Бюджетирование как инструмент гибкого развития предприятия СКСиТ

§ 2.2.1.1. Три источника и три составные части бюджетирования на предприятии.

Для того чтобы осуществлять настоящее внутрифирменное бюджетирование нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:
1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля, распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов.
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов, но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов, кроме того по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям, а не только для юридического лица в целом.
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.
План действий по постановке системы бюджетирования:
1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.
2. Принципы бюджетирования в компании.
3. Изучение методологии бюджетирования.
4. Анализ финансовой структуры.
5. Определение видов бюджетов.
6. Определение бюджетных форматов.
7. Утверждение бюджетного регламента.
8. Распределение функций в аппарате управления.
9. Составление графика документооборота.
10. Автоматизация бюджетирования.
Рекомендации по технологии формирования бюджета для структурных подразделений компаний.
Исходя из философии сотрудничества в управлении, менеджеры всех уровней вносят свой вклад в подготовку бюджетов. Некоторые статьи бюджета являются постоянными, но другие, такие как деньги на поездки, гораздо более подвержены изменениям. Частью подготовки бюджета является подготовка точных расчетов того, сколько денег необходимо для покрытия расходов. Во что обойдется каждая статья определяется на основе как прошлого опыта, так и ожидаемых изменений в предстоящий бюджетный период.
Следующей частью работы по подготовке бюджета является необходимость убедить других в том, что эти расходы являются и законными, и важными. Рекомендации по формированию бюджета:
1. Определите, что необходимо для вашего сервиса или услуг и продукции. Особенно это важно для отделов, не занятых непосредственно в производстве. Узнайте, что другие отделы в организации хотели бы, чтобы ваш отдел выполнил. Легче получить фонды на «популярное», чем «непопулярное» дело.
2. Определите внутренних конкурентов на фонды. Будьте готовы документально подтвердить свое преимущество на бюджетные ассигнования и вытеснить конкурентов. Возможно, будет необходимо превосходить их в течение всего года.
3. Установите реальный бюджетный показатель. Предположим, вашему отделу в прошлом году определили 5% от бюджета всей системы. В течение года ваш отдел не увеличил свою производительность, и объем услуг был стабилен. Просить 5% бюджета снова в этом году было бы реально.
4. Начните процесс формирования бюджета по возможности раньше. Не нужно ждать, пока вы получите извещение о том, что «формирование всего бюджета будет закончено через 2 недели». За 30 дней до того, как это извещение обычно поступает, начните рассчитывать, что вы надеетесь выполнить в следующем году и сколько это будет стоить. Во многих случаях полезно начать формирование бюджета за год.
5. Предоставьте обоснование ваших бюджетных требований. Важно дать подробное и конкретное обоснование. Вы должны предоставить разумное объяснение вашему предполагаемому бюджету. Обоснование может включать:
1) список текущих усовершенствований в вашем отделе;
2) список важных обязанностей и функций, осуществляемых вашим отделом;
3) данные, подтверждающие тенденции к увеличению рабочей нагрузки вашего отдела в течение последних лет;
4) документацию по долговременным обязательствам со стороны менеджмента высшего уровня по программам вашего отдела.
6. Предоставьте обоснование того, как новые программы отражаются на ваших расходах. Например, введение компьютерного набора означало бы, что ваши компьютерные картотеки должны быть усовершенствованы.

Поиск по сайту: