 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Дивизиональная организационная структура
Дивизионнальная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
- продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
| Необходимо использовать делегирование в более низшие подразделения. Это позволяет подразделениям частично или полностью взять ответственность за реализацию проектов на себя. Как результат – высшие органы управления направлены на решение только стратегических задач. Преимущества: Является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям окружающей среды Недостатки: Рост расходов на управленческий персонал Сложность информационных связей Необходимость усиления контроля |
Матричная структура управления
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.
| Преимущества: Ускорение внедрения инноваций Гибкость Возможность использовать интеллектуальный потенциал основных специалистов Персональная ответственность руководителя за результаты работы Недостатки: Двойная подчиненность, нарушение принципа организации Файоля – принципа единоначалия Высокий уровень конфликтности Сложность информационных связей Особое внимание стоит обратить на создание малых групп для реализации проекта через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям. |
- 4 -
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура должна быть более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие требования формирования эффективных структур управления:
| Уменьшение числа уровней управления; Ориентация всей текущей работы на запросы потребителей; Быстрая реакция на изменение внешней среды; Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; Приведение управленческих задач в соответствии с принципами комптентности и ответственности; Обязательное распределение ответственности не за определенную сферу, а за определенный процесс; Способность к целеориентированной самоорганизации и активности; |
Исходя из требований, можно сформулировать основные правила создания организационной структуры управления:
- организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;
- схема организационной структуры должна быть обозрима;
- каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
- информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
- линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;
- координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
- окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития;
- функции линейного руководства и функциональных под-разделений должны быть разграничены.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
| Формирование общей структурной схемы(аналитическая стадия, требующая изучения существующей практики и требований к построению орг. структур). При этом, определяютсся главные характеристики организации, выделяются основные бизнес-процессы и направления, по которым должны быть осуществлены углубленное рассмотрение организационной структуры и основных её важнейших элементов и связей. Проектирование Тут методический подход: Метод аналогии (опыт в проектировании структур в аналогичных организациях) Экспертный (базируется на изучении нескольких предложений специалистов-экспертов) Структуризация целей (выработка системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой). В этом случает орг. Структура строится на основе системного подхода. Метод организационного моделирования (позволяет четко сформулировать критерии оценки, степень рациональности организационных решений) Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается анализ организационных решений всеми подразделениями аппарата управления, что требует пересмотра распределения конкретных задач и построения внутриорганизационных связей. Организационный регламентация организационной структуры, предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, всей необходимой документации, процедур управленческой деятельности. |
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемыми - органиграммами. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения.
Поиск по сайту: