АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Текущее и стратегическое бюджетирование на предприятии

Читайте также:
  1. А) Определить наличие на предприятии опасных веществ, опасных режимов работы оборудования и объектов.
  2. Анализ и классификация имеющихся на предприятии ИС
  3. Анализ системы мотивации персонала на предприятии
  4. Бюджетирование и контроль песронала
  5. Возможности расширения ассортимента и повышения качества блюд из картофеля на предприятии HELIOPARK Kaiserhof.
  6. Глава 1. Общие сведения о предприятии
  7. Глава 2. Анализ учета кредитов и займов на предприятии ООО «Максима»
  8. Глава 29. Стратегическое партнерство с США
  9. Для студентов, проходящих практику в нефтегазодобывающем предприятии
  10. Для студентов, проходящих практику на буровом предприятии
  11. Инновационная деятельность на малом предприятии.
  12. Информация о предприятии

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, определяющий основные приоритеты и цели развития. На его основе разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (индикативный (скользящий) и бюджет развития). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Для краткосрочного бюджета (1—3 месяца) характерны:

обязательность исполнения. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана, виновные могут быть лишены премий, получить выговор и т.п.;

отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия и по причине форс-мажорных обстоятельств;

глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Показатели исполнения бюджета лежат в основе положения о материальном стимулировании работников предприятия;

высокая степень детализации бюджетных показателей. Устанавливаются не только совокупные показатели, но и их структурные составляющие.

Характерные черты бюджета развития (1 год):

обязательность исполнения. В начале года принимаются краткосрочный бюджет и бюджет развития, в дальнейшем, принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития;

возможность корректировки вследствие изменения макроэкономической конъюнктуры;

выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений;

меньшая степень детализации бюджетных показателей. Как правило, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделенияи пр.;

Индикативный (скользящий) бюджет (1 год) — это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития

Индикативный (скользящий) бюджет:

не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей; контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов.

Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два — это «черный ящик». Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий — надо ставить перед собой реальные цели.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)