Диагностика потребности в изменениях. Ключевые компоненты диагностической модели

При подготовке изменений важно понять, что именно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей в заданные сроки. Какие задачи следует поставить перед сотрудниками, как изменятся процедуры, как это повлияет на взаимоотношения в коллективе и к каким результатам это приведет – вот круг вопросов без ответа на которые нет смысла начинать процесс изменений. Американские ученые Надлер и Ташмен (Nadler D., Tushman M.) в 1977 году опубликовали работу, в которой предложили структурировать потребности в изменениях, возникающие в четырех взаимосвязанных компонентах организации [1]. Модель диагностики, построенная на основе работы Надлера и Ташмена, приведена на рис. 2.1.

Рис.2.1

Задачи определяют основное содержание деятельности организации и являются ключевым звеном в обеспечении ее конкурентной устойчивости. Они состоят из видов работ, способов производства изделий, их технических характеристик, из требований к выполняемым услугам. Переход к высоким технологиям, компьютеризация, обновление ассортимента продукции, повышение ее качества, бережливый подход к производству ― все это относится к новациям в сфере задач.

Организационные структуры и системы включают способы распределения работ, иерархическое соподчинение отдельных частей организации, методы коммуникаций и распространения информации, системы оплаты труда и материального поощрения, должностные инструкции. Эти характеристики часто устаревают и нуждаются в обновлении. Следует учитывать стремление бюрократических структур увеличивать контроль при проведении изменений. При этом они могу оказаться тормозом перемен ввиду присущего им консерватизма.

Организационная культура определяется историей организации, ее традициями, отношениями между людьми, формальными группами, совместным досугом, корпоративными праздниками. Культурная среда организации меняется медленно, и как правило, не поддается администрированию. Изменения могут выявить различия в подходах людей к способам их проведения и предполагаемым результатам, к смещению основ власти.

Носителями организационной культуры являются люди. Квалификационный уровень работников предприятия должен соответствовать организационной культуре и зависит от нее, но, при этом может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Таким образом, персонал предприятия и его организационная культура являются взаимозависимыми элементами производственной системы.

Под организационной культурой понимаютсистему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, оказывающую влияние на качество управления знанием, создающую условия для его генерации, накопления, обмена и развития. Сама организационная культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Организационная культура должна обеспечить для сотрудников такую атмосферу, которая способствовала бы вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения новых идей и методов работы.

Впервые организационную культуру предприятия как систему представил Э. Шейн [2]. По его мнению, можно выделить три уровня организационной культуры:

- поверхностный уровень, представляющий собой совокупность наблюдаемых событий. К этому уровню относят ролевую структуру, стиль руководства, систему коммуникации и т. д.;

- подповерхностный уровень – это осознаваемая работниками идеология предприятия (нормы, ценности, убеждения);

- глубинный уровень, представляющий собой базовые знания и представления работников.

Г. Хофстед [3] выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; стремление к избеганию неопределённости; мужественность – женственность.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстед провёл культурное картирование организаций многих стран мира, что позволило оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Т. Дейл и А. Кеннеди [4] пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой (медленной) обратной связи.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (например, индустрия развлечений, армия, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащих поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры (магазины розничной торговли, высокие технологии).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчёте степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают (страхование, банковское дело, финансовые услуги).

Р. Акофф [5] рассматривал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент».

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии.

Интерес представляет подход, предложенный проф. Ч. Хэнди [3], в основу которого, в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура, положены четыре типа культуры, определённые Р. Харрисоном как «власть», «роль», «задача» и «личность».

Для анализа Ч. Хэнди выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. В одной организации, по мнению Ч. Хэнди, в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии зрелости может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии спада может быть использован любой из четырёх типов культур.

В организации, где господствует культура власти, особую роль играют лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти используются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жёсткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы часто осуществляется по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Организация с ролевой культурой характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе формализованной системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры ориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Организация с типом культуры, ориентированной на личность объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Культура воздействует на членов организации по-разному, в зависимости от их работы, положения на служебной лестнице, статуса, квалификации, уровня оплаты и т.д. А то, как они переживают это воздействие, зависит от их личных биографий – убеждений, ожиданий, стремлений и т.д., которые они принесли с собой в организацию. Эти факторы образуют систему отсчёта, которая позволяет интерпретировать тот или иной опыт и создаёт совокупность личностных приоритетов.

Люди отличаются своими знаниями, навыками, опытом. Их личные качества, особенности характера, пристрастия и предпочтения, так или иначе, влияют на процессы подготовки и реализации изменений. Несоответствие между ожиданиями и результатами, опасения за свои возможности выполнять новые обязанности могут приводить к стрессам и разочарованию. Для людей с трудом переживающих новации, можно предусмотреть адаптационные программы, консультации психологов, помещения для релаксации.

Еще один элемент модели ― намеченные цели (разделяемое видение). Речь идет об усовершенствованном образе организации, о будущем облике, на достижение которого направлены все усилия коллектива. Важно определить людей, которые смогут руководить процессом изменений, которые ясно видят конечный результат и имеют волю двигаться к намеченным целям и вести за собой других коллектив. Модель Надлера- Ташмена учитывает, что окружение оказывает непрерывное влияние на организацию и выявляет ее потребности.

Таким образом, процесс изменений представляется как движение от текущей ситуации к некоторому усовершенствованному будущему при непрерывном взаимодействии и взаимовлиянии ряда компонентов, составляющих единое целое.

Поиск по сайту: