Конфликтные личности сверхточного типа (педанты). Эти

личности всегда пунктуальны, придирчивы, занудны (хотя и исполни­тельны) и, как правило, отталкивают от себя людей. Для них ха­рактерны: а) скрупулезное отношение к работе; б) предъявление повышенных требований к себе и к окружающим (причем, людям, ра­ботающим с ними, кажется, что к ним придираются); в) обладание по­вышенной тревожностью; г) чрезмерная чувствительность к «дета­лям»; д) склонность придавать излишнее значение замечаниям окру­жающих; е) внезапное прекращение отношений с друзьями, знакомы­ми из-за мнимой обиды; ж) склонность к самостраданиям, пережива­ниям собственных просчетов, неудач (это может сопровождаться бо­лезнями — бессонницей, головными болями, неврозами и т. п.); з) сдержанность во внешних, особенно эмоциональных проявлениях; и) нечувствительность к реальным взаимоотношениям в группе, отноше­ниям других людей к ним (например, хорошее теплое отношение к ним может восприниматься как лесть, меркантильность).

5. Конфликтные личности бесконфликтного типа. Эти лично­сти сознательно уходят (убегают) от конфликта, беспринципные, ста­раются переложить ответственность в принятии решения на других даже в тех случаях, когда конфликт нарастает и развязка неизбежна. Для руководителя, если он сам относится к данному типу, неизбежно обрушивающийся на него конфликт является особенно болезненным и чреватым последствиями. Кхарактерным чертам лично­сти «бесконфликтного» типа относятся: а) неустойчивость в оценках и мнениях; б) легкая внушаемость; в) внутренняя противоречивость; г) некоторая непоследовательность поведения; д) ориентировка на сиюминутный успех в ситуации без видимости перспективы; е) зави­симость от мнения окружающих (особенно лидеров); ж) излишнее стремление к компромиссу; з) отсутствие достаточной силы воли; и)

неспособность анализировать последствия своих поступков и причины поступков окружающих.

Следует отметить, что конфликтность — это не вина, а беда людей, поэтому к личностям, описанным выше, нужно относиться с сочувст­вием. Если приведенные характерные черты стали свойствами лично­сти, то их трудно преодолеть усилием воли, самоконтролем. Воспита­тельные воздействия со стороны руководителя наконфликтных лично­стей редко приносят пользу. Реальную помощь им может оказать спе-циалист-психолог.

Руководитель в любых ситуациях, и особенно в конфликтных, дол­жен уметь располагать к себе людей. Нужно очень внимательно сле­дить за тоном и формой разговора с человеком (тон должен быть кате­горичным, а форма не должна быть резкой). Ни в коем случае нельзя демонстрировать знаки превосходства, раздражаться* кричать, наказы­вать, предъявлять претензии к партнеру по общению в конфликте (уменьшая заслуги партнера, игнорируя его интересы, приписывая плохие намерения и т. п.).

Исследования психологов, в частности специалиста по общению Д. Карнеги, позво­ляют дать некоторые советы об умении располагать к себе людей:

1. Проявляйте искренний интерес и внимание к другим людям, вникайте во все.

2. Будьте приветливы, доброжелательны, создавайте благоприятную атмосферу.

3. Запоминайте имя человека и все, что можно о нем знать (его семейное положе­ние, слабости, хобби и т. п.).

4. Умейте терпеливо слушать других, проявляйте внимание и сочувствие при слу­шании.

5. Никогда не унижайте человека, даже если он неправ и оказался побежденным в споре.

6. Дайте человеку почувствовать его значимость, подчеркните его компетентность, поощряйте, применяйте похвалу.

7. Начинайте с искреннего признания достоинств человека.

8. Обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме (напри­мер, вместо: «Вы меня обманываете!», лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым»).

9. Прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках.

10. Задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания (например, вместо: «Закройте дверь!», лучше сказать: «Не закрыть ли дверь?»).

И. Дайте человеку возможность спасти свое лицо (например, вместо: «Вы — не­обязательный человек!», лучше сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обеща­ние»).

12. Хвалите человека за каждый его даже скромный успех и будьте при этом ис­кренни.

13. Пользуйтесь поощрением. Сделайте так, чтобы недостатки, которые вы хотите в ' человеке исправить, выглядели легко исправимыми, а дело, которым вы хотите его ув­лечь — легко выполнимым.

14. Делайте так, чтобы людям было приятно исполнять то, что вы хотите.

15. Спора лучше избегать, но уж если вы в него вовлечены, то придерживайтесь оп­ределенных правил: а) не прибегайте к силовому нажиму; б) не переходите, если нет де­ловых доводов, на личные; в) сохраняйте деловой и доброжелательный тон; г) внима­тельно слушайте и анализируйте все доводы партнера (слушайте, а не делайте вид, что слушаете); д) не спешите с заключениями и обобщениями; е) проявляйте уважение к личности партнера; если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно; ж) с самого начала покажите свое дружеское отношение; з) ставьте вопросы так, чтобы ваш собесед­ник с самого начала был вынужден отвечать «да», «да»; и) пусть ваш собеседник почув­ствует, что идея принадлежит ему; к) честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого; л) проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей; м) взывайте к благородным побуждениям; н) придайте своим идеям наглядность, инсценируйте их; о) бросайте вызов.

4. Первичное закрепление знаний. 20 мин.