СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ

Примечание: этапы 2 и 3 в зависимости от проекта можно поменять местами.

Рис. 3.1. Разработка критериев оценки

Конечно, если мы проводим комплексную оценку, аудит персонала – нам не избежать множеств показателей, за которыми «скрывается» множество тестов, методик, затраченных сил, рабочего времени, финансовых ресурсов. Не говоря о трудности интерпретации результатов, сведения многих показателей к единому целому. Что в конечном счете приводит к «срыву» проведения оценки, что отодвигает достижение поставленных целей на второй план.

Поэтому важно четко сформулировать цель проводимой оценки и в соответствии с ней сформулировать комплексные показатели, которые смогут наиболее полно отразить текущее состояние дел.

Лекция 8. Маркетинг персонала

Список рекомендуемой литературы:

1. Управление персоналом: [Текст] Энциклопедический словарь/ под ред. А.А. Кибанова, - М.: ИНФРА - М, 1998. – VIII, 453 с. – (Библиотека словарей «ИНФРА _М»).

2. Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. [Текст] Изд.6 –е, перераб. и доп. (Серия «библиотека журнала Управление персоналом») / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2002.- 336с.

Маркетинг персонала- Вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. ( Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты.-М., 1996)

В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый из них предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле, т.е. как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие в вышеназванных принципах выделения задач персонал-маркетинга заключается в том, что его широкое толкование подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает в себя:

· анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

· разработку и реализацию мероприятий по направлениям персонал-маркетинга.

Внешние факторы - это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика предприятий-конкурентов. Внутренние факторы - это цели и задачи предприятия, его финансовые ресурсы и кадровый потенциал. Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают в себя:

· разработку профессиональных требований к персоналу;

· определение качественной и количественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Исходя из позиции "маркетинг - это управление рынком", хочется поднять тему МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА. Сейчас предприятия всё чаще начинают активно оглядываться на рынке труда и появилась новая пара: Ситуация на рынке найма - "голода профессионалов", создаёт обратную корреляцию взаимоотношений. Не организация выбирает работника, а как и на общем рынке покупатель выбирает продукт, ценный работник выбирает организацию. Вот здесь и возникает подраздел "Кадрового менеджмента" - маркетинг персонала. Известно, что он состоит из целого комплекса мер: Исследование потребностей рынка персонала Изучение среды, групп и категорий персонала Нахождение перспективных ниш человеческого ресурса Оценка потенциала спроса на вашу организацию. Сегментация рынка труда для вашего предприятия. Подготовка под ваш целевой сегмент "обоймы" маркетинговых мероприятий, например: изучение и создание образа и репутации организации, каналы распространения информации, и т.д Стимулирование потенциального персонала. Во всех мероприятиях остаётся суть маркетинга персонала - обеспечение "продаж" рабочих мест. А это зависит от желания наиболее подходящих для вашего предприятия сотрудников работать именно на вашем предприятии. Для нас главное выяснить две позиции: И если ответ на первый вопрос зачастую можно получить известными методами исследования рынка труда, то на второй вопрос сегодня ответить становится намного сложнее. Буквально два - три года назад при общем упадке производственных мощностей главным критерием выбора организации для работников служил, в первую очередь, заработная плата. Выражаясь маркетинговым языком, играли на цене "продукта". Сейчас создалась ситуация равновесных предложений на рекрутинговом рынке по оплате и вознаграждениям и ценные специалисты обращают внимание на другие критерии выбора рабочих мест. Зачастую этими критериями выступают элементы корпоративной культуры предприятия. Таким образом, сама корпоративная культура начинает выступать как "товар". Если дальше соотносить корпоративную культуру с "товаром", то по убеждению Джека Траута "в маркетинговых войнах выигрывает правильное позиционирование и уникальность предложения". Понятно, что любая организация по-своему уникальна. Так вот, в чём её отличие от соседствующих на рынке труда "конкурентных" организаций? Постарайтесь ответить на этот вопрос сейчас, при чтении этой статьи. Уже постепенно прививается заинтересованность организаций в узнавании (аудите) корпоративной культуры. После её диагностики и описания появляется возможность влиять на её развитие, в дальнейшем культура становится управляемой и переходит в инструмент менеджмента. Где же "покупателю", в нашем случае будущему работнику, познакомиться с "товаром" - корпоративная культура? Для этого обычно предлагаются "Корпоративное руководство", "Кодексы поведения" и т.п. Это хорошо структурированное описание всех элементов культуры: философия, принципы и правила поведения, слэнг и символика. И всё-таки для принятия решения при равных выборах, я считаю, этого мало. Хочется ввести в область разработок корпоративной культуры такое понятие как "конкурентное преимущество" культуры. Можно сказать, что в описании культуры и так уже много туманностей, которые не увидишь, не измеришь: миссия, ценности, принципы, это то, что наполняет голову персонала организации, проникает в тело каждого и проявляется в поведении, в принятии решений и постепенно формирует общее поле системы. А вот про силу поля забыли. Сила выражается через конкурентное преимущество, именно по нему можно измерить силу притяжения к вашей организации наёмного персонала. И как самая лучшая миссия - неповторимая, так и сильное конкурентное преимущество культуры организации - эксклюзивное и отражающее качество культуры отличное от всех организаций, но в тоже время чётко описанное и понятное именно "своей" целевой группе персонала. МЫ ПРОСТО СУЩЕСТВУЕМ! МЫ СРЕДИ ПЕРВЫХ НАХОДИМ НОВОЕ И ВНЕДРЯЕМ. ПРО НАС ГОВОРЯТ: "УЖЕ ЕСТЬ" ПРОДВИНУТЫЕ РАБОТАЮТ У НАС ЛЕГКО. НАШЕГО СОТРУДНИКА ЦЕНЯТ НА ВСЕХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, ЗА НАШИМИ ГОЛОВАМИ ОХОТЯТСЯ ТВОРЦЫ - ЭТО ПРО НАС! СВОИМ ПРИМЕРОМ МЫ ТЯНЕМ ЗА СОБОЙ И ПОМОГАЕМ РАЗВИВАТЬСЯ. МЫ - ЭТО "XXX" "XXX" - МЕСТО, ГДЕ ЛЮДИ ОТКРЫВАЮТ, ЧТО ОНИ СОЗДАЮТ РЕАЛЬНОСТЬ, В КОТОРОЙ ЖИВУТ И ДЕЙСТВУЮТ. ЗДЕСЬ ЖЕ ОНИ УЧАТСЯ ТОМУ, КАК ИЗМЕНЯТЬ ЭТУ РЕАЛЬНОСТЬ. МЫ ЗАНОВО "ТВОРИМ" САМИХ СЕБЯ!

Это пример конкурентного преимущества корпоративной культуры конкретного предприятия, которое автор консультировал. Давайте, пока не ушли далеко от свеженького и настоящего конкурентного преимущества, представим тип предполагаемого человека, который с желанием будет исповедовать эту культуру. Для начала ещё раз перечитайте и почувствуйте, захотелось ли Вам работать в организации с такой культурой? Итак, кто там легко приживётся: На основе ключевых слов: "первые", "новое", "продвинутые", "внедряем" и "творим", это человек - инноватор. Он ищет, собирает и выдаёт проанализированную информацию оперативно и скорость получения новых знаний для него важна. Он информационно открыт. Следующие слова: "учимся", "открываем", "творим себя", говорят о развитой компетенции самообучения. Такие ключевые слова, как: "про нас говорят", "своим примером", "среди первых", несут описание навыка ориентации на достижение, качеств лидерства и честолюбия, желание публичности. И самое важное на сегодняшний момент во всём мире качество менеджера - готовность к изменениям, выражается через слова "находим и внедряем", "создаём реальность", "изменяем реальность".

Есть ещё пара-тройка ключевых слов, которые можно рассматривать как положительное качество менеджера, так и отрицательное для предприятия. "За головами охотятся", "нашего сотрудника ценят на других предприятиях", "помогаем развиваться" - эти слова описывают интересный новый тип людей - глобалистов. Менеджеры, мобильные и понимающие надсистемы, стремятся не задерживаться на одном месте работы и чувство стабильности для них не важно. Для предприятия это качество оборачивается "кузницей кадров" для соседних организаций. Теперь можно сформировать профиль качеств сотрудника, можно сказать - желанного для данной организации. По статистике известно, что сейчас в России этаких сотрудников днём с огнём не отыщешь. Поэтому предприятию сложно проводить рекрутинг и возникла необходимость серьёзного подхода при ассесменте предполагаемых кандидатур. С помощью конкурентного преимущества культуры кандидаты сами имеют возможность оценить своё желание работать в такой культуре. И при хорошем PRе данного конкурентного преимущества культуры по всей России его сила притяжения будет воздействовать на нужную целевую группу менеджеров. Постепенно народ потянется Мне, как консультанту по управлению, приходилось бывать во множестве организаций и проникаться их корпоративной культурой. Со всей ответственностью могу заявить - похожих нет. Конечно, в верхних слоях культурных особенностей всё везде схоже: национальное, историческое, региональное, отраслевое. Но вот даже организации через забор имеют разную корпоративную культуру. В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? ГДЕ ЕЁ СИЛА ПРИТЯЖЕНИЯ? Вспомним о маркетинговых инструментах - применим технологию поиска конкурентного преимущества у "продукта", в нашем случае у корпоративной культуры. Крупноблочные шаги поиска:

1. Ориентация на потребителя.

1.1. Какие работники на каждой иерархической ступени вам нужны

(профили)?

1.2. Изучить желаемую для них корпоративную культуры.

2. Ориентация на конкурента.

2.1. Кто для вас на рынке труда конкурент?

2.2. Какую нишу и какое место по отношению к конкурентам занимаете

вы по предпочтительности выбора?

2.3. Опишите преимущества корпоративной культуры конкурентов

2.4. Найдите незанятую нишу или то конкурентное преимущество,

которое никто не позиционирует, а оно есть в сознании наёмных

работников.

3. Ориентация на пробел в сознании.

3.1. Выберите свой, уже существующий в организации элемент

конкурентного преимущества

3.2. Произведите совмещение незанятой конкурентами ниши с вашим

реальным конкурентным преимуществом

4. Присвоение организацией конкурентного преимущества корпоративной

культуры

Это протекает методами сфокусированного позиционирования, инструментом которого является PR. Здесь царствуют два строгих закона: Тратить больше сил на внутреннее позиционирование, чем на внешнее. Особенно на первом этапе ресурсы распределяются 80% к 20%. Постоянно следить за изменяющимся рынком труда для изменения политики и охвата PR кампанией города, региона, страны или мира. Всё зависит от месторасположения целевой группы воздействия. С таким элементом корпоративной культуры как конкурентное преимущество легко управлять культурой и внутри организации. Само по себе конкурентное преимущество следует основывать более на желаемом состоянии культуры, чем на настоящем. Важно найти в стратегической политике управления человеческими ресурсами на достаточно продолжительное время (персонал не приходит работать на один - два года) приоритетные компетенции, тенденции которых уже есть в историческом развитии предприятия. Известно, что корпоративная культура самый ортодоксальный и тяжело изменяющийся элемент менеджмента. Поэтому следует поискать силу в истоках организации, зачатки конкурентного преимущества культуры следует мифологизировать именно с позиции компетенций будущего. Изменяя прошлое - изменяем будущее. Конкурентное преимущество должно подтянуть всю историю развития организации к мощному толчку в будущее развитие. Для этого описывать его лучше стилем мифов и сказаний, молитвенно - заклинательным, стилем, который сам несёт в себе силу лингвистического воздействия. Следует отметить, что выделяться среди других не так уж и плохо. Будущее развитие зиждется на маргиналах настоящего. Отличительная необычность всегда притягивает и имеет силу.

Лекция 9. Сопротивление проведению аудита персонала и пути его преодоления

Список рекомендуемой литературы:

1. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА, подготовка и проведение аттестации. [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- Изд. 2- е, пререраб. И доп. – М.: ЗАО

3. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал[Текст]./ Т.В. Никонова, С.А. Сухарев, /под ред.проф Ю.Г. Одегова – М.: Экзамен, 2002. – 224с.

Сорок лет тому назад лет назад Дуглас Макгрегор показал, какой разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория X, основывается на следующих допущениях:

1. Средний работник ленив по своей природе и стремится работать как можно меньше.

2. Работники нуждаются в контроле со стороны руководства. Только под давлением со стороны руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

3. Средний работник избегает проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Он предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы чувствовать себя в безопасности и избегает риска.

Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следующие допущения:.

1. Труд и связанные с ним физические и умственные усилия так же естественны для человека, как игра или отдых.

2. Если люди проявляют пассивность или сопротивление, то это скорее является результатом работы в организации, чем проявлением их природных склонностей.

3. Если человек понимает и принимает цели и задачи, поставленные перед ним организацией, то он способен сам направлять и контролировать свои действия.

4. Если организация создает для этого необходимые условия, то работники не только готовы брать на себя ответственность, но и стремятся к ней.

5. Большинство работников способны к творчеству и проявлению инициативы при решении проблем организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать своих починных, исходя их представлений теории Y, что приводит к тому, что возможности и способности среднего человека используются далеко не в полной мере.

Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от руководителей. Несомненно, эти установки проявляются и в процессе оценке работы. Многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных.

Поиск по сайту: