ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

В соответствии с требованиями ФГОС ВПОС в процессе преподавания дисциплины реализуются активные и интерактивные методы преподавания.

В процессе чтения лекций осуществляются следующие активные методы:

Использование презентаций:

тема3: Цели и задачи менеджмента;

тема 4: Система менеджмента;

тема 5-6: Развитие идей менеджмента;

тема 8: Интеграционные подходы в менеджменте;

тема 9: Планирование как функция менеджмента;

тема12: Координация и контроль в менеджменте.

тема 13: Власть и влияние в менеджменте;

тема 14: Управление конфликтами.

Использование метода «Мозговой штурм»

тема 2: Типы менеджмента;

тема 7: Методологические подходы к формированию менеджмента;

тема 11: Координация и контроль в системе менеджмента:

тема 17: Социальная ответственность и этика менеджмента.

тема 18: Факторы и тенденции эффективности менеджмента.

В процессе преподавания дисциплины «История управленческих дисциплин» для усвоения студентами основных дидактических единиц в рамках компетентностного подхода используется кейс – метод, который подразумевает включение студентов в анализ конкретных ситуаций. Ситуации для анализа, как правило, взяты из практики управленческой деятельности современных отечественных и зарубежных организаций. Для разрешения ситуаций студентам необходимы знания исторических и культурологических дисциплин, полученные в процессе школьного образования.

Пример одной из используемых ситуаций:

"Управление инновациями по-немецки или как заставить идею работать"

Консультанты - интересные люди, берут на фирме цифру, вставляют ее в отчет и продают его той же фирме.

Консалтинговая фирма L&P существовала уже 15 лет, но в настоящее время дела шли как никогда хорошо, несмотря на общий экономический спад в Германии в последние два года.

Высокие прибыли, получаемые L&P, вынудили видоизменить организационно-правовую структуру фирмы, учрежденной в свое время в форме обществ с ограниченной ответственностью с ведущими специалистами фирмы в качестве партнеров-вкладчиков. В 1993 г. каждый партнер основной фирмы создал свое собственное предприятие, и значительная часть оборота осуществлялась через эти индивидуальные компании, что позволило вполне законным образом снизить налоговые отчисления. Эксперты L&P знали свое дело и их никак нельзя было назвать, как это часто бывает в жизни, сапожниками без сапог.

Начиная с 1993 г. L&P явно была на подъеме, о чем свидетельствовали стабильно растущий годовой оборот компании, а также высокая и неуклонно увеличивающаяся доля постоянных клиентов в общем объеме работы. Даже местонахождение штаб-квартиры фирмы в престижном и дорогом Баден-Бадене - европейском центре развлечения и отдыха - само по себе подтверждало: L&P - солидная компания.

На рекламном проспекте фирмы сотрудники представлены в неформальной одежде, в свитерах и джинсах, в раскованных, непринужденных позах с улыбками на лицах, что располагало клиентов в пользу фирмы и невольно вызывало у них доверие.

Основная доля доходов фирмы, более 50 %, поступала от консультаций в области менеджмента Другие направления - повышение квалификации менеджеров и подбор кадров по заказам фирм - хотя и были важными и выгодными статьями дохода, но конъюнктура на этих рынках была подвержена сильным колебаниям.

В начале осени 2006 г. на L&P внимательно отнеслись к обращению фирмы ВВ с просьбой помочь упорядочить процесс реализации новых идей, возникающих внутри фирмы. Дело было не только в том, что ВВ - третий в Германии из крупнейших производителей верхней одежды после "Steilmann" и "Eskada" самым главным принятым моментом оказался интересный круг проблем, с которыми столкнулась фирма.

Проблемы ВВ заключались в следующем. Высшее руководство компании было обеспокоено, с одной стороны, инертностью фирмы по отношению к инновациям, а с другой, - множеством проектов с неопределенными перспективами и последствиями, которые буквально захлестнули фирму. Руководство ВВ не устраивало то обстоятельство, что судьба новой идеи, родившейся у сотрудника фирмы, зависела не столько от качества самой идеи, сколько от множества субъективных факторов, таких как: отношение непосредственного руководителя к идее и к ее автору, активность и пробивная способность самого автора и т.д. и т.п. Отсутствовали чёткая схема принятия решений при реализации инноваций, распределение обязанностей и ответственности при оценке идеи и реализации проекта на ее основе. Заказ ВВ и заключался в разработке такой схемы. На основе этого заказа L&B сформулировала рабочее предложение, в которое вошли:

· содержание работ; - функции и задачи договаривающихся сторон;

· сроки и этапы проведения работ;

· стоимость выполнения работ.

20 сентября 2004 г. рабочее предложение было направлено заказчику. После уточнения некоторых пунктов с г-ном Бантле, возглавившим группу консультантов L&P, руководство ВВ 10 октября подтвердило заказ, что означало: договор на условиях, зафиксированных в рабочем предложении, вступил в силу.

Группа консультантов, в которую кроме Бантле вошли еще один партнер L&P г-н Линзе, а также молодой и энергичный специалист Яник, приступила к работе 15 октября. Группа начала деятельность со знакомства с фирмой, изучения структуры управления, существующей системы принятия решений. Затем последовали многочисленные интервью с руководством и ключевым персоналом компании. При этом консультанты не давали никаких персональных оценок и оценки ситуации в целом, не высказывали предварительного мнения. Они корректно и вежливо задавали вопросы, выслушивали собеседников, просили их заполнить опросные листы, внимательно изучали документы.

Полевые исследования подтвердили исходную предпосылку, что решение проблемы заключается в разработке детальной схемы оценки, отбора и реализации идей с четким распределением обязанностей и ответственности каждого звена, вовлеченного в процесс принятия решении.

В течение первой недели ноября группа консультантов, интенсивно работая по 10-12 часов в сутки, подготовила схему организации работ. Она предусматривала тщательный исходный анализ и оценку потенциала идеи. Для этого на начальной стадии - на фазе определения задач - предусматривалось создание группы управления проектом (ГУП) и группы принятия решений (ГПР). ГУП создавалась решением высшего руководства под каждый конкретный проект. В нее включались ведущие специалисты и эксперты, компетентные в области, которую затрагивала идея. В состав ГПР входило высшее руководство фирмы, причастное к принятию решений на ВВ. Именно ГПР принадлежало решающее слово в принятии решения о целесообразности продолжения работ по проекту. На основе положительного решения вырабатывалось задание по проекту, которое переходило в стадию предварительного изучения.

На стадии предварительного изучения работу по сбору информации, её селекции по степени важности, по оценке перспективности идеи, а также техническую поддержку проекта осуществляла рабочая группа, действовавшая в тесной связи с куратором проекта. Рабочую группу возглавлял автор идеи, что, по мнению экспертов L&P позволяло рационально использовать его энтузиазм и энергию.

На основании отчета по стадии предварительного изучения группа по управлению проектом совместно с ГПР принимала решение о продолжении работ и переходе в фазу разработки детальной концепции. И только после положительного отчета по разработке детальной концепции и одобрения этого отчета как ГУП, так и ГРП, консультанты приступали к реализации проекта. После фазы реализации предусматривался отчет по проверке эффективности проекта.

15 ноября проект многоступенчатой схемы принятия решений (см. Приложение) был представлен руководству фирмы ВВ на 2-дневном семинаре. После 45-минутной презентации г-на Бантле руководство ВВ получило возможность задать вопросы по всем деталям проекта. После обеда выступили два эксперта от ВВ, заранее ознакомившиеся с предложением L&P, и каждый из них изложил свою точку зрения на проект. Утром второго дня семинара обсуждение продолжилось, а после обеда участникам семинара, несмотря на отрицательное отношение к предложенной разработке одного из экспертов, удалось принять и окончательно сформулировать все поправки и изменения. При этом специалисты от L&P выступали в качестве ведущих дискуссии, направляя ход обсуждения и поддерживая наиболее интересные предложения.

Таким образом, по итогам семинара схема была принята с некоторыми поправками. Например, по просьбе руководства в схеме была уточнена процедура прохождения решений при отрицательном мнении непосредственного руководителя, а также внесены некоторые детали в описание стадии предварительного изучения. Помимо этого, в окончательном варианте предусмотрена ситуация, когда руководителем проекта является не генератор идеи, а назначенный руководством объективный и непредвзятый специалист в соответствующей сфере.

18 ноября фирма ВВ приступила к формированию персонального состава группы принятия решений, а также к обучению с помощью специалистов из L&P своею персонала, который должен был быть вовлечен в процесс оценки, анализа и реализации инноваций. Поскольку определенная часть процедур по предложенной схеме была автоматизирована, специальной задачей экспертов L&P была подготовка специалистов ВВ для работы на компьютерах.

Следующим важным этапом освоения новой схемы явилась ее апробация на практике. Как раз в это время сотрудник отдела сбыта г-н Миллер предложил новую интересную идею расширения продаж продукции ВВ. Предложение заключалось в создании при фирме и на площадях, размещенных на территории ВВ, торгового зала для розничных покупателей по примеру известной баден-вюртембергской фирмы WMF - производителя посуды и кухонных принадлежностей. До того времени ВВ сбывала свою продукцию оптовикам, которые продавали ее в розничную торговлю, и только там она поступала к розничным покупателям.

Сокращение числа посредников позволяло уменьшить цену продукции при продаже в фирменном торговом зале, ускорить срок оборачиваемости средств. Более того, у фирмы появлялась возможность более оперативно получать информацию о реакции покупателей на новые модели одежды, что чрезвычайно важно в конкурентной борьбе на таком специфическом рынке, каким является рынок верхней женской одежды. Эти преимущества дополнительного канала сбыта были очевидны, но возникали и новые проблемы, например, недовольство оптовых посредников, необходимость значительных инвестиций в проект и т.д. Все это требовало тщательного анализа и принятия взвешенного решения. Таким образом, возникшая проблема идеально подходила для апробации новой схемы принятия решений.

В итоге успешного применения предложенной схемы фирма ВВ увеличила сбыт продукции на 8 %, повысила конкурентоспособность изделий на рынке. Г-н Миллер получил должность начальника отдела продаж, фирма L&P переехала в новый, более престижный офис в центре Баден-Бадена, г-н Яник сменил старый BMW-328 на новенькую 525-ю модель.

Вопросы

1. Как Вы оцениваете формализацию процесса внедрения инноваций, в чем ее преимущества и недостатки?

2. Применима ли формализованная схема принятия решений на российском предприятии или она ориентирована только на немецкий менталитет? Если применима, то в какой степени? Что в ней нужно изменить?

Поиск по сайту: