Внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность в изменениях, их оценка

Глава № 2. ДИАГНОСТИКА ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ И ИХ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

Внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность в изменениях, их оценка.

Потребность в изменениях должна ощущаться в организациях как одна из непреложных истин, как некая базовая ценность, источник устойчивого развития. Если сегодня все идет хорошо, и есть желание заниматься только повседневными делами, то исподволь, незаметно нарастает угроза стагнации, и в последующем конкурентного отставания. Не смотря на то, что потребность в изменениях проявляется внутри организаций, наиболее значимые факторы диктуются внешним окружением. Считается, что внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность в изменениях, разграничиваются способностью членов организации формировать и управлять этими факторами. Одна из распространенных классификаций внешних факторов приведена в таблице. 2.1.

Табл. 2.1

Социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы обозначают аббревиатурой СТЭЭП (STEЕP) факторы. Приведенное в табл. 2.1 содержание факторов не является всеобъемлющим, можно привести еще примеры, показывающие, как изменение внешнего окружения определяет необходимость активного реагирования со стороны организаций.

Но не только извне исходят вызовы, диктующие организациям и коллективам требования по совершенствованию всех сторон деятельности с целью повышения эффективности работы. И у руководства, менеджеров и у простых членов коллектива возникают желания изменений, исходящие из собственных целей и представлений об успешной деятельности. В качестве примеров можно привести:

● стремление к повышению производительности;

● намерение улучшить качество производимых товаров или услуг;

● желание менеджеров повысить мотивацию сотрудников, улучшить дисциплину, снизить текучесть кадров;

● ощущаемая потребность сотрудников в повышении зарплаты, в карьерном росте.

Очевидно, что список можно продолжить, включив в него, например, потребность в улучшении условий труда и еще ряд факторов. Так как внутренние факторы, порождающие изменения могут контролироваться организацией, возникает возможность управлять ими. Предложены три подхода к генерации внутренних факторов, влияющих на потребность в изменениях.

1. Подход «сверху-вниз».

Это традиционный подход в тех организациях, где основную роль в принятии решений, в выработке направлений развития и совершенствования играет руководство, и высший менеджмент. Основная часть сотрудников является исполнителями, от которых зависит качество реализации принятых решений. Такой подход трудно признать демократичным, но и он может приводить к успеху в определенных условиях. Прежде всего, это высокий уровень руководства, его убежденность, авторитет у сотрудников. Кроме того, в условиях дефицита времени, когда нужна быстрая реакция, когда от энергичных мер могут зависеть ключевые составляющие успеха организации, подход «сверху-вниз» является единственно возможным. Сказанное определяет ограниченную сферу применения такого способа установления потребности в изменениях. Негативные последствия, связанные с тем, что мнение сотрудников зачастую не учитывается, может рождать скрытую оппозицию и противодействие, которые ставят под сомнение окончательный результат.

2. Подход «снизу-вверх».

В организации может возникнуть ситуация, когда руководство плохо представляет себе пути решения проблем, связанных с изменениями. Может существовать различное понимание ситуации менеджерами и рядовыми сотрудниками. В этом случае возникает необходимость поиска новых идей внутри организации. Наиболее естественным образом этот подход реализуется в том случае, если существуют организационные предпосылки, такие как кружки качества, группы локального содействия, группы инициатив по полномочиям, выполнению работы. В ином случае следует учитывать, что выработка предложений «снизу» занимает достаточно много времени, так как требует обширных консультаций, согласований, оценок. Удачная реализация этого подхода приводит к видимому улучшению обстановки в коллективе, ощущению причастности членов организации к общему делу, повышению их самооценки. Вместе с тем, если возникает ощущение, что предложения и рекомендации «снизу» игнорируются, то разочарование людей и потеря энтузиазма значительно осложнят работу. Подход «снизу-вверх» хорошо реализуется в организациях с демократическим стилем управления при наличии достаточного времени на подготовку изменений.

3. Экспертный подход.

При таком подходе руководство организации обращается к специалистам, обладающих знаниями в области проведения изменений, с заданием произвести анализ положения и предложить варианты решений проблем, требующих новых подходов и изменений. Обращение к внешним экспертным организациям позволяет получить быстрые и экономные способы проведения изменений, не отвлекая руководство и персонал от повседневной работы. Предпочтительно, чтобы эксперты предоставили несколько вариантов решения проблем, отличающиеся темпами проведения изменений, затратами ресурсов, потребности в переобучении людей. Важным моментов является то, что окончательное решение должно исходить не от экспертов, а от руководства организации. Если же эксперты являются членами организации, то нужно следить за тем, что бы принятые решения соответствовали целям организации.

4. Совмещение подходов.

В реальной жизни при подготовке и проведении изменений используются элементы разных подходов. В какой мере преобладают те или иные черты зависит от конкретной ситуации. Имеет значение резерв времени, способы общения и передачи информации, стиль управления, культурные особенности организации.

Поиск по сайту: