Сравнительная Характеристика применения методов оценки

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Потенциал специалиста является комплексным понятием, отражающим его профессиональное состояние на какое – либо время. Потенциал специалиста является достаточно устойчивым показателем, но изменяющимся во времени. Рост потенциала в первую очередь зависит от самого специалиста: уровня его общего развития, потребностей, интересов, а во вторую очередь – от потенциала окружающих исполнителей.

Потенциал личности реализуется постепенно. Существует одна его особенность: чем выше потенциал, тем меньше времени тратит специалист на реализацию поставленной задачи. Если уровень специалиста ниже, чем требуемые знания и умения для решения задачи, то специалист должен повышать свой потенциал с определенной скоростью роста, или он будет вынужден покинуть среду, в которой находится.

В 1990 году в международном лексиконе появилось новое словосочетание - Индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП).

В числе ведущих показателей, определяющих ИРЧП, выделяют три: ожидаемая продолжительность жизни; уровень образования: реальный душевой валовой внутренние продукт (далее - ВВП). Взятые вместе они отражают три главных качества: здоровую жизнь, знания, достойный человека уровень жизни.

Концепция развития человеческого потенциала приходит на смену традиционным для Запада теориям экономического развития. Если модели экономического роста строились на базе валового национального продукта, то концепция развития человеческого потенциала вытекает из ориентации на повышение качества жизни человека, расширение его возможностей во всех областях.

По определению теоретиков новой концепции, развитие человеческого потенциала характеризуется двумя аспектами. Одни из них - формирование человеческого потенциала, повышение уровня знания, приобретение новых навыков, улучшение здоровья и т.д., другой - использование накопленного потенциала в производственных целях, для участия в политической и других видах деятельности, для отдыха. При такой философской основе доход как цель и смысл экономической модели развития отходит на второстепенный план, а в качестве главной ценности выступает расширение вариантов выбора человека. Человек перестает восприниматься как фактор производства, как носитель экономических перемен и рассматривается как цель социального процесса.

По мнению М.И. Магура в ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.

Семинар проходит в течение нескольких дней и может проводиться в один или в несколько приемов. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки и проведения таких семинаров обычно приглашают внешних консультантов или преподавателей.

По мнению Егоршина А.П. - Оценка потенциала персонала может быть определена с помощью совокупности методов:

1. Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое тестирование с помощью тестов Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга, Петровой. Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта.

7. Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. К ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера".

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ и МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

Сегодня одним из самых популярных методов является «Планирование и оценка деятельности персонала» (ПОД ). ПОД ставит свой целью подкрепление формального процесса планирования бизнеса банка учетом реальности функционирования финансовой сферы в Российской Федерации, а также системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Этот механизм использует известный метод «управления посредством целей» (Management By Objectives, МВО) в сочетании с практикой оценки работников ведущих финансовых организаций США и Западной Европы. ПОД позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации, поставить работу с персоналом на солидную систематическую основу, т. е. в конечном счете способствовать успеху банка.

С помощью системы управления посредством целей организация обеспечивает привязку кадровой работы к стратегическому планированию. В то же время конкретные условия деятельности организации и ее подразделений и задачи, решаемые ими, сегодня изменяются очень быстро. МВО дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. В отличие от общеорганизационных «плановых», система индивидуализированных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять в какой-то части при необходимости каждый год, иногда в пределах года, – и гибкой – перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены с учетом должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Значения показателей соизмеряются с выделяемыми руководителям подразделений и специалистам ресурсами.

Применение МВО позволяет организации тесно увязать деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

Оценка деятельности и аттестация работников как часть системы ПОД должны обеспечить максимально объективный анализ деятельности персонально каждого сотрудника с установлением его личного вклада, внесенного за период оценки в успех банка, конкретный разбор сильных и слабых сторон деятельности оцениваемого работника. Не менее важно использовать возможности процедуры ПОД, чтобы помочь линейному руководителю добиться повышения индивидуальной отдачи подчиненных ему сотрудников и через это – достижения главнейших целей организации.

Оценка деятельности должна проводиться в организациие один или два раза в год, аттестация – раз в четыре года.

Схема процедуры оценки деятельности персонала

1.Установление индивидуальных целей деятельности работника.

2. Осуществление контроля и наставничества:

а) контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей;

б) наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного.

3. Заполнение оценочных форм.

4. Обсуждение итогов оценки и составление планов развития.

5. Представление рекомендации по оплате; обсуждение с работником решений, принятых администрацией.

Отталкиваясь от такого обсуждения, руководитель совместно с сотрудником составляют индивидуальный план действий сотрудника на следующий год и договариваются о критериях и показателях оценки на следующий плановый период (год). Вся процедура и оценочные формы предусматривают плотную повседневную работу руководителя с подчиненным в течение всего года (2), что является одной из приоритетных задач и преимуществом системы ПОД.

Соответственно обозначенной схеме ПОД, ее форма, содержит 4 раздела:

I. Выработка целей и составление плана действий работника на следующий год.

П. Оценка результатов труда работника по достижению целей.

III. Оценка деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов.

IV. Рекомендации руководителей по изменению оплаты и стимулированию работника.

Все разделы формы ПОД заполняет непосредственный руководитель, проводящий оценку сотрудника.

Сотрудник организации должен быть ознакомлен с оценками (получить на руки экземпляр оценочной формы без раздела рекомендаций по оплате и с незаполненной формой «Плана развития работника» из раздела III) за несколько дней до проведения собеседования.

Собеседования по итогам оценки проводятся в банке руководителем со своими подчиненными в индивидуальном порядке.

Помимо чисто мотивационного воздействия в результате обсуждения должна появиться либо конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо, как минимум, достигнуто согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.).

Лекция7. Критерии оценки и стандарты работы

Список рекомендуемой литературы:

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. [Текст]/: Е.А. Борисова–СПб:: Питер, 2003. – 288с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Магура М.И., Курбатова М.Б. ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА, подготовка и проведение аттестации. [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- Изд. 2- е, пререраб. И доп. – М.: ЗАО

3. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. [Текст] Учебное пособие для вузов/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004 – 256с.

При заполнении оценочной формы следует на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

Оценка рабочего поведения основывается на том предположении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы. Основным показателем эффективности или неэффективности поведения являются те результаты (желательные или нежелательные), к которым оно приводит. При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо выяснить, на основании каких показателей будет производиться оценка. Критерии - это те показатели, те характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации, на их основании организация принимает различные административные решения (продвижение, зарплата, премии и т п.). Критерии, на которые опирается система оценки (оценка индивидуальных качеств работников, оценка их поведения или рабочих результатов) связаны с тем, кто будет оцениваться и как предполагается использовать получаемые результаты.

В отличие от спорта, где выделить показатели эффективности очень просто (голы, очки, секунды и т.п.), установление таких стандартов для бизнеса часто является достаточно трудным делом.

Тем не менее, важнейшим этапом оценки персонала является установление основных критериев – Комплексных показателей по которым будет осуществляться оценка персонала.

Оценка количественных показателей является наиболее распространенной формой оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и, пожалуй, самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов. (объем продаж в рублях, объем выполненной работы и т.д.). Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые руководимым им коллективом (подразделением).

При проведении оценки следует учитывать возможность действия факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты.

Оценка качества работы;

Уровень текучести кадров;.

Оценка индивидуальных особенностей работника;

Уровень профессиональной подготовки;

Мотивация труда и трудовые характеристики коллектива;

Способность самостоятельно принимать решения;

Социально – психологический климат и т.д.

При выборе показателей, которые будут использоваться для оценки персонала целесообразно пользоваться следующими правилами: отбор показателей, которые наиболее четко характеризуют рабочие результаты оцениваемого персонала, набор критериев лучше, чем один, ничего не значащий показатель.

Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, то есть такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Ниже в таблице приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при аудите персонала (таблица 2).

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, окзывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах это же торговой компании. Один рабочий может работать на более ново или более современном оборудовании, чем другой. Поэтому количественные

Таблица2

Поиск по сайту: