Вопрос 2 диагностический подход к процессу набора и отбора кадров

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является набор и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия. Система подбора персонала состоит из следующих элементов и процессов [31, С. 225]:

1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор. Инициатором создания вакансии может быть руководитель любого уровня, ключевым участником этого процесса всегда обязательно является служба персонала, поскольку в отличие от любого функционального руководителя, она обладает видением целостности бизнес-системы и способна откорректировать формируемую вакансию в соответствии со стратегией предприятия. Именно поэтому на описании вакансии и заявке на подбор персонала директор по персоналу обязательно ставит свою визу.

2. Процесс привлечения кандидатов на вакансию. Определение источников и способов работы с ними. Разработка и проведение, рекламной кампании для привлечения необходимых специалистов.

3. Процесс отбора кандидатов. Разработка и проведение конкурсного отбора, оценки и принятие решений по кандидатам.

4. Процедура найма. Оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации.

5. Завершение подбора. Прохождение специалистом испытательного срока. Окончанием подбора можно считать лишь момент успешного завершения прохождения специалистом испытательного срока. Таким образом, процесс подбора персонала пересекается с процессом адаптации.

Все перечисленные элементы необходимо выстраивать в систему, посредством эффективного взаимодействия всех участников и строго отвечающую потребностям бизнеса организации. Тогда это будет система подбора персонала, а не разрозненные нескоординированные действия, в результате которых задача по подбору решается не эффективно, страдает имидж организации как работодателя, кандидат уходит с дурным впечатлением о предприятии, а бизнес остается с неудовлетворенной потребностью.

В то же время, как показали исследования, при формировании эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем [8, С. 33-36]:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

В рамках данной работы рассмотрены факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала [30,С.39-40]:

Внутренние факторы:

1. Стратегические цели компании, структура бизнеса организации.

2. Кадровая политика предприятия относительно привлечения специалистов, которая влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Например, в основе кадровой политики может быть заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и «выращивание» их под специфику бизнеса организации. Это означает, что система подбора персонала должна базироваться на методе Preliminaring и быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва.

3. Структура персонала организации. Комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность и т.д.

4. Структура и объем потребности в персонале. Уровень текучести кадров.

5. Наличие (состояние) или отсутствие системы обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва.

6. Система мотивации персонала.

7. Система социально-экономической и психологической поддержки персонала.

8. Состояние охраны труда, техническое оснащение и условия работы.

9. Уровень компетентности руководителей структурных подразделений.

10. Сезонность бизнеса организации.

11. Бюджет на подбор персонала

12. Имидж организации. Имидж в целом и как работодателя – в частности. Это разные сущности, поскольку предприятие может иметь крайне привле­кательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.

Внешние факторы:

1. Состояние рынка труда. Соотношение спроса и предложения. Уровень зарплат. Структура безработицы. Отраслевые индикаторы. Бизнесы-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда). Бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал). Бизнесы-доноры (обладающие потенциально привлекательным персоналом). Демографическая ситуация.

2. Состояние законодательства, диктующего условия рынку труда. Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внутренних. Но, во-первых, они очень емкие, а во-вторых, практически не поддаются воздействию, т.е. их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообразующие предприятия, которые фактически формируют рынок труда в своем регионе.

Система персонала выстраивается по законам построения бизнес-процессов, т.е. вся система подбора персонала, по сути, один многофакторный бизнес-процесс, «владельцем» которого является директор по персоналу. Также необходимо отметить, что руководство предприятия может по-разному решать вопрос подбора персонала: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг – это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации [33, С. 79]. Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям М.И. Магура относит следующие [19, С. 102-103]:

1. Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.

2. Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

3. Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников. С.К. Мордовин считает, что на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи [23, С. 77].

При опоре на внутренний рекрутинг организация создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации. Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам – собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг – это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

Основные этапы организации процесса внешнего отбора приведены на схеме в Приложении 1 [32, С. 111]. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

Основные достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая сводная таблица, представленная в Приложении 2 [36, С. 44]. Данные таблицы Приложения 3 показывают, насколько эффективен тот или иной метод подбора персонала, в зависимости от особенностей внешнего или внутреннего рекрутинга [13, С. 28].

По результатам проведенного анализа нами сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала:

1. Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

2. Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

3. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом они должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить большую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

4. При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

5. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата. Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

6. В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.

7. При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя приемы мотивации и приходя к формированию команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

8. Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

Поиск по сайту: