Положение конкурентов на рынке и конкурентные стратегии

Считается, что на любом рын ке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания.

1. Лидер рынка. Это компания с наибольшей долей рынка, которая удерживает свою позицию за счет расширения общего рынка. Возможно, для этого она находит новое применение своих продуктов или увеличивает свою долю рынка (проникновение на рынок), например с помощью агрессивной рекламной кампании. Такие фирмы, занимающие на своих рынках лидирующие позиции, должны соблюдать баланс между политикой завоевания новых покупателей и защитой имеющихся позиций.

2. Претенденты на лидерство. Эту позицию занимают одна или несколько компаний, не являющихся лидерами, но активно стремящихся к увеличению своей доли.

3. Быстро развивающиеся. Это не самые крупные компании, но они растут и пытаются отвоевать себе часть рынка. В ближайшей перспективе они не претендуют на лидерство, но своих успехов добиваются за счет потерь конкурентов.

4. Подражатели. Компании с небольшой долей рынка, не обладающие достаточными ресурсами, рыночной позицией, исследованиями, разработками и стремлением стать претендентом или тем более лидером. Вместо этого они довольствуются своим положением и концентрируют свои усилия на ограниченном рыночном пространстве.

5. Занимающие рыночные ниши. Это компании, которые специализируются на определенном рынке, продукте или покупателях, нашедшие безопасный и прибыльный сегмент. Когда рынок достигает зрелости, усиление конкуренции заставляет основных производителей также выходить на эти сегменты, создавая угрозы ранее занимавшим их фирмам. В таких условиях компании, направляющие все свои ресурсы на обслуживание только одной ниши, могут оказаться особенно уязвимыми.

Конкурентные позиции важны, так как они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится отражать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство действуют активно, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников: лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа «и я тоже»: они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет необходимых средств для агрессивной борьбы. Таким образом, различают наступательные и оборонительные стратегии, а также стратегии фирм-подражателей и занимающих рыночные ниши.

1. Виды оборонительных стратегий. Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рынка. Оборону, однако, не следует рассматривать как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Оборонительную роль должен исполнять только лидер рынка, но даже ему придется комбинировать оборону и наступление. Фирмам следует помнить, что занять оборонительную позицию вовсе не означает быть статичным; они должны быть готовы развернуться и ответить на агрессивные маркетинговые шаги конкурентов. Существует несколько вариантов обороны:

1. Возвести укрепления вокруг сильных позиций. Для этого компания должна полностью понимать свои истинные сильные стороны (например, торговые марки) и предпринимать упреждающие действия по их сохранению. Например, лидеры могут многого добиться, используя заложенные в свое название традиции. Они могут изменить свою политику, применив марку ко всем выпускаемым продуктам.

2. Защитить слабые места. Уделять внимание слабостям иногда мешает маркетинговая тактика, которая нацелена на другие аспекты продуктового предложения. К примеру, поставщик дорогих электронных комплектующих может подчеркивать в своих маркетинговых мероприятиях их высокое качество.

3. Быть мобильным и готовым к бою. Компании должны быстро разрабатывать новые рынки, выпускать новые продукты и использовать возможности.

4. Сконцентрировать ресурсы на сильных областях. Компания может отказаться от стратегии роста «рынок/продукт» в случае крайней необходимости. Может оказаться более целесообразным сосредоточиться на областях, в которых компания сильна, и тем самым сконцентрировать ресурсы. При этом не должно оставаться слабых областей, что позволило бы конкурентам выйти на основные рынки.

2. Виды наступательных стратегий. Наступательные стратегии обычно применяют претенденты на лидерство и быстроразвивающиеся, т.е. компании, которые не занимают на рынке позицию лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Считается, что наступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим риском, чем атака на лидера, но это зависит от того, насколько укреплена позиция последнего. Атакующая фирма должна представлять себе, какую опасность представляет для нее противодействующий, богатый ресурсами лидер. Если она решит идти на него в наступление, то прежде нужно найти слабое место в силе лидера и сосредоточить усилия в этом направлении. Атака узким фронтом повышает шансы на успех. Претендент на лидерство должен быть уверен, что у него есть ресурсы для поддержания атаки в течение необходимого времени. Применяются следующие виды наступательных стратегий:

1. Лобовая атака. Фронтальный метод атаки во многом является самым сложным, и выдержать его могут только самые мощные претенденты на лидерство. Суть атаки заключается в повторении действий лидера удар за ударом в отношении какого-либо аспекта маркетинговой программы (например, супермаркеты ведут между собой ожесточенную ценовую войну). Но многие, кто избирает этот путь, терпят поражение.

2. Фланговая атака или атака слабых мест. Этот подход требует, чтобы претендент нашел свои основные силы и слабости и сопоставил их с силами и слабостями лидера. Все усилия направляются на те сферы, в которых лидер имеет слабые позиции.

3. Атака с целью окружения. Иногда конкурента можно сокрушить, атакуя его сразу в нескольких направлениях, например, объединив программу продвижения с выпуском нового продукта.

4. Партизанская атака. Данный тип наступления не может быть крупномасштабным или длительным. Он представляет собой непредсказуемые, циклически повторяющиеся, неожиданные для конкурентов действия.

5.Обходной маневр. Это стратегия маневрирования, а не непосредственного столкновения с конкурентами. Обход предполагает, например диверсификацию деятельности, переход на новые географические рынки, переход к новым технологиям.

3. Стратегии фирм-подражателей. Хотя у подражателей и могут быть свои возможности, зачастую они очень уязвимы для атак более крупных конкурентов. Чтобы свести риск таких атак к минимуму, фирмы-подражатели должны тщательно сегментировать рынок, концентрируясь только на тех областях, на которых они могут бороться. Также полезно будет придерживаться принципа специализации, а не диверсификации, чтобы не получилось распыления ресурсов. Это значит, что основной упор должен делаться на прибыльность, а не увеличение продаж. Максимально эффективное использование исследований и разработок также говорит о том, что ресурсы применяются в нужном направлении.

4. Стратегии фирм, занимающих рыночные ниши. Фирмы, занимающие рыночные ниши, на многих рынках являются самыми уязвимыми. Для достижения успеха они должны избегать соперничества с другими организациями, особенно когда рынок достигает стадии зрелости. Для этого нужно найти безопасные сегменты. Обычно это области, которые крупные компании не рассматривают как заслуживающие внимания. Безопасность достигается путем специализации на конкретном рынке, покупателях или маркетинге-микс. Следует, однако, избегать чрезмерной приверженности одной рыночной нише и стремиться завоевать сильные позиции сразу в нескольких. Тогда если на один сегмент-нишу будет произведена мощная атака, будет возможность переключить ресурсы на другие.

Вне зависимости от типа рынка очевидно одно: нужно иметь представление о стратегиях конкурентов. Многие компании достаточно предсказуемы, и построение профиля их деятельности позволяет спрогнозировать вероятную реакцию на ваши шаги. Одна из потенциальных сложностей при изучении конкурентов состоит в том, что менеджеры, хотя и знают множество сведений о конкурентах — из случайных разговоров, заметок в прессе, от дилеров, торгового персонала, не спешат использовать их в своей деятельности.

При сборе сведений о конкурентах особое внимание следует уделить следующим аспектам:

- деятельность по выпуску продуктов и ценообразование;

- изменения в составе дилеров и обслуживании покупателей;

- крупные покупатели и изменения в составе покупателей;

- наиболее вероятная реакция на действия компании;

- реакция на изменения в торговой среде.

Любая компания имеет три основы, или возможности, для эффективной конкурентной борьбы. Организация, которая не владеет какой-либо из них, не будет иметь потенциала для отражения атак конкурентов.

Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.

Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод продвижения марки, система распределения или ценообразования. То есть компания предлагает широчайший ассортимент продукции и охватывает множество регионов.

Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.

Поиск по сайту: