Окончание табл 6.2

Следующий этап разработки бюджета расходов на персонал – разработка и пересмотр основных нормативов кадрового планирования, обычно в связи с внутренними изменениями в организации (например, внедрение высокопроизводительного оборудования) и с изменениями во внешней среде функционирования организации (например, рост стоимости рабочей силы на рынке труда, что неизбежно вызовет рост удельного веса затрат на персонал в себестоимости отдельных видов продукции (работ)).

Этап разработки форматов кадрового планирования и технологии бюджетирования непосредственно связан с обеспечением качества планирования на местах и получением необходимой информации для последующего ее обобщения в сводных бюджетах. Бюджет расходов на персонал является сводным вспомогательным бюджетом, поэтому информация о расходах на персонал, которые производятся в других подразделениях, должна поступать уже в унифицированной форме, пригодной для всех сводных форматов бюджетов- Следовательно, показатели должны быть достаточно дифференцировании. Необходимо также определить основные показатели, которые должны контролироваться в бюджетах разных уровней. В основном это лимиты наиболее важных текущих и капитальных затрат. Так, если затраты на основную заработную плату должны контролироваться непосредственно по подразделениям, то такие затраты (если они существенны), как расходы на набор и оценку кадров, обучение и повышение квалификации, – в целом по службе управления персоналом.

Необходимо также разработать регламент составления и предоставления бюджетов, обтай структура которого приведена а табл. 6,3.

Работы по составлению бюджета могут быть организованы по методу «сверху вниз», что предполагает сначала определение руководством организации основных показателей деятельности и, доведение их до исполнителей, которые должны разработать план, их достижения. Метод «снизу вверх» предполагает сбор планов от, подразделений, их консолидацию и корректировку.

На практике обычно используют оба эти метода.

Таблица 6,3 Регламент составления бюджета

Система сбора первичной информации и планирования затрат на персонал должна быть основана на данных управленческого учета, включающего необходимые группировки этих категорий затрат. Данные бухгалтерского учета носят слишком укрупйенный характер. Все выплаты работникам организации (как связанные, так и не связанные с трудовой деятельностью) учитываются на¹ счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в корреспонденции со счетами затрат (счет 20 «Основное производство», счет 23 «Вспомогательные производства», счет 26 «Общехозяйственные расходы» и т.п.) илиучета расходования прибыли. Несмотря на то, что аналитический учет по счету 70 ведется очень подробно, он дает информацию о состоянии расчетов с каждым работникам, а не о группировках расходов, показанных в табл. 6.2. Поэтому приходится использовать специальные формы для сбора информации (табл. 4).

Этап свода проектов форматов кадрового планирования предпо-. лагает сведение информации, полученной от различных подразделений и МВЗ, ее согласование и увязку, контроль за соблюдением нормативов и установленных показателей. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадает. Например, при планировании численности персрнала на год руководители подразделений при отсутствии качественного нормирования трудахтре-мятся к максимальному привлечению дополнительной рабочей силы. Высшее руководство при планировании чаше всего стремится повысить эффективность труда путем его интенсификации, поэтому увеличение численности планируется ими в меньшем объеме. В такой ситуации Необходимо разработать процедуры по согласованию стратегических и текущих задач, путей их достижения.

Этап разработки бюджета расходов на персонал предполагает не только сводку проектов планов затрат на персонал подразделений, но и Прогнозирование в пределах лимитов расходов по найму, обучению, социальным программам и другим показателям, закрепленных за отделом. Необходимо также учитывать временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), приоритетность расходов и т.п. В итоге бюджет расходов на персонал может принять следующую форму, представленную в табл. 5.

Корректировка и увязка бюджета расходов на персонал с другими бюджетами – этап, который требует разработки четкой процедуры согласования бюджетов в процессе их консолидации и назначения лица (обычно из числа высших руководителей), которое принимает решения по спорным и конфликтным вопросам установления лимитов расходов для ЦФО и МВЗ. Как показывает практика, часть расходов на персонал достаточно часто секвестируется для обеспечения снижения затрат. Особенно часто это касается расходов на развитие персонала и социальное обслуживание. После утверждения директором общего бюджета предприятия у службы по персоналу появляются закрепленные етатьи расходов на персонал. G этого момента руководитель службы может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение. Каждый руководитель должен разработать детальный план реализации бюджета, подготовить приказы И распоряжения по его выполнению.

Важным моментом процесса бюджетирования являются контроль и анализ «толчения бюджета организации и бюджетов отдельных ЦФУ. Функция контроля должна осуществляться не только централизованно, но и децентрализованно.

Контроль разделяется на два вида: постоянный и периодический.

Постоянный контроль выполняется за наиболее важными бюджетными статьями. Это означает, что расходы по ним должны проверяться на соответствие плановым показателям. В случае отсутствия или превышения бюджета вышестоящее руководство будет принимать решение о необходимости этих расходов.

На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Посредством этих планов осуществляются управление и контроль за затратами на предприятии, а значит, обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Периодический контроль осуществляется как внутри планового периода (например, ежедекадная сверке фактических показателей с плановыми), так и по окончании планового периода. Внутри-плановый периодический контроль требуется для оперативного выявления расхождений с бюджетными данными и принятия мер по устранению обнаруженных недостатков.

Контроль по окончании бюджетного периода представляет собой анализ исполнения бюджета. Следует отметить, что отсутствие анализа, невыявление действительных причин отклонений от плановых значений бюджета крайне негативно сказываются на принимаемых руководством решениях.

Методика анализа, его глубина зависят от потребностей выо-шегоруководства. В качестве примера можно привести следующие методики анализа исполнения бюджета:

• анализ наиболее крупных доходов (расходов);

• анализ иерархической структуры доходов (расходов);

• анализ динамики изменений статей дохода (расхода);

• анализ тенденций изменений статей доходов (расходов);

• анализ структуры доходов (расходов) по методике ■ «20/80»

• ЛЯС-анализ структуры расходов.

При анализе эффективности работы ряда однотипных подразделений или филиальной сети рекомендуется проводить анализ общей структуры доходов (расходов), анализ и сравнение суммарных доходов (расходов) филиалов, анализ и сравнение однотипных доходов (расходов), анализ структуры доходов (расходов) по методике «20/80», при котором определяются наиболее значимые статьи доходов (расходов) подразделения, т.е. выявление 20% статей бюджета, составляющих 80% расходов подразделения или организации в целом. Методика «20/80» позволяет акцентировать внимание руководства только на тех направлениях, которые действительно занимают большой удельный вес среди операций и могут влиять на финансовый результат подразделения и организации в целом. Ее применение позволяет экономить рабочее вреч мя сотрудников, так как анализ не проводится по статьям; доля которых несущественна.

Даже такой несложный анализ позволяет не только выявить отстающих, но и организовать действенный механизм мотивации. Устанавливаются средние уровни наиболее значимых показателей, при достижении и превышении которых подразделение поощряется.

В случае выявления значительных отклонений от плановых показателей могут потребоваться корректировка и пересмотр финансового плана организации или отдельных бюджетов. Пересмотр необходим для того, чтобы бюджет был адекватным и достижимым, чтобы он постоянно оставался действенным инструментом управления деятельностью организации. Но для этого должен быть определен уровень отклонений, при которых требуется пересмотр бюджетных, статей. Рекомендуется определить случаи отклонения (например, халатное отношение к составлению бюджетов, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей) фактических данных от плановых, за которые сотрудник будет нести ответственность, в том числе и финансовую. Следует также установить возможную частоту пересмотра, так как в противном случае существует большая вероятность, что ЦФУ будут постоянно требовать доработки бюджета, так как они что-то забыли учесть, неправильно посчитали и т.д. В результате руководству будет предоставляться недостоверная, постоянно меняющаяся управленческая информация. Обычно применительно к месячному бюджету корректировка должна происходить не более одного раза в течение отчетного периоде (например внесение изменений возможно 20^го числа каждого месяца во время контрольной проверки исполнения бюджета), квартальному – не чаще чем один раз в месяц и т.д. Таким образом, определив максимальные уровни отклонений, частоту пересмотра и причины отклонений, влекущие ответственность для сотрудников, система пересмотра и корректировки бюджета будет предоставлять руководству достоверные плановые показатели деятельности организации.

Необходимо отдельно остановиться на секвестре бюджета – это результат пересмотра бюджетных статей. Особенностью секвестра является то, что пропорциональному сокращению подвергаются не все расходные статьи, а только незащищенные. Защищенные статьи расходов – это расходы, проведение которых необходимо для осуществления организацией своей деятельности независимо от уровня ее активности. Так, к защищенным расходам можно отнести выплату тарифной части заработной платы, перечисление налоговых платежей и т.д.

На этом этапе бюджетный цикл заканчивается и... начинается заново. -

Подводя итоги, можно сказать, что руководство должно вовлечь в бюджетный процесс как можно больше специалистов разного уровня, в том числе исполнителей, так как только при совместных усилиях всего управленческого персонала, а не только руководства и небольшого количества работников, ответственных за составление бюджета, данный инструмент управления сможет дать положительные результаты.

Лекция 12. Поведенческие и этические аспекты при проведении аудита и консалтинга персонала

План лекции:

12.1. Характеристики объективности и профессионализма аудита

12.2. Проблема информационного риска

12.3. Аудиторские стандарты

12.4.Этический аспект и ошибки оценивания

Список рекомендуемой литературы:

1. Котляревский Ю.Л. Управленческое консультированеи в России [Текст]Серия «Бизнес- класс»./ Ю.Л.Котляревский. – Ростов –н/Д.: «Феникс», 2004. – 352 с.

2. Уткин Э.А. Консалтинг. [Текст]:/ Э.А. Уткин –М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998. – 256с.

3. Аудит и контроллинг персонала организации: [Текст]Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 224с.

4. Этика и бизнес: философские, методологические и мировоззренческие аспекты – 2004. [Текст] -Сборник статей студентов и аспирантов по итогам Всероссийской студенческой научно- практической конференции (Красноярск, 8-9 декабря 2004г.) – Красноярск6 СибГТУ.2004. – 256с.

5. Фуколова Ю. Провокация в рабочем порядке [Текст] / Ю. Фуколова // - Секрет фирмы – технология успешного бизнеса. -2003. - № 22 - С.25-30

12.1. Характеристики объективности и профессионализма аудита

Одна из основных характеристик аудита – его ответственость. Аудитор при консультировании кроме моральной, несет прямую материальную ответственность перед заинтересованными пользователями результатов аудиторской работы. Например, в финансовом аудите – наиболее рискованной юрме аудита – аудитор ответственен перед пользователями финансовой отчетности организации-клиента, за соответствие о ее достоверности.

Определяющий критерий эффективности консультировния – его прибыльность, зависящая от результатов консул тационных услуг для клиентов. Аудит строит свой коммерчский успех на характеристике неукоснительного соблюдения стандартов. Эффективность видов аудита оценивается на нове соответствия его характеристик стандартам аудита. этом, чем более аудит (например аудит персонала) соответсвует нормативам объективности и профессионализма, большую пользу может получить организация-клиент от оуществляемой услуги.

Нацеленность аудита на предоставление объективной профессиональной информации определяет особую полезность аудита как формы диагностики, выделяет его из всех разновидности методов последней. Общественная потре ность в аудиторских услугах обусловлена необходимость объективной и профессиональной информации при принятии управленческих решений. Любая деятельность по повышеню эффективности организации через рост эффективности управления, в целом, и управления персоналом, в частности должна опираться на достоверную информацию. Сущностью аудита является независимость суждения по отношению объекту проверки специалиста-профессионала в облает предмета проверки. Независимость и научный подход (означающий профессионализм) к работе основное средство обес печения достоверности информации, предоставляемой ауди тором.

Поиск по сайту: