Диагностика сил сопротивления изменениям и их преодоление

Диагностика сил сопротивления достаточно сложная задача, требую­щая детального анализа причин по которым люди возражают против тех или иных нововведений, их источников и возможных последствий. Описывая со­противления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в за­висимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, вы­ражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств [7]. Разделять сопротивления на индивидуальные и групповые предлагают многие исследователи, в частности Ансофф [8].

Классификацию причин, по которым люди сопротивляются изменениям, предложили Коттер и Шлезингер (Kotter and Schlesinger, 1979). Основными причинами являются:

− узкособственнический (эгоистический) интерес;

− непонимание и недостаток доверия;

− различная оценка ситуации;

− низкая терпимость к изменениям.

Эти причины связаны с индивидуальными психологическими особенностями людей. Выделяют еще несколько факторов, обусловленных влиянием группы на человека:

− давление со стороны коллег;

− усталость от непрерывных изменений;

− предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический интерес. Боязнь потери чего-либо ценного для себя может заставлять людей сопротивляться, даже если они понимают необходимость и важность изменений. Неуверенные в себе люди могут опасаться, что в новых условиях их квалификация, умения, возраст не позволят сохранить прежние позиции и им придется лишиться положения достигнутого за годы. На словах они могут поддерживать перемены, участвовать в них, но при этом предлагать поправки с целью сохранения личных позиций. Например, если человеку осталось немного времени до выхода на пенсию, то ему уже не хочется ломать привычное и тратить силы на изучение нового. Он постарается убедить всех, что существующее положение вещей вполне приемлемо, и лишено рисков.

Непонимание и недостаток доверия. Во многих организациях существует традиция недоверия к любым начинаниям, инициаторами которых являются менеджеры. При этом считается, что цель изменений состоит в улучшении личного положения руководителей или организации в целом за счет простых тружеников. Такое положение обычно обусловлено недостатками организационной культуры и чаще встречается в государственных организациях. В современных частных компаниях с демократическим стилем управления уровень взаимного доверия выше, поэтому непонимание может возникать вследствие отсутствия или нехватки информации о планах и целях изменений. В таких условиях возможно появление слухов, ошибочных домыслов, вызывающих большую нервозность у людей и выраженное сопротивление.

Различная оценка ситуации. При отсутствии полной и правильной информации о том, что будет делаться и для чего, руководители, менеджеры и работники могут по-разному представлять себе происходящее. Часто руководитель убежден в том, что подчиненные обладают достаточной широтой мышления, дающей им возможность выйти за предел собственных потребностей или потребностей своей группы. Например, экономия ресурсов в понимании руководства может стать одним из методов оздоровления предприятия, но если бережливые методы работы не являются повседневной тактикой организации, то сотрудники могут решить, что речь идет об усложнении работы и ухудшении ее условий. Различные подходы к одним и тем же процессам могут возникать при невовлеченности людей в их планирование. Результатом различной оценки ситуации может стать открытое несогласие.

Низкая терпимость к изменениям. Такой вид сопротивления характерен для людей неуверенных в своих силах. Боязнь не справиться с новыми задачами, опасения в неспособности изучить и освоить новые подходы к работе, ставит таких людей в число активных противников новаций. При этом они осознают важность и необходимость изменений. Открыто признаться в своих слабостях они опасаются, поэтому стремятся найти такие доводы в защиту существующего порядка вещей, чтобы избежать нареканий в свой адрес. Границы приемлемости изменений есть у всех людей, но большинство способно справляться с негативными эмоциями, вызванными личными опасениями. Кроме того в организации есть люди, которые не только не боятся нового, но по складу характера нуждаются в постоянных переменах, однообразие и постоянство их утомляет. Эти две группы людей, как правило, количественно преобладают в организациях, поэтому в помощи нуждаются лишь те, кто самостоятельно не способен преодолеть низкую терпимость.

Давление со стороны коллег. В ситуации, когда преобладают слухи, а достоверной информации нет, легко попасть под влияние людей, негативно настроенных по отношению к изменениям. Каждый член коллектива может иметь некоторые сомнения по отношению к предстоящим переменам, но когда люди передают свои сомнения другим, сопротивление может многократно возрастать. Психология людей часто настроена на восприятие мнения неформальных лидеров в большей степени, чем на информацию исходящую сверху от руководства. Преодолеть такое сопротивление, ставшее общим делом не легко.

Усталость от непрерывных изменений. Не смотря на то, что потребность в изменениях становится неотъемлемой частью деятельности любой организации, у людей может возникать ощущение, что сами изменения являются главной целью. Если не удается ощутить и зафиксировать положительный результат предыдущих изменений, может возникать чувство утомления, происходит потеря энтузиазма даже у сторонников перемен, принимающих в них активное участие. Сопротивление принимает в этом случае пассивные формы, люди не вкладывают в работу должных усилий и энергии. Иногда сопротивление выражается в открытом противостоянии с инициаторами изменений.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Такая причина групповых сопротивлений не требует подробных комментариев. Если неудача следует за неудачей, то становится очевидными просчеты менеджеров – инициаторов изменений. Ошибки в планировании, анализе информации, не правильный темп проведения изменений негативно отражаются на всех членах коллектива. Поэтому любые новые предложения встречаются с недоверием, найти увлеченных сторонников новаций, почти не возможно.

Преодоление сопротивлений изменениям является важнейшей задачей организации. Выделяют два подхода к решению этой задачи: демократический, основанный на взаимодействии с членами коллектива, на уважении их позиции, на учете их сомнений и озабоченности, и директивный, основанный на принуждении, на страхе наказаний. Недостатки второго подхода очевидны. Автократическими методами можно добиться подчинения людей, но эффект будет ограничен во времени, пассивное сопротивление, сопротивление в скрытой форме в отдаленной перспективе сведет на нет все позитивные итоги изменений. Однако и такой подход может быть полезен в условиях кода экстренные меры необходимо принимать в короткий промежуток времени, по жизненным для организации показаниям. При этом закрепить результат можно при дальнейшем переходе к взаимодействию с членами коллектива. Коттер и Шлезингер предложили четыре способа преодоления сопротивлений, основанные на демократических процедурах:

− образование и предоставление информации;

− участие и вовлечение;

− помощь и поддержка;

−переговоры и соглашения.

Образование и предоставление информации. Чем шире и полнее информация, получаемая сотрудниками о предстоящих изменениях, тем меньше вероятность сопротивления. Обсуждение всех деталей предстоящих перемен на совещаниях, конференциях, при личных встречах с сотрудниками подразумевает возможность каждому высказать свои сомнения и быть услышанными, стиль таких встреч основан на взаимном доверии. Образование позволяет преодолеть каждому трудности, связанные с освоением новых приемов работы и приобретением навыков. Если люди понимают смысл и цели преобразований, то одна из причин сопротивления, связанная с непониманием и недоверием может быть успешно устранена.

Участие и вовлечение. Не смотря на то, что привлечение сотрудников к выработке программы изменений и их последующей реализации, связано с большими затратами времени, это один из самых действенных и эффективных способов снижения сопротивления. Если человек понимает, что программа изменений составлена с учетом его замечаний и идей, то он становится активным сторонником перемен, готовым к преодолению трудностей. Собственные идеи воплощаются с энтузиазмом, все перечисленные выше причины сопротивлений устраняются. Вопрос в том, могут ли все сотрудники вносить конструктивные предложения, лишенные «скрытой повестки дня», то есть не направленные только на извлечение из результатов личных преимуществ, должен оцениваться инициаторами изменений с осторожностью. Этот способ преодоления сопротивлений также неэффективен тогда, когда требуются быстрые перемены.

Помощь и поддержка. Помощь и поддержка может потребоваться людям с низкой терпимостью к изменениям. Для преодоления сомнений и тревоги людей могут быть использованы приемы управления стрессом, совместное обсуждение возникающих проблем. Образовательные программы также помогают людям обрести уверенность в себе. Действенным может оказаться прямая поддержка. Прямая поддержка должна носить адресный характер, ее нужно оказывать людям, которым она действительно необходима. Очевидно, что сотрудники предпенсионного возраста более нуждаются в прямой поддержке, чем способные молодые люди, готовые преодолевать значительные трудности. Могут быть учтены психофизиологические особенности отдельных людей, их состояние здоровья. Этот подход также требует значительных затрат времени и, что важно, денежных ресурсов. Если этого в организации не хватает, то подход не будет эффективным.

Переговоры и соглашения. В результате изменений положение некоторых людей может усложниться. Это может быть связано с ликвидацией некоторых должностей или сокращением штатов. Например, введение автоматизированной системы обработки писем может привести к сокращению людей, занимающихся их сортировкой вручную. Переговоры и заключение соглашений с такими людьми может значительно снизить их сопротивление. Для людей предпенсионного возраста можно предложить сохранение зарплаты с переводом на вспомогательные должности, которые в обычных условиях являются низкооплачиваемыми. Можно предложить им ранний уход на пенсию с выплатой повышенных выходных пособий. Молодым сотрудникам будет привлекательным переход на более высокооплачиваемую должность. При необходимости сокращений штатов можно оказать помощь в трудоустройстве путем выдачи положительных рекомендаций или перевода в филиалы организации. При этом следует учитывать возможные негативные эффекты, связанные с тем, что остальные сотрудники могут воспринять описанные выше соглашения как необоснованные льготы. В организации следует стремиться к тому, чтобы система соглашений имела широкий охват и не подрывала принцип равных возможностей.

Из описания способов преодоления сопротивлений видно, что они не имеют четких границ и взаимосвязаны друг с другом. Для достижения цели обычно используют несколько подходов совместно, гибко управляя ими в зависимости от ситуации.

Поиск по сайту: