АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность в изменениях, их оценка

Читайте также:
  1. VI. Загрузка данных на внешние носители
  2. А) Внешнее течение и внешние порядки такой жизни
  3. Анализ прибыли и рентабельности, факторы, влияющие на их величину.
  4. Б 2 Понятие профессиональной деструкции. Факторы, влияющие.
  5. Бог отвечает на наши искренние внутренние стремления, наша религиозность не производит на Него никакого впечатления.
  6. Важнейшие внешние особенности ангелов
  7. Вают внешние условия, такие как состояние грунта, характер местности,
  8. Виды предприятий розничной торговли. Факторы, которые лежат в основе классификации розничных магазинов.
  9. ВНЕШНЕЕ ТЕЧЕНИЕ И ВНЕШНИЕ ПОРЯДКИ ТАКОЙ ЖИЗНИ
  10. Внешние вызовы
  11. Внешние и внутренние грехи
  12. Внешние и внутренние побуждения

Глава № 2. ДИАГНОСТИКА ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ И ИХ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

Внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность в изменениях, их оценка.

Потребность в изменениях должна ощущаться в организациях как одна из непреложных истин, как некая базовая ценность, источник устойчивого развития. Если сегодня все идет хорошо, и есть желание заниматься только повседневными делами, то исподволь, незаметно нарастает угроза стагнации, и в последующем конкурентного отставания. Не смотря на то, что потребность в изменениях проявляется внутри организаций, наиболее значимые факторы диктуются внешним окружением. Считается, что внешние и внутренние факторы, влияющие на потребность в изменениях, разграничиваются способностью членов организации формировать и управлять этими факторами. Одна из распространенных классификаций внешних факторов приведена в таблице. 2.1.

Табл. 2.1

Внешние факторы Примерное содержание
Социальные Современные взгляды людей на важность здорового образа жизни, забота об охране окружающей среды, гуманные подходы к воспитанию и образованию детей, и т. д.
Технологические Появление новых информационных технологий, систем связи, высокоточного автоматизированного производства, устраняющего тяжелый физический труд, новых материалов.
Экономические Кризисные явления в экономике, изменение учетных ставок банковской системой, укрепление и ослабление курса валют, колебания стоимости энергоносителей.
Экологические Законодательные требования по ограничению загрязнения окружающей среды
Политические Создание законодательных условий для успешного развития бизнеса, антимонопольное, налоговое и арбитражное законодательство. Установление государственных акцизов, таможенных пошлин.
Спрос на рынке и снабжение Возникновение и или спад спроса на определенные товары и услуги, появление или исчезновение оптовых поставщиков, истощение сырьевых запасов.
Конкуренция Конкурентная борьба на рынке, монополии и олигополии.
Форс-мажорные обстоятельства Стихийные бедствия, техногенные катастрофы

Социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы обозначают аббревиатурой СТЭЭП (STEЕP) факторы. Приведенное в табл. 2.1 содержание факторов не является всеобъемлющим, можно привести еще примеры, показывающие, как изменение внешнего окружения определяет необходимость активного реагирования со стороны организаций.

Но не только извне исходят вызовы, диктующие организациям и коллективам требования по совершенствованию всех сторон деятельности с целью повышения эффективности работы. И у руководства, менеджеров и у простых членов коллектива возникают желания изменений, исходящие из собственных целей и представлений об успешной деятельности. В качестве примеров можно привести:

● стремление к повышению производительности;

● намерение улучшить качество производимых товаров или услуг;

● желание менеджеров повысить мотивацию сотрудников, улучшить дисциплину, снизить текучесть кадров;

● ощущаемая потребность сотрудников в повышении зарплаты, в карьерном росте.

Очевидно, что список можно продолжить, включив в него, например, потребность в улучшении условий труда и еще ряд факторов. Так как внутренние факторы, порождающие изменения могут контролироваться организацией, возникает возможность управлять ими. Предложены три подхода к генерации внутренних факторов, влияющих на потребность в изменениях.

1. Подход «сверху-вниз».

Это традиционный подход в тех организациях, где основную роль в принятии решений, в выработке направлений развития и совершенствования играет руководство, и высший менеджмент. Основная часть сотрудников является исполнителями, от которых зависит качество реализации принятых решений. Такой подход трудно признать демократичным, но и он может приводить к успеху в определенных условиях. Прежде всего, это высокий уровень руководства, его убежденность, авторитет у сотрудников. Кроме того, в условиях дефицита времени, когда нужна быстрая реакция, когда от энергичных мер могут зависеть ключевые составляющие успеха организации, подход «сверху-вниз» является единственно возможным. Сказанное определяет ограниченную сферу применения такого способа установления потребности в изменениях. Негативные последствия, связанные с тем, что мнение сотрудников зачастую не учитывается, может рождать скрытую оппозицию и противодействие, которые ставят под сомнение окончательный результат.

2. Подход «снизу-вверх».

В организации может возникнуть ситуация, когда руководство плохо представляет себе пути решения проблем, связанных с изменениями. Может существовать различное понимание ситуации менеджерами и рядовыми сотрудниками. В этом случае возникает необходимость поиска новых идей внутри организации. Наиболее естественным образом этот подход реализуется в том случае, если существуют организационные предпосылки, такие как кружки качества, группы локального содействия, группы инициатив по полномочиям, выполнению работы. В ином случае следует учитывать, что выработка предложений «снизу» занимает достаточно много времени, так как требует обширных консультаций, согласований, оценок. Удачная реализация этого подхода приводит к видимому улучшению обстановки в коллективе, ощущению причастности членов организации к общему делу, повышению их самооценки. Вместе с тем, если возникает ощущение, что предложения и рекомендации «снизу» игнорируются, то разочарование людей и потеря энтузиазма значительно осложнят работу. Подход «снизу-вверх» хорошо реализуется в организациях с демократическим стилем управления при наличии достаточного времени на подготовку изменений.

3. Экспертный подход.

При таком подходе руководство организации обращается к специалистам, обладающих знаниями в области проведения изменений, с заданием произвести анализ положения и предложить варианты решений проблем, требующих новых подходов и изменений. Обращение к внешним экспертным организациям позволяет получить быстрые и экономные способы проведения изменений, не отвлекая руководство и персонал от повседневной работы. Предпочтительно, чтобы эксперты предоставили несколько вариантов решения проблем, отличающиеся темпами проведения изменений, затратами ресурсов, потребности в переобучении людей. Важным моментов является то, что окончательное решение должно исходить не от экспертов, а от руководства организации. Если же эксперты являются членами организации, то нужно следить за тем, что бы принятые решения соответствовали целям организации.

4. Совмещение подходов.

В реальной жизни при подготовке и проведении изменений используются элементы разных подходов. В какой мере преобладают те или иные черты зависит от конкретной ситуации. Имеет значение резерв времени, способы общения и передачи информации, стиль управления, культурные особенности организации.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)