Бюджетирование и контроль песронала

Оперативный контроллинг персонала должен основываться на системе бюджетов, представляющих собой систему финансовых планов и смет, охватывающую все стороны деятельности организации. Она позволяет оптимизировать распределение ресурсов между структурными составляющими организации, оценить эффективность управленческих решений, контролировать расходы организации и отдельных подразделений.

Бюджет предприятия или организации – это финансовый план, т.е. запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, выражающее его цели и результаты проведения запланированных мероприятий. Он является результатом разработки комплекса плановых финансовых смет и графиков расходов, прогнозируемых финансовых результатов исполнения программ и смет, затрат для их реализации. Следовательно, оптимизация того или иного бюджета вне связи со всей системой бюджетов организации не имеет смысла. Поэтому следует рассматривать не построение и исполнение отдельных бюджетов, а комплексный процесс бюджетирования как управленческую технологию, позволяющую обеспечить разработку, оптимизацию, исполнение, контроль и анализ финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющего сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на любом уровне управления. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству внутрифирменных объектов – от отдельных видов деятельности компании до программы работы или исполнения отдельных функций управления, отдельного контракта или проекта.

Внутрифирменное бюджетирование требует разработки методов и процедур составления и консолидации (т.е. составления сводных бюджетов) исключительно для данной организации, поскольку не существует единообразного подхода к этим процессам для различных организаций. Кроме того, в России подход к бюджетированию как к управленческой технологии и основе процесса планирования на предприятии еще только начинает развиваться, В каждой организации такая управленческая технология может быть подчинена различным целям, однако в первую очередь это разработка концепции бизнеса. Любая организация должна четко представлять, как и каким образом использовать имеющиеся капитал и ресурсы для повышения общей эффективности своего развития. Исходя из этой предпосылки бюджетирование должно стать основой внутрифирменного планирования, главная функция которого – прогнозирование и оптимизация финансового состояния, ресурсов и затрат организации на всех уровнях управления с целью повышения общей эффективности деятельности и развития организации. Целями бюджетирования также являются:

• прогнозирование финансовых результатов;

• установление целевых показателей эффективности и лимитов наиболее важных (критических) расходов;

• обоснование финансовой состоятельности бизнеса (отдельного вида деятельности) или инвестиционных проектов.

Бюджетирование в любой организации должно решать следующие задачи:

1) оценка всех аспектов финансовой состоятельности органи ации;

2) укрепление финансовой дисциплины на всех уровнях управления на базе установления целевых финансовых показателей и лимитов расходов;

3) создание иерархии целей деятельности и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом;

4) прогнозирование, планирование и принятие управленческих решений, в частности об уровне финансирования раз личных подразделений и программ;

5) проведение сравнительного анализа финансовой эффектив ности работы различных структурных подразделений;

6) обеспечение контроля не только за финансовым состоянием организации в целом, но и за отдельными подразделени ями и проектами, оперативная разработка мероприятий по корректировке их деятельности.

Именно прогнозирование всех аспектов деятельности организации является наиболее важной задачей. Отчетные данные далеко не всегда позволяют принимать оптимальные управленческие решения, поскольку они относятся к прошедшему периоду, поэтому не позволяют произвести анализ и оценку вариантов даже на ближайшую перспективу.

Бюджетирование позволяет устанавливать лимиты затрат ресурсов и нормативы эффективности деятельности как единую взаимосвязанную систему, обеспечивать перевод системы планирования с натуральных на финансовые показатели и тем^амым повышать финансовую обоснованность управленческих решений. Кроме того, система лимитов и нормативов повышает ответственность руководителей всех уровней за эффективность использования ресурсов, предоставленных в их распоряжение, делает более наглядной и обоснованной оценку их деятельности. В этой ситуации не ставится цель сиюминутной экономии, которая может вызвать достаточно серьезные потери в будущем, а ставится цель контроля за всеми видами затрат, который обеспечивают сами исполнители, поскольку их задача – не превысить установленные лимиты.

Еще один важный аспект бюджетирования – выбор наиболее перспективных с точки зрения организации сфер вложения дополнительных средств в различные локальные программы (повышение трудового потенциала, улучшение условий труда и т.п.)

При составлении бюджетов необходимо соблюдать основные принципы бюджетирования:

• непрерывность (составление, контроль, корректировка);

• самостоятельность;

• конфиденциальность;

• единство, т.е. унифицированность форматрв, процедур и регламентов;

• балансовый метод, на основе которого разрабатывают взаимосвязанную систему бюджетов различных уровней и назна чений;

• формулировка финансовых целей для всех подразделений в виде плановых показателей, нормативов и заданий.

Для достижения целей и задач бюджетирования необходимо составить систему бюджетов (рис. 6.1), которая позволяет оптимизировать любые управленческие решения с точки зрения повышения эффективности всей организации в целом, поскольку каждый из бюджетов оценивает только одну сторону деятельности организации. Поэтому бюджеты, связанные с расходами на персонал, необходимо разрабатывать только в рамках общей системы бюджетов,

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре группы (см. рис. 6.1), взаимосвязанные между собой и служащие основой для составления сводного бюджета организации в целом или по отдельным видам деятельности.

Основные бюджеты используются для управления, оценки и контроля за финансовым состоянием предприятия.

Рис. в.1 Система бюджетов организации

Операционные и вспомогательные бюджеты должны обеспечи-шть увязку натуральных показателей планирования со стоимостными. Они используются для точного составления основных бюд-кетов, определений наиболее важных пропорций и ограничений. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяет- я организацией самостоятельно исходя из ее целей и задач, осо-юнностей ее деятельности. Они применяются для прогнозирования и оценки финансового состояния организации в целом или отдельных проектов или направлений деятельности.

Важная особенность составления операционных бюджетов – отражение различных затрат, значимых для данной организации, на единицу стоимости готовой продукции.

Специальные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей деятельности if стадии развития данной организации. Их набор тоже определяется руководством фирмы.

Процесс бюджетирования предусматривает четыре стадии: 1) составление проекта бюджета; 2) рассмотрение и утверждение его полномочным лицом; 3) исполнение бюджета и контроль; 4) состав* ление отчета об исполнении бюджета и его анализ.

По сути, бюджетирование для специалистов службы управления персоналом ~ это процесс планирования бюджета расходов на персонал, выявление и распределение всех затрат по другим бюджетам (например, общепроизводственных расходое), контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Бюджет расходов на персонал является специальным бюджетом, который позволяет готовить данные для составления основных бюджетов и анализировать итоговую информацию основных бюджетов в разрезе однородных статей.

При составлении бюджетов Можно использовать различные методы (табл. 1). Выбор метода – довольно сложная проблема, -зависящая от различных факторов*, состояние нормативной базы, построение системы управленческою учета, квалификация управленческого персонала и его заинтересованность в этой деятель* ности, цели деятельности организации и др.

Внедрение бюджетирования состоит и следующих стадий; • шгфорлшцтннаястругтуризщим,т.е. структуризация craiepi бюджета и схем их консолидации по различным уровням. Таким образом строится финансово-экономическая модель деятельности организации. 6 бюджетных форматах должны найти отражение лишь наиболее важные виды затрат и доходов на данном уровне рассмотрения. Обычно это затраты, доля которых в объеме продаж составляет не менее 0,5%. После этого появляется возможность планирования финансов В разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата; распределение функций бюджетного планирования. Необходимо распределить планирование значений бюджетных Статей по центрам финансового учета (ЦФУ), центрам финансовой ответственности (ЦФО) и местам возникновения затрат (МВЗ). Для наиболее распространенных линейно-функциональных структур достаточно выделить ЦФУ и МВЗ. Это позволяет реализовать основной принцип «бюджетирования» как метода краткосрочного финансового управления – определение реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) в месте их формирования, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Служба управления персоналом является типичным МВЗ;

стимулирование выполнения бюджетов. Система бюджетного управления должна обеспечить ответственность и стммуди-

рование менеджеров за выполнение декларированных ими. бюджетных показателей; Иначе говоря, в систему бюджетного управления вводится механизм, цель которого – обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических дан-ных. Теперь бюджет – это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. Непрерывность составления бюджетов предполагает осуществление бюджетного цикла, который представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана организации и отдельных ее подразделений, его утверждению и доведению до исполнителей, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей, анализ исполнения бюджета (рис.2).

Рис 2. Бюджетный цикл

Бюджетный цикл можно разделить на три основных этапа: подготовка к процессу бюджетирования,; непосредетвенно бюджетирование, контроль исполнения бюджета.

Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса, который требует стратегического планирования. В результате необходимо определить стратегические ориентиры деятельности организации в целом и по бизнес-направлениям, плановые значения макроэкономических показателей (анализ внешней среды). Обычно высший руководящий орган определяет, сколько и какие показатели использовать в качестве стратегических целей. Средний срок, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет – в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.

Прогнозирование макроэкономических показателей можно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, которые определяют их значения и которые можно разделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере. Но и факторами неэкономического характера (законодательство, связи в регионе и т.п.) нельзя пренебрегать. Их воздействие в российской действительности на деятельность обычно значительно весомее, чем может показаться на первый взгляд.

Используя данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров разрабатывают более детальные количественные и натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности организации на ближайшие три года с разбивкой по годам.

Для проверки реальности планируемой структуры баланса разрабатывают и используют внутренние нормативы, состав которых определяет сама организация. Внутренние нормативы разделяются на общие внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности, и на внутренние нормативы по отдельным видам деятельности и основным затратам, расчет кото-, рых осуществляется в целях лимитирования (нормирования) отдельных видов расходов, ускорения составления бюджетов, возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов. Список внутренних нормативов индивидуален и формируется в зависимости от потребностей конкретной организации, развитости аналитического блока и системы бюджетирования.

В качестве нормируемых затрат для службы управления персоналом наиболее часто используются:

• нормы затрат труда по видам работ;

• нормативы численности и обслужи ван ия,

• средняя заработная плата на одного сотрудника и по видам деятельности;

• стоимость оборудования рабочего места на одного сотруд ника;

• стоимость канцелярских товаров на одного сотрудника;

• разовые расходы на одного сотрудников при приеме на ра боту;

• социально-бытовые расходы на одного сотрудника;

• страхование персонала на одногр сотрудника;

• эксплуатационные и коммунальные расходы на одного со трудника;

• стоимость подбора одного сотрудника;

• стоимость сопровождения программного обеспечения, внут ренний ремонт и эксплуатация компьютерной и оргтехни ки на одного сотрудника;

• стоимость пользования Интернетом и электронной почтой на одного сотрудника;

• стоимость расходных материалов к оргтехнике на одного со трудника (возможно ранжирование в зависимости от отдела);

• стоимость сотовой (пейджинговой) связи на одного сотруд ника в зависимости от занимаемой должности;

• командировочные расходы (суточные, гостиница, проезд ные билеты) на одного сотрудника в зависимости от зани маемой должности, места командировки;

Нормативы (кроме трудовых) могут определяться либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие щесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка. Внутренние нормативы должны регулярно пересматриваться. Трудовые нормативы должны быть обоснованы и охватывать основные трудовые процессы.

Особенно это актуально для организаций, масштабные проекты, планы развития которых требуют привлечения не только значительных денежных ресурсов» но и существенных трудовых затрат, которые, в свою очередь, могут кардинально повлиять на финансовый результат.

Например, план увеличения кредитного портфеля банка за счет роста количества ссуд среднему и малому бизнесу влечет за собой дополнительный набор персонала в кредитный департамент, бухгалтерию (или бэк-офис), службу внутреннего контроля и в другие подразделения. Это, в свою очередь, ведет к необходимости не только создания нормальных условий их работы (оборудование рабочего места, канцелярские расходы, страхование, обучение, социально-бытовые расходы), но и увеличения банковских площадей, что требует уже инвестиционных затрат или дополнительных расходов по аренде площадей. Отсюда увеличиваются эксплуатационные и коммунальные расходы и т.д. Как видно из примера, бюджетирование наряду с внутренними нормативами и стратегическими ориентирами является важным элементом системы оптимизации коммерческой деятельности.

На этапе непосредственного бюджетирования первоначально осуществляется доведение утвержденных стратегических ориентиров и внутренних нормативов, рабочей программы, которая включает в себя не только описание этапов составления бюджетов, необходимые формы и показатели для каждого подразделения, но и сроки их выполнения. Заполненные формы централизованно обрабатываются, что позволяет рассчитать текущие расходы и капитальные затраты в денежной оценке на основании натуральных показателей и провести анализ целесообразности запланированных расходов й капитальных затрат. Целесообразность совершения расходов проверяется с позиции планируемого финансового результата подразделения, которое эти расходы прогнозирует, а также стратегических ориентиров и прогноза состояния внешней среды. Уже на этом этапе проверяются выполнение внутренних нормативов, а также соблюдение стратегических ориентиров. Составленные-бюджеты текущей деятельности и расходов, относимых на отдельные подразделения, и бюджет капитальных затрат выносятся на рассмотрение руководства для последующей их защиты начальниками соответствующих подразделений. Руководство либо утверждает указанные бюджеты и доводит плановые показатели до подразделений, либо отправляет бюджеты на доработку. Далее формируется сводный бюджет. При его составлении осуществляется окончательная балансировка активно-пассивных статей, проверяется выполнение всех утвержденных внутренних нормативов.

11.2. Разработка и анализ исполнения бюджета расходов на персонал

Служба управления персоналом в системе бюджетирования является типичным МВЗ» а бюджет расходов на персонал вспомогательным бюджетом, позволяющим аккумулировать и анализировать данные, используемые при формировании операционных бюджетов.

Под бюджетом на персонал понимается утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

Технология разработки бюджета расходов на персонал представлена на рис. 3.

Поиск по сайту: