 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
2 типа информации, используемой в процессе принятия стратегических решений:
1) в большинстве случаев можно выявить четкие тенденции (например, исходя из анализа демографической статистики), на основе которых компания сумеет определить потенциальный спрос на свою будущую продукцию.
2) если проведены надлежащие исследования, появляется возможность прояснить факторы, ранее считавшиеся неопределенными, — получить сведения об эффективности внедрения современных технологий итп
Остаточная неопределенность - которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов (итоги еще не завершившихся дебатов)
| Влияние и роль | Действия менеджеров | Методы и инструменты для составления прогноза | |
| 1: Достаточно точно прогнозируемое будущее | На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. | Достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. | Для составления прогноза используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и так далее. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий. |
| 2: Альтернативные варианты будущего | Будущее - один из ряда обособленных сценариев. С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. | Необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. | Сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. 2) схема анализа для оценки риска и доходности 3) изучение тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из сценариев будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Пример: когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. (на олигополистических рынках планы конкурентов по расширению производственных мощностей, где решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников и каждый из возможных вариантов вполне ясен, но не предсказать, какой из них будет реализован) |
| 3: Диапазон возможных вариантов будущего | Определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, но при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. | Менеджерам стоит ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность управления более чем четырьмя— пятью вариантами затрудняет принятие решений. Так же необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. Нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Это позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, определить риск реализации стратегии. | Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Цель - поиск отправных точек внутри диапазона. С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская компания, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. |
| 4: Полная непредсказуемость | Неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно). | Менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем, сумеют выявить основное направление развития рынка, некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях. Руководствуясь такими индикаторами, менеджеры будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать стратегию по мере поступления информации. Определить тенденции дальнейшего развития рынка можно посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. | Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. Пример: Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта компания столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и так далее. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально. |
Поиск по сайту: