшелердің

біреуін ұсынды. Дербес бөлімше жетекшісімен кездесу уақыты туралы алдын-ала

келісіп алдық. Дегенмен, межеленген уақытта екі рет келіп, оны орнынан таппадым

жəне кездесуді басқа уақытқа ауыстыру туралы ол өтінген де жоқ, келтірілген

қолайсыздық үшін кешірім де сұрамады. Бұл фирмада тренинг өткізуден бас

тарттым, менің түсінігімше, егер де жетекшілердің өзі осындай қылық көрсетсе,

онда жүргізушілерді оқытудың қажеті жоқ, бос нəрсе екенін түсіндім. Мінез-құлық

үлгісі үнемі олардың көз алдында тұр емес пе?!

Қалған екі мысал екі ірі мұнай компаниялары бөлімшелерінде тренинг жүргізу

тəжірибесінен алынды. Олардың біреуінде тренинг нақты түрде үзілді, екіншісінде

– тренингті болдырмауға деген белсенді түрдегі əрекеттер жасалып, талаптар

қойылды. Оның себебі қарапайым да, күрделі еді. Іс ашығын айтқанда, тамыр-

22 Мəшине оған сыйға берілген болатын.222

таныстықтан ушықты. Бірінші жағдайда барлығы, ал екінші жағдайда

қатысушылардың екеуі жоғарыдағы тамыр-таныстарына сүйенді. Сонымен,

мұндай жағдай неге алып келеді? Егер лауазымға еңбек ақы немесе өзге де

жетістіктерге осындай «жолмен» қол жеткізуге болатын болса, онда мұндай

қызметкерлердің оқуының ешқандай мəні жоқ. Олар бір лауазымдық орынға

қажетті уақыт отырып, ал содан соң ауысады (дұрысында оларды өзгесіне

«ауыстырады»). Мұның өзі тым қорқыныштысы емес те шығар, өз бетімен жүрсе,

жүре берсін. Дегенмен де, бұл күрделі мəселе. Мұндай адамдар өз мəртебесін

өзгелерге өз еңбегімен алынғандай етіп көрсеткісі келеді. Сонымен бірге олар бұл

үшін бір нəрсе жасауға құлықсыз. Ең оңайы өзгелердің дамуына қайткенде де

мүмкіндік бермеу. Ал оқыту кезінде кəсіптік жағынан өзгелерден бəсеңдігін біліп,

оқу процессін бұзуға, бірақ өзінің түрін сақтап қалуға бейім.

Жоғарыда сипатталған екі жағдайды осындай қызметкерлердің

жетекшілерімен талдау – жетекшілердің мұны оларды басқаруға толық

қабілетсіздігін көрсетті. Осындай ұстаныммен жинақталынған бөлімшелердің

дамуы жəне сəтті болуы күмəнді, ал мұның өзі жалпы бизнестің тиімсіз

болатындығын, акционерлердің барлығын жоғалтандығын көрсетеді. Тағайындауға

қатысы жоқ миноритарлылар жəне өздерінің туысқандарын жұмысқа

орналастыруға көмектескен мажоритарлылар да қиындыққа тап болады.

Адамгершілік жəне сыртқы клиент

Ең алдымен, «клиент» деген сөзге анықтама беру қажет. Осы жағдайда

іскерлік қарым-қатынасқа қатысы бар кез-келген адамды немесе мекемені айтқым

келіп отыр. Бұл бізге қызмет көрсететін мекеме жəне тұтынушы мен біздің

жабдықтаушыларымыз да болуы мүмкін. Біз олармен тауарлармен, ақпаратпен

немесе ақшамен жəне табыстармен айырбас жасаймыз, өйткені олардың барлығы

дерлік біздің клиенттеріміз.

Клиенттермен қатынастағы əдеп мəселесі жөнінде мен алғаш рет Қазақстанның

Ұлттық Банкінің Зейнетақы қорында жұмыс істеп жүрген кезімде кезіктім. Бізге

өзге қорлардың қызметкерлері жұмыс іздестіру мəселесімен жиі хабарласатын.

Бəсекелес қордың бір қызметкері оларда жұмыс жасау мүмкін еместігін айтып

берді. Қор клиенттері өкілдіктерге бірден ұрысқа бейімделіп келетін көрінеді.

Содан шу, ұрыс басталады, мұндай жағдайдың себебін түсіндіруді одан

сұрағанымда, бəрі айдан айқын болды. Бұл қор салымшыларды тартудың орынсыз

əдістерін пайдаланған. Кəсіпорындардың бірінші жетекшілері арқылы

қызметкерлердің осы қорға өтуге, олардың құқықтарын бұзып мəжбүрлеген.

Салымшылар осындай сəйкес көңіл күйде өз мəселелерімен өкілдіктерге келетін

болған. Қорытынды қарапайым, қазіргі уақытта бұл қор жоқ, ол басқа қормен

қосылып кетті. Осылайша біріккен екі қордың қызметкерімен сөйлесе тілдесіп мен

келесі жағдайды білдім, біріккеннен кейін де жаңа құрылымда сол баяғы қатынас

басымдылыққа ие болған.223

Бір немесе екі аптадан көп уақыт өтпей қызметкерлер сатып алушыларға

компания өз қызметкерлеріне қандай қатынаста болса, сондай қатынас

құрады. Сэм Уолтон, Wal-Mart негізін қалаушы.

Бұдан басқа екі мысал да өте ұқсас. Жоғары технологиялық жабдықтарды

бөлшек жəне көтерме бағамен сатумен айналысатын бір фирмада сату бойынша

тренинг өткіздім. Екі топты екі күннен оқыттым. Бірақ сату техникаларында қызық

тақырыптардың көп болуына қарамастан, топтағылар үнемі мені клиенттермен

дауларды шешу туралы тақырыптарға тартатын. Жағдайларды талдау жəне

қатысушылардан сауалнама алу-сату бөлімінде кез-келген бағамен сату нормасы

қалыптасқан деген ойға алып келді. Сонымен бірге сатуды мақсат еткен сатушылар

өнім сапасына қатысты жоғары сенімді қалыптастырады. Өнім жоғары

технологиялық болғандықтан, ретке келтіру жəне жұмыс жасау қабілетін талап

етеді, арнайы дайындығы жоқ, қарапайым клиенттер пайдаланғанда оның

жұмысында істен шығып тұрып қалулар əдеттегі іс. Бірақ өте үлкен сенімдер

қалыптастырылғандықтан, клиент бірден дау шығаруға дайын тұрады. Кейін осы

компанияның өнімі туралы оның ірі тапсырыс берушілерінің пікірін

сұрастырғанмын. Олардың барлығы оның сапасының өте төмен екендігін айтты.

Алайда, ондағы сапа стандартты екеніне сенімдімін, тек клиенттердің оған деген

үміті тым жоғары етіп қылаптастырылған. Сол жағдай туралы жетекшілерге

ұсыныстар да жазғанмын.

Мен осы тренигтерді аяқтауды үлгермей жатқанда дəл осындай мəселемен

Қарағанды қаласындағы бір мекеме иегері хабарласты. Айырмашылығы, бұл

жағдайда қожайын мəселені түсінді.

Адамгершілік жəне инвесторлар

Қазақстан үшін, көптеген бірақ барлық қазақстандық акционерлік қоғамдар

үшін емес, сыртқы жəне ішкі нарықта банктерден емес инвесторлардан капитал

алудың маңыздылығы артуда. Акциялар мен облигациялар эмиссиясы болады, тек

қана нарықта кімнің қағаздары сатып алынады? Инвестор салынған қаражаттың

қорғалуын қалайды, сонымен қоса оның дивидендтер алып келуін немесе

компанияның нарықтық құнының дамуына жол ашуын қалайды. Меншікті кімнің

сақтай алатындығын жəне көбейте алатындығы туралы алдын-ала сенімді түрде

айту мүмкін емес. Бірақ бұл жағдайда потенциалды инвесторлар өзге факторлар

негізінде өз таңдауларын жасайды. Бүкіл əлемде мұндай факторлардың бірі əдеп

нормалары мен ережелерін мекеме ішіндегідей акционерлерге, салымшыларға,

сыртқы клиенттерге де қатысты сақтау болып есептелінеді. Əлемдік қаржы

рыноктарында ірі займшылар əдеп пен адамгершілік қағидалары инвестиция

тартудағы ең басты құрал екендігін бұрыннан ұғынған. Сондықтан да олар ішкі

əдеп кодекстерін жасап жəне енгізуде. ТМД аумағындағы көптеген ірі несие

алушылардан инвесторлар осыны талап ете бастады.

Мемлекеттік ірі монополист компанияның маркетинг бөлімінің бастығымен

сөйлескенмін. Оның айтуынша, маркетинг жəне қоғаммен байланыс іс-224

шараларының қажеттілігін басшылыққа түсіндіру өте қиын. Дегенмен, мемлекеттік

АҚ-ға ерте ме немесе кеш пе инвестициялар қажет болатындығы сөзсіз. Егер де

жауапкершілігі бар əлеуметтік жəне əдепті корпоративті азамат имиджі құрылысын

қазірден бастамаса, онда олардың қағаздарын, облигацияларын кім сатып алмақ?

Адамгершілік жəне даму.

Менің ойымша, корпоративті мəдениет құрылысы, іскерлік əдептілік

нормаларын сақтау корпоративті басқарудың өте маңызды құралы болып

табылатындығын дəлелдеуге жоғарыда келтірілген мысалдар жеткілікті сияқты.

Егер де жетекшілер, қызметкерлер, клиенттер, инвесторлар жəне өзге де мүдделі

тұлғалар мекеменің жоспарларына, оның дамуына қолдау көрсетуін қаласақ, онда

осы адамгершілік қағидаларын қалыптастырумен, мекеменің іскерлік мəдениетімен

айналысқан жөн.

Мұндай маңызды мəселелермен кəсіпорындар, мекемелер көбірек айналысу

үстінде. Корпоративті мəдениет құрылысындағы мəселе акционерлер мен

директорлар кеңесі болып табылады, ал оған жетекшілер көмектеседі. Ұжымдық

мəдениет жүйесін жұмысшылар қызметі қолдайды.

Корпоративті басқару кодексі жəне əдеп кодексі акционерлік қоғамдағы

ұжымдық басқарудың мəдениет квинтэссенциясы болып табылады.

66. Корпоративті басқару кодексінің шығу тарихы

Корпоративті басқаруға байланысты көптеген мəселелер заңдық түрде емес,

заң шығарушы саладан басқа этикалық, ұйымдастырушылық түрде болады.

Корпоративті басқару кодексі – бірлескен қарым-қатынастардың тəртібін

реттейтін жəне белгілейтін ішкі нормалар мен стандартты ерікті қабылдайтын

жинақ.Оның құрылымы бірлесіп басқару процесінің негізгі компонентін көрсетеді

–акционерлердің құқығы, ақпаратты ашу, жалпы жиналысты дайындау мен

жүргізу, директорлар кеңесінің қызметі мен қалыптасуы, менеджмент қызметін

бақылау, компанияның ішкі құжаттары, ішкі бақылау механизмі, ішкі аудит,

негізгі бірлесу жаңалықтарымен байланысты шешімдер (эмиссия, қосылу мен

тарту, ірі сатып алулар, мүдделі келісім жасау жəне т.б.), негізгі мүдделі топтың

рөлі (акционерлер, менеджерлер, кредиторлар, федералды жəне жергілікті

биліктер, қызметкерлер құрамы жəне т.б.), бірлесіп басқаруға байланысты

дауларды шешу.

Кодекстің мақсаты:

· акционерлердің барлық мүдделерін өздеріне тиісті акция пакеттерінің

көлеміне қарамай қорғау;

· ішкі инвесторлардың кіру мүмкіндігін кеңейту;

· қоғамның əртүрлі қадағалаушы жəне реттеуші органдарымен тиімді

қарым-қатынастарының бірыңғай формалды негізін құруға, сонымен бірге

қадағалау мен реттеу жүйесін жетілдіруге алдын ала жағдай жасау;

· мыналар арқылы акционерлер мен қоғам сенімін нығайту:

- қоғамның орындаушы органы мен директорлар кеңесі мəжілісінің,

акционерлердің жалпы жиналысын өткізу рəсімін толық жетілдіруге;

- қоғам қызметінің «айқындығын» жəне олардың ішкі қаржылық

бақылау жүйесін жақсарту;

- қоғамды басқарудағы директорлар кеңесінің рөлін дамыту;

Поиск по сайту: