Управление кадрами

— профессиональное движение и сокращение штатов;

— культура корпорации;

— обеспечение равных возможностей;

— поиск кадров;

— отбор претендентов на работу;

— здоровье и безопасность;

— программы поощрения;

— внутренние связи, коммуникации;

— оценка работ;

— трудовые соглашения и занятость;

— обучение менеджменту;

— планирование рабочей силы;

— мотивация;

— пенсии;

— анализ функционирования;

— психологическая оценка;

— вознаграждение;

— повышение квалификации работников. Маркетинг

— реклама и стимулирование сбыта;

— корпоративный образ и отношения с общественностью;

— послепродажное обслуживание заказчиков;

— прямой маркетинг;

— международный маркетинг;

— исследования рынка;

— стратегия маркетинга;

— разработка новой продукции;

— ценообразование;

— различная продажа и деятельность дилеров;

— управление сбытом;

— обучение сбытовой деятельности;

— социально-экономические исследования и прогнозирование.

Производство

— автоматизация производственных процессов;

— использование оборудования и его техническое обслуживание;

— промышленный инжиниринг;

— переработка материалов;

— регулирование внутреннего распределения материалов;

- упаковка;

— схема организации работ на предприятии;

— конструирование и совершенствование продукции;

— управление производством;

— планирование и контроль за производством;

— повышение производительности труда;

— закупки;

— контроль качества;

— контроль за поставкой узлов и деталей.

— Информационная технология

— компьютеризирование системы управления;

— применение компьютеров в аудите и оценке деятельности;

— электронная издательская деятельность;

— информационно-поисковые системы;

— проектирование и разработка систем;

— выбор и установка систем.

— Специализированные услуги

— обучающее консультирование;

— консалтинг по управлению электроэнергетикой;

— инженерный консалтинг;

— экологический консалтинг;

— информационный консалтинг;

— юридический консалтинг;

— консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению;

— консалтинг в государственном секторе;

— консалтинг по телекоммуникациям.

В России особое значение в последние годы приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятиями в рамках которого рассматривается:

— стратегический менеджмент;

— антикризисная маркетинговая политика;

— реинжиниринг;

— менеджмент неплатежеспособных предприятий;

— управление риском;

— контроль и контроллинг;

— обеспечение безопасности компании;

— ликвидация несостоятельных предприятий.

В отечественной практике характерны в последнее время новые консалтинговые услуги: сфера инжиниринга, разработка и внедрение более современных технологий, социально-экономический мониторинг, разработка новейших коммуникаций, стратегий управления и т.д. Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, чему российские предприниматели нередко еще должного внимания не уделяют.

Подобно тому, что самый лучший пекарь не сможет без теста продемонстрировать свое мастерство, самый хороший консультант-управленец окажется обезоруженным без необходимой исходной информации. Сегодня Россия занимает предпоследнее после стоящего на последней позиции в мире Лаоса место по длительности составления бизнес-справок, дающих представление о деятельности конкретных предприятий. Если в Лаосе эта процедура занимает 22 дня, то у нас на сбор сведений о финансовом положении предприятий, в среднем уходит около -20 дней. При этом удается, как правило, собрать лишь 60% необходимой информации. В отличие от других стран в России информационная прозрачность предприятия не закреплена законодательно. Все зависит от желания руководства делиться информацией, кое-какие данные можно найти в материалах Госкомстата. Да и фирм, готовых предоставить такую информацию, в России пока единицы.

Скорее всего, это объясняется недостаточным спросом на подобный вид услуг. Если на Западе в фундаменте любого предприятия лежит тщательно обработанная информация о рынке, то большинство российских компаний не придает значения этому вопросу. По словам генерального директора консалтинговой компании «Ромир» Елены Башкировой, сегодня 80% их клиентов — иностранцы. Консалтингу в сфере информации, в том числе и информационной безопасности фирмы, ныне не уделено пока достаточное внимание.

Приводимая ниже схема дает представление о характере услуг по управленческому консультированию, используемых в практике промышленно развитых государств и во все возрастающей степени — в России. -

рис. Схема управленческого консультирования

10.2.Консалтинг: человеческий фактор

В существующей на сегодня в России практике, рекомендации консультантов по управлению правляются, прежде всего, на решение маркетингов технических, технологических и финансовых проблем сожалению, совершенно в стороне при этом обычно о зывается человеческий фактор, учет которого составляет основу современного управления. На западе энергии постоянно возрастает роль консультантов по работе с персоналом. Все активнее эта тенденция проявляется в России.

Сегодня во всем мире общепризнано, что в современных условиях единственным фундаментальным когерентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Научные основы организаций ного поведения и их применения на практике управления человеческими ресурсами превращаются в ключевое направление в области консалтинга. Важн< шими задачами по управлению персоналом являются а не социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношенй отношений руководства, управление производственны! и социальными конфликтами и стрессами, информации ное обеспечение системы кадрового управления, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вака] ные должности, анализ кадрового потенциала и контра за деловой карьерой, профессиональная и социалы психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией, правовые вопросы трудовых отношений, эстетика труда. При переходе России к рынку эти задачи выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль чинности работника. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации, приобретает особую значимость, поскольку позволяет использовать целый спектр возможностей адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Способы повышение продуктивности трудового творчества на предприятии, создания наиболее благоприятных условий для решения связанных с персоналом задач и поиска наиболее оптимального стиля управления предприятием становятся главным инструментом консультантов по кадровому менеджменту. Как же обстоят дела в •той области?

Если уже с самого начала рыночных реформ российские компании убедились, что они не в состоянии жить на рынке и выйти на международную арену без помощи финансовых консультантов, то лишь позже фирмы, достигшие определенного уровня прочности в полной мере осознали и необходимость помощи сторонних специалистов в оценке и формировании творческой атмосферы в коллективе и в повышении эффективности работы персонала. Особое внимание уделяется подбору, обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала, его оценке и аттестации. Услугами упомянутых выше компаний пользуются свыше 8 тысяч предприятий и организаций столицы.

Кадровый консалтинг, в отличие от финансового «оценивает управление не финансовыми потоками, а людьми. Приглашенные специалисты с помощью вью, тестов, наблюдений, выявляют недостатки, мируют руководство, какие ошибки имеют место в становке кадров и т.д., после чего разрабатывают кретные рекомендации.

Для одних руководителей кадровый консалтинг ступает как возможность поиска резервов внутри компании. Другие иепользуют его как возможность перелог на привлеченных экспертов ответственность за ния. Как бы то ни было, приглашение кадровых kohcj тантов означает, что компания прошла стадию становления и выявилась потребность в новых действиях.

Если известный психолог из США Абрахам.Маслоу именовал психологию «наукой сытых», то Алексей Ищин, представитель компании USAID/Deloitte & Тс считает, что когда все явные ресурсы роста уже исчерпаны, консультант способен найти скрытый рычаг.

Заметим, что пока развитие бизнеса в России шлс основном экстенсивно, к услугам консультантов o6ращались лишь немногие фирмы. С обретением зрелости чается иная тенденция – стабильный приток клиент «Спрос на наши услуги особенно возрос за последнее время», – подчеркивает Яна Шунаева, консультант компании «Евроменеджмент». «Специалист со стороны не толко обнаружит кадровые проблемы, но и предложит минимум два решения для каждой. Вместе с уже имеющимися решениями компании это создаст возможность выбора», – свидетельствует Евгений Алиференко, чальник службы по работе с персоналом полиграфически фирмы «Регент», получившей помощь кадровых консул тантов. Внешние эксперты обладают преимуществом «свежего взгляда» на проблемы компании. Руководи «Регента» пригласило их чтобы снизить текучесть к«и увеличить прибыль посредством более эффективного использования персонала.

Как правило, менеджеры приглашают экспертов при необходимости быстрого расширения штатов в полной мере осознав, что не в состоянии сами справиться с возникающими в большом коллективе психологическими и i груктурными проблемами. «Обычно руководители зовут нас тогда» когда чувствуют клубок проблем в коллективе. В фирме, в которой работают не 5–10 человек, а гораздо оольше, трудно решать все проблемы самостоятельно», – подчеркивает Сергей Львов, консультант консалтингового центра «Экономика и психология». К услугам кадровых «аудиторов» нередко обращаются руководители, полагающие, что штат компании слишком раздулся, и не соответствует ее возможностям. «Реальную работу делает пара дееятков человек. Тех, кто не работает, уволить без обоснования нельзя, но можно сослаться не только на ре-(ультаты работы, но и на мнение консультанта», – полагает один из руководителей отдела московской брокерско-инвестиционной фирмы.

Нередко коллектив не ждет от появления внешних консультантов ничего хорошего: людей пугает перспектива понижения в должности или увольнения по результатам тестов, «Приходится корректировать такие установки во время собеседований», подтверждает С.Тихонова (консультант компании Management Training International).

Чтобы избежать подобных коллизий эксперты советуют менеджерам не настраивать работников отрицательно, а разъяснять им, что приглашение «аудиторов» поможет усовершенствовать всю работу фирмы. Консультанты все чаще отмечают, что заказы на рекомендации по сокращению штатов поступают теперь достаточно редко. Чаще руководители нуждаются в рекомендациях по расстановке кадров.

Тем не менее, руководство анализируемых фирм зачастую ждет не каких-либо инноваций, а лишь формирования базы под планы руководства компании. «Нас нередко приглашают тогда, когда не могут решиться на изменения и нуждаются в поддержке своего решения», – информирует эксперт из «Евроменеджмента». Но такого рода поддержка стоит дорого – оплата зависит от кретного проекта и может быть почасовой, определяется исходя из количества человек в отделе или же по сультативным дням. Так, тестирование и оценка о; сотрудника обычно обходится компании в $ 120–18 (час доклада о результатах проделанной работы будет ить $ 100–400). Наиболее дорогая услуга – анализ ты менеджеров, плата за который варьируется от $ до $ 500. Иначе говоря, день работы кадровых консультантов может стоить до $ 1000.

Такие затраты пугают многих руководителей, не нужны консультанты, мы и так хорошо уживаемся в коллективе. «Я сам вижу, кто на что способен. Мы полагаемся только на свое мнение» – объясняет ситуацию неджер АО «Букмекер». Но жизнь иногда вносит в те позиции очень крутые перемены, стоящие намного бс ше, чем оплата кадровых консультантов.

Внутрифирменный консалтинг персонала призван средоточить усилия работников на вьшолнении задач, меченных стратегией предприятия, обеспечить эффею ное использование интеллектуальных и физических можностей занятых, реализацию их потенциала, пох шение качества жизни, исходя из требований Koрпоративной культуры, содействовать укреплению трудот соглашений в духе сотрудничества и улучшения море ного климата, способствовать достижению взаимной годы отдельных работников профессиональных и coi альных групп предприятий. Этот вид консалтинга лен на человека, от степени включенности которого в тельность фирмы зависит конечный результат. Совершено бесспорно, что только плодотворная совместная де тельность внутрифирменного менеджмента и всего лектива гарантирует успех компании. Конечной целью работы с персоналом является обеспечение максимального сближения надежд предприятия и интересов работников, связанных с профессиональной деятельностью.

С учетом сложившейся экономической ситуации России внутрифирменный менеджмент призван отказатсяя от политики минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-нытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей личности, так и профессиональных социальных групп. Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и главенствующим для консалтинга в этой области российских предприятий. Подобный подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует радикальному видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономических сферах.

У российских бизнесменов, менеджеров, имеются серьезные трудности в данной области. Руководитель службы персонала играет на предприятии двоякую роль, выполняя и линейные и функциональные обязанности.

Линейным менеджером он является по отношению к сотрудникам возглавляемого им подразделения. Одновременно такой руководитель осуществляет функциональные связи с остальными структурами фирмы. Не имея права непосредственно проводить изменения в других подразделениях, он обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Двойная ответственность, как показывает практика в российских фирмах, вызывает известную напряженность во взаимоотношениях, поскольку большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности как для руководителя службы персонала, так и высшего менеджмента в целом. Будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым с его точки зрений в сложившейся конкретнс туации способом, что неблагоприятствует пред жизнь единой кадровой политики предприятия.

Задача консультанта помочь генеральному менеджеру фирмы в том, чтобы обеспечить сотрудничество среднего и низового звеньев, гарантировать по* ние возрастающего значения службы персонала, тивности решения конкретным подразделением управления человеческими ресурсами.

В то же время в сферу управления персоналом или иной степени должен быть вовлечен весь внутренний менеджмент, участвующий в формировании ровой политики, стратегическом планировании челговеческих ресурсов, привлечении работников, их оценке, развитии, воспроизводстве, управлении трудовой дисциплиной. Большинство средних и крупных российских располагают службой персонала со штатными единицами. Их обязанности связаны с функциями по нию персоналом так называемых линейных менедже И линейные, и штатные менеджеры являются руковс телями определенного уровня, уполномоченными ставлять людям работу и обеспечивать ее исполнение.этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделам (производственными, сбытовыми), а штатным уполномоченным консультировать и помогать им в достижении основных целей. Линейные менеджеры – основное звено. Именно на них возложена ответственность за выполнение стратегии фирмы.

Расстановка людей является неотъемлемой частью ответственности, которую несет каждый линейный неджер, от президента, до работника низового ypoвня, имеющего право решать кадровые вопросы. К их числу относятся обязанности, направленные на эффективное управление персоналом. В небольших фирмах в названый период деятельности линейный менеджер может поднять обязанности по управлению персоналом самостоятелъно, однако, по мере роста компаний необходимы специальные знания, советы и консультации особой штатйой службы по персоналу.

В задачу консультантов входит нередко и обучение, помощь в работе этого подразделения. К задачам штатной службы персонала можно отнести выполнение следующих функций:

– Линейная. Управляя деятельностью работниковподчиненного

подразделения, она оказывает воздействие в рамках этой службы. Кроме того, менеджер по персоналу косвенно влияет на работников фирмы. Линейным менеджерам известно об упрощенном доступе руководителя этой службы к высшему руководству компании. Поэтому предложения руководителя службы персонала, доводимые до линейных подразделений, воспринимаются как распоряжение высшего руководства.

— Координационная. Руководитель службы координирует деятельность персонала, осуществляет функциональный контроль. В данном случае он выступает в качестве проводника кадровой политики фирмы.

— Штатные (обслуживающие) функции. Обслуживание линейного менеджера – основное содержание деятельности руководителя службы персонала. Она оказывает помощь в найме, обучении, оценке, вознаграждении, продвижении и высвобождении работников всех уровней,разрабатывает и управляет программами развития персонала, помогает линейным менеджерам "отстаивать права иинтересы работников, соблюдать законы о профессиональной безопасности, участвует в рассмотрении и принятии решений по жалобам и внутрифирменным трудовымотношениям.

Частью этой связующей деятельности являетея роль «инноватора», предоставление информации о новых методах решения тех или иных проблем (улучшения качества трудовой жизни, планирования карьеры работников и т.д.)

Практика передовых российских фирм ствует, что службы персонала играют важную роль принятии решений высшим руководством, совместные решения линейного и штатного консультанта. Такое решение предпочтительнее, чем одностое принятое только службой персонала. В то же время сультанты отмечают, что в настоящее время в фирмах обычно нет четкого разграничения между внешней и штатной ответственностью.

Внутрифирменный менеджмент персонала –это интегрированная часть работы каждого менеджера, начиная с президента фирмы и кончая управленцем низового уровня. По мере развития фирмы его роль в формиров кадровой политики и механизма ее реализации возрастет. От деятельности менеджера по персоналу зависит фективность работы фирмы. Если же менеджер не владет необходимыми знаниями и опытом в данной области, привлечения со стороны специалистов-консультантов обойтись. Иначе фирме грозят большие потери. Это сится, в частности, к маркетингу персонала.

Важным фактором улучшения работы фирмы являеся маркетинг персонала – универсальное средство действия на рынок рабочей силы, широко применяется на Западе. К сожалению, оно пока не получило должнс признания в России, несмотря на общепризнанную главенствующую роль человеческих ресурсов на предприяа для обеспечения его рыночной устойчивости.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на поиск работника, который своим трудом создаст потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. Значение маркетинга_, этой области обусловлено также потребностью рационе но использовать внутрифирменные трудовые ресурсх эффективно распределять людей по рабочим места обеспечивать наиболее оптимальные условия для раскрь тия природных дарований работников и совершенствония технологии и техники с целью повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции. Поскольку задачи экспертов по кадрам привлекаемых со стороны является обычно не решение частных вопросов, а разработка предложения и содействия во внедрении кардинальных, радикальных инноваций, они обычно для крупных компаний рекомендуют создание соверешенно новой системы управления кадрами. Кадровый центр как единая служба со всеми полномочиями в сфере управления персоналом и с подчинением ей по соответствующим вопросам руководителей линейных производственных звеньев, является, как правило, наиболее приемлемым решением.

На крупном предприятии важным звеном в таком кадровом центре может стать отдел маркетинга персонала, на который реально возложить задачу выступать в качестве совещательного и исполнительного органа в системе управления персоналом на предприятии, который обеспечивает изучение вопросов, находящихся в его компетенции, вырабатывает научно-обоснованные рекомендации и методы решения проблем кадрового маркетинга.

Обычно консультанты, рекомендуя создание подобного подразделения, полагают, что в компетенцию отдела маркетинга персонала должен входить ряд специальных функций, ориентированных как на рынок рабочей силы, гак и на внутрифирменные отношения. В обстановке, сложившейся в нынешней России, руководители предприятий заинтересованы в найме человека, который удовлетворяет почти всем условиям, необходимым для обеспечения конкурентоспособного функционирования фирмы на неустойчивом российском рынке. Как правило, предлагается модель, специалиста «рыночного качества», а гакже наиболее рациональные пути его формирования. Это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.

Практическая ценность модели заключается в создании основ маркетинга персонала на предприятии, корректировки учебных программ специалистов, разработке должностных инструкции в сфере их профессис деятельности. Теоретическая значимость определяе возможностью нахождения путей такого соединения бочей силы со средствами производства, которое содействует максимизации прибыли предприятия.

Построение подобной модели проводится в два этапа. На первом изучаются и анализируются сущность профессионального труда, выделяются его базовые компоненты. На втором этапе определяется комплекс необходимых; знаний, мотивов и способностей к конкретному труду Квалификационная характеристика учитывает общенаучные, общеэкономические и специальные знания, и навыки специалиста. Для налаживания эффективной работы эксперты разрабатывают и предлагают такую структуру расстановки специалистов, которая бы позволяла быстро реагировать на изменения в рыночном прложении предприятия. Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организоввают так, что работника, назначают на должность строго очерченными обязанностями, с ясными требовниями к профессиональным и личностным качествам. Формирование персонала по принципу «команды» (а наиболее эффективная форма организации персонала рыночных условиях), предполагает не только совместимость, взаимную дополняемость, но и нацеленность групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологческую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы.

Для выявления индивидуальных особенностей персонала фирмы консультанты нередко используют так называемый «метод кафе», представляющий собой вариант индивидуализации составляющих внутрифирменной стемы стимулирования. В основе метода лежит своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора определенные услуги в качестве вознаграждения за труд. Это могут быть деньги (выплаты наличными, фирменные кредиты), материальные блага (автомобиль или квартира от фирмы), льготный рабочий режим (гибкий график, дополнительный отпуск), возможности повышения уровня образования (учебные отпуска, стажировка за границей), разного рода услуги (льготное страхование, медицинское обслуживание). Все это предусматривается бюджетом фирмы. Работники по желанию могут выбрать предпочтительный вид услуг, составляя своеобразную систему запросов, периодически обновляя ее в соответствии со своими предпочтениями. Кадровые консультанты стремятся предложить такую систему действий, чтобы без любых дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда путем целенаправленной ориентации предоставляемых услуг на запросы служащих. Повышение индивидуальной отдачи в результате такой политики идет за счет роста удовлетворенности работой и готовности персонала добросовестно выполнять свои обязанности. Возрастает привлекательность фирмы в качестве работодателя.

Нередко эксперты предлагают руководству предприятия обеспечить омолаживание коллектива, что предъявляет особые требования к руководителю, который должен учитывать потребность молодых людей в активных видах деятельности. Если эта потребность не удовлетворяется, то могут возникнуть извращенные формы ее проявления, связанные с механизмом «активной разрядки». Внимание руководителя рекомендуется направить на обеспечение постоянной включенности работника в трудовой процесс, устранение монотонности труда, придание ему самого разнообразного характера.

Для эффективной, слаженной работы персонала кадровые эксперты рекомендуют организацию планирования деловой карьеры сотрудников предприятия. Предлагается система постоянного продвижения и ротации кадров, чтоформирует престиж квалифицированного специалист Комплексный характер совершенствования квалис ции работника как по горизонтали, так я по вертике обеспечивается предоставлением возможности выпс обязанности практически всех коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих ботников, а также определенной Части функций не средственного руководителя. Управление профессис но-квалификационным продвижением связано е вы* нием и использованием резервов психомотивационнс механизма профессиональной деятельности раС Для этого весьма целесообразно организовать сбор ложений работников по улучшению деятельности приятия и проводить оценку их эффективности. Йсхо,л из полученных результатов, можно сделать выводы о лесообразности и возможности повышения в должно работника для реализация его собственных предложений.

При рассмотрении вопроса продвижения рабе по служебной лестнице обычно предлагается использовав как метод интервьюирования с целью выяснения спективы развития карьеры, так и методики самооцех возможности профессионально-квалификационного роста На основе собранного материала подразделения, занимающиеся маркетингом персонала, разрабатывают прогнозы карьеры конкретных работников, который включает следующие разделы: профессиональные знания, особенности, навыки, характеристика психомотивационнс механизма, интересы в сфере работы и служебного роста степень соответствия свойств и качеств работника его профессионально-квалификационному статусу, возможные направления развития карьеры.

В экономической ситуации, сложившейся в Росси руководители нередко стремятся оставить на предприятии только наиболее квалифицированных специалистов и избавиться от «балласта». Здесь очень важны критерии отбора. Практика свидетельствует об одном: пока руково; тели не освоят передовые методы управления персоналом они будут испытывать как экономические, так и психологические трудности, будут характерны негативные последствия нестабильности трудовых отношений в условиях современного российского рынка рабочей силы. А следовательно, без помощи экспертов по управлению персоналом не обойтись.

Для стабильного положения фирмы, при все более жесткой конкуренции важно постоянно учитывать ускорение темпов обновления традиционных изделий и увеличения потребностей общества в принципиально новой продукции (в частности экологически безопасной). Ощущается все возрастающая нужда в подобных идеях и замыслах. Отсюда следует объективная необходимость развития творческого характера труда. Консультанты все чаще предлагают новые подходы к менеджменту продуктивности творчества, что особенно важно для производственных предприятий, основанных на выпуске наукоемкой продукции, в фирмах, созданных на базе бывших научно-исследовательских институтов, чья продукция представляет собой продукт творчества большого числа людей или отдельных членов групп. В крупных производственных объединениях все чаще используется принцип совмещения научно-исследовательских, экспериментальных лабораторий с поточным производством. Здесь особое значение приобретает способность и умение руководителей подобного рода предприятий, направленные на организационное обеспечение и создание условий для эффективности творческой работы, здесь свою немалую лепту вносят специалисты-консультанты по кадрам. Применяются разные методы решения кадровых проблем. Одна группа таких методов касается формирования различных социально-управленческих эффектов, в частности синергетического (целевые творческие группы, «мозговой штурм»), соревновательного (конкурсы, параллельная работа специалистов) и других. Эффективны, например, управленческие приемы, нацеленные на активизацию индивидуальной отдачи, в частности создание творческой обстановки (к примеру, предоставление сотрудникам отде ных помещений, где можно уединиться и сосредс ся), специальные тренировки развития личностных честв (наблюдательности, памяти), автоматизация ных операций, без которых трудно обойтись в творческс процессе.

Подобные методы, к сожалению, не всегда могут обеспечить непрерывность отдачи творческого посыла, имеющегося у конкретного специалиста в отношении всей его творческой деятельности. Опыт показывает,что квалифицированные творческие сотрудники, спе лизирующиеся в одной сфере деятельности (наприме конструировании выпускаемой продукции), в той иной мере вдруг либо вообще перестают генерировать оригинальные идеи, либо делают это на понижение уровне. Это подводит работодателя к ошибочному выводу; что такой сотрудник «исчерпал себя, но к принятию ответствующих решений организационно-кадрового характера. Вывод о творческом истощении специалиста часто лишен реальной почвы, поскольку фактически диктован нерациональным планированием его карьеры. Поэтому консультанты по работе с кадрами нередко разрешения данной проблемы предлагают переключение исследователя с одной специализации на другую. Такой способ имеет ряд важнейших с точки зрения продуктивности творчества. Так, интеллект исследовтеля освобождается от заведомо старомодных ходов и, ее ответственно, нейтрализуется эффект «остаточных обре цов», далее на длительный период сохраняется активна отдача творческого потенциала, наконец, создаются усле вия для переноса навыков и знаний из одной обласа науки и техники в другую, новую для специалиста, они становятся уже оригинальными. Кроме того, достигается универсальность кругозора сотрудника. При внедрении в практику указанного способа, обычно рекомендуе ся учитывать, что исследователю необходимо иметь некс торое время на адаптацию к новой специальности. Такт образом, целесообразно для предприятия планировать керьеру своих творческих сотрудников по принципу переменных нагрузок. Такой подход идет на пользу и самим творческим специалистам, понимающим, что «зеленую травку лучше добывать, меняя вытоптанные пастбища на свежие». Переключение с одной специализации на другую можно осуществлять либо последовательно (на очередном этапе карьеры сотруднику поручается творческая работа по другой специализации, отличной от предыдущей), либо параллельно, когда в течение всей своей деятельности работник решает творческие задачи одновременно в рамках нескольких специализаций» причем возможен и «смешанный», последовательно-параллельный вариант. Практическая реализация подобного подхода требует специальных организационных мер, стимулирующих, готовность исследователя к универсальному использованию своего потенциала на предприятии.

В числе такого рода мер обычно рекомендуют выделение в общем объеме финансирования научно-исследовательских предприятий и сходных с ними подразделений фирм, на целевые работы сотрудников по плану фирмы соответствующих расходов и, кроме того, ресурсы на поисковые прикладные и фундаментальные работы по собственному их выбору, хотя такой подход, пока могут себе позволить лишь крупные предприятия, способные выделить значительные ресурсы на исследования и разработки. В перспективе необходимо обязательно «закладывать» в стратегические планы фирмы подобные разработки, что важно не только для обеспечения роста потенциала предприятия, но и для повышения его конкурентоспособности и эффективности работы всего персонала.

К указанным мерам относится также рекомендуемое предоставление возможности творческим сотрудникам предприятия затрачивать некоторую часть своего рабочего времени (10–15%) на выполнение поисковых фундаментальных и прикладных исследований и разработок по грантам, присуждаемым в виде субвенций на конкурсной основе сторонними организациями (научными фондами, инновационными некоммерческими центрами и т.д.), непретендующими на интеллектуальную собственность, мера более приемлема для средних и мелких фирм, рые, как правило, не могут сейчас позволить себе прямс финансирование нецелевых прикладных и, тем боле фундаментальных работ.

Научно обоснованное управление персоналом выса пает, следовательно, в качестве непрерывного процесс направленного на целевое изменение мотивации люде чтобы добиться от них максимальной отдачи, а поэтому достижения высоких конечных результатов. В числе чих мотивов и стимулов труда консультантами рекоме дуется особое внимание инновационной мотивации предприятию. Бе суть состоит в формировании такого механизма материального и нематериального стимулировав ния, который объективно ориентирует каждого сотрудника на творческое решение стоящих перед предприятие» проблем научно-технического характера.

Эксперты всегда исходят из посылки, что мотивирующая организация труда основывается на базовых основополагающих обстоятельствах. Среди них:

— большинство людей испытывает радость от своей работы;

— каждый работник на своем месте стремится показать, что он способен на большее;

— любой человек хочет выразить себя в труде;

– практически каждый работник имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшитьполняемую им работу, ее организацию;

— человеку труда приятно ощущать свою значимость в обществе;

— нет такого человека, который не стремился быуспеху;

— успех без признания обществом ведет к разочарсванию;

— по тому, каким способом, в какой форме и с како£скоростью сотрудники получают полезную информацию они оценивают свою реальную значимость;

— сотрудникам не нравится, если любые решения обизменениях в работе и на рабочих местах принимаютсябеа их ведома, без учета их знаний и опыта;

— любому работнику нужна информация о качествеего труда;

— для всех людей контроль со стороны не доставляетрадости;

— как правило, люди стремятся в процессе трудаприобрести новые знания;

— сотрудники обычно реагируют негативно, если ихстарания, полученные ими хорошие результаты приводяттолько к тому, что их еще больше нагружают.

Многим в нашей стране характер работы кажется малопривлекательным. Менеджеру предприятия с учетом высказанного выше приходится задумываться, можно ли создать для труда более благоприятные условия. Сделать это отнюдь не просто, и почти всегда требуется помощь специалиста-консультанта. Между тем иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших изменений.

Опыт показывает, что необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и реальной программы действий.

Важным фактором, выгодным для бизнеса, является рост заработной платы рабочих, так как он повышает покупательную способность населения, а также обеспечивает более низкие производственные затраты от внедрения массового производства. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их глубинные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе труда.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе всю необходимость и роль совпадения интересов своих собственных и фирмы в целом. Отсюда объективная необходимость разработки и внедрения современной системы стимулщ вания деятельности сотрудников.

В полной мере ныне российские предприниматели понимают, что настоящего специалиста нужно беречь, поощрять, особенно материально. Общей практикой теперь стало переманивание квалифицированного трудника, причем основной приманкой является высокая зарплата. Приходится повышать оклады квалифицированным сотрудникам только чтобы удержать их.

Очень, порой велик разрыв между зарплатами представителей одной и той же профессии. Разница ставои высококлассных специалистов, устроившихся хорошо, в начинающих специалистов достигает 6–8 раз.

Интересно, что пословица «не в деньгах счастье» получает порой в российской практике свое новое воплощение. Бывает, что человек, получающий в виде зарплаты три тысячи рублей в месяц, богаче своего коллеги в соседней фирме с такими же обязанностями с окладом вдвое больше. Первая фирма оплачивает стажировку за рубежом, лечение в хорошей больнице, туристическую поездку. У сотрудника благоустроенное рабочее место и набор оргтехники, оплаченные отпуск, пенсионная и медицинская страховка, обеды, служебная машина или выплаты за бензин личного автомобиля и много прочих благ, не считая ценного подарка на день рождения и премии по итогам года. В то же время его более высокомчиваемый коллега в другой фирме получает тольковерт с обозначенной выше суммой и за все расплчивается сам. К тому же при предоставлении налоговой декларации, специалист с меньшим окладом еще больше в выигрыше.

Усложняя систему поощрений, руководители не стремятся ввести в заблуждение налоговую инспектора. Так, стала широкой практика выдачи зарплаты бартером бесплатных обедов на рабочем месте и разнообразных бонусов. Руководство таким путем экономит на выплате логов с фонда заработной платы. Заметим, что затру; ния в расчете зарплат начались из-за упорядочения де частном секторе и приведения их в соответствие с закодательством для налаживания кадрового учета, из-за обходимости отчисления на социальные выплаты, в ci ховые и пенсионные фонды.

Все чаще практикуются более эффективные поощрения.

Например, фирма оплачивает стоимость учебы пе спективных сотрудников в престижных вузах, предоставляя благоприятный режим работы.

Новая тенденция – перспективные специалисты стараются получить дополнительное образование. Юрист идут в экономические вузы, а экономисты – в юридиче ские. Активно используются обучение психологии, ее технологии, финансам, иностранным языкам. Учеба за сче компании выгодна для тех, кто собирается делать карьер в областях, требующих высокой подготовки.

Так как ныне размер зарплаты уже не регулирует инструкциями свыше, при приеме на работу стало элементом практики торговаться, рекламировать себя. Пс степенное повышение зарплаты содействует тому, происходит и рост требований к сотруднику, расширяя поле его деятельности. Тот, кого не привлекает возможность профессионального роста и увеличения объемов работы, работодателя обычно не интересует.

Все чаще торговые фирмы предлагают претендентам на должность агентов, менеджеров невысокую ставку и проценты от сделок (обычно от 7 до 20%) Некоторые претенденты боятся обмана или не уверены в продуктивности своей деятельности. А для инициативных работников подобный подход – удача, так как открывается возможность получать проценты, значительно превышающие его основную ставку.

Вместе с тем все чаще повышенная зарплата связана с внедрением штрафов – за нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, невыполнение плана и т.д., хотя штрафы, вычитаемые из зарплаты, официально запрещены, но нередко такой запрет обходят, предлагая низкий оклад и премию, которую можно снижать до нуля законным путем.

Консультанты-управленцы всегда стремятся подчеркнуть, что особенно важен характер мотивационной деятельности руководства фирмы для создания условий не только высокопроизводительного, но и направленного на повышения труда. Известны разнообразные виды стимулов, которые включаются в механизм инновационной мотивации в зависимости от конкретных условий функционирования фирмы. Примерами нематериальных вознаграждений творчески активных сотрудников служат выделение их из общего персонала специалистов, в особую категорию «ключевых фигур», регулярные стажировки в престижных учебных и исследовательских центрах, назначение из числа- основных руководителей фирмы торов – «защитников проекта», творческие отпуска, сонифицирование творческого вклада в достижение щих целей предприятия и др.,

Что касается материальных вознаграждений, то определении их размеров.обычно выделяют два ochoi принципа. Первый – принцип избыточности, в которого предполагается, что ориентированная на вой уровень адресная оплата высококвалифицированного творческого труда является хорошей предпосылкой создания идей и замыслов, приводящих к появле принципиально новых конкурентоспособных товаров. Этим правилом обычно руководствуются крупные приятия, нацеленные на приобретение или сохранев лидирующего положения на национальных и мировых рынках, а также венчурные фирмы, способные идти значительные текущие финансовые издержки во имя дущих сверхвысоких прибылей в случае успеха, вероятность которого отнюдь не очевидна.

Второй принцип – принцип достаточности. Заклюючется он в том, что направления и результаты творческс труда призваны соответствовать целям предприятия укладываться в рамки его производственно-техническс потенциала, а оплату труда надлежит при этом орис ровать на реальные финансовые возможности фирмы, правило у нас наиболее распространено, хотя и имеет с; щественный недостаток – порой слабо мотивирует творческого сотрудника к созданию пионерной продукции, поскольку трудно рассчитывать на выдающиеся результеаты при обычной оплате.

Система стимулов дифференцирована посредством вокупности специальных показателей, отражающих технические и финансовые возможности предприятия, также научно-техническую значимость, новизну и знание обществом результатов творческого труда. Де система стимулов сформирована на основе исследс проведенных рядом российских ученых при выполнен ряда конкретных научно-экономических и технических проектов.

Таким образом, чтобы обеспечить стабильное положение фирмы на рынке, последняя обязана располагать персоналом, способным творчески подходить к работе, стремиться к нововведениям, добиваться оптимального конечного результата. Именно на создание и совершенствование сотрудничества персонала предприятия и направляется деятельность консультантов по кадрам. Любое российское предприятие заинтересовано в повышении своей конкурентоспособности, что ставит задачу отбора наиболее талантливых, способных нестандартно мыслить работников. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. В связи с этим постепенно формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную рабочую силу, непрерывность процесса обогащения знаний, гибкость в организации труда, отказ от традиционной кадровой политики, формирование новой производственной культуры, ориентированной на человека. Магистральная линия современного консалтинга в области кадров состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

Многие компании достаточно серьезно подходят к вопросу эффективного использования трудовых ресурсов, усиливает контроль за реальной отдачей каждого работника, ее динамикой. Одним из способов решения данной проблемы является аттестация сотрудников. Она не только позволяет руководителям узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководящему звену ближе и подробнее узнать, что можно получить конкретного работника, подходит ли ему данный вид боты или что надо изменить при неудовле ситуации.

На сегодня в Россия нашли применение две формы аттестации, которые в каждой компании свои специфические особенности. Первая форма (наиболее распространенная) напоминает процедуру, ранее для многих уже известную. Объявляется дата, когда непосредственный начальник должен проставить в аттестационый лист оценки по самым различным параметрам основе трудовой деятельности работника в течение года. Такого типа аттестацию уже несколько лет проводят во Внешторгбанке. Там разработаны три вида оценочных ведомостей. Одна – для работников младшего уровня, вторая – до уровня замначальника управления, вариант – для начальников управлений и выше. В числе критериев – выполнение ранее поставленных задач, также качество работы, профессиональная комле ность, эффективность деятельности и т.д. Оценочную домость по десятибальной шкале заполняет непосре; ственный начальник. Затем работника вызывают на ее седование.

В ряде компаний обходятся и без собеседования, на пример, в Hewlett Packard. Корпоративная культура это)! фирмы такова что вышестоящий менеджер сам оценивае сотрудника и выставляет ему всего одну оценку – единицы (что означает: «сотруднику нужно корректирс вать свою деятельность») до пятерки («особо выдающий с сотрудник»). Затем собирается аттестационная комиссия состоящая из руководителей отделов, где каждая оценка подробно обсуждается. Чем выше балл, тем, соответственно, больше возможностей для работника продвинуться пс служебной лестнице и увеличить зарплату. После заседанния все аттестованные получают конверт, где находится благодарственное письмо от руководства фирмы с выстеленной оценкой, и, как правило, выслушивают добрые напутственные слова. В некоторых компаниях, помимо анкетирования и собеседования, сотрудникам предлагается выполнить еще профессиональные или психологических компьютерные тесты. Так специальные компьютерные методики для аттестации бухгалтеров используются в группе компаний «САВВА».

Другая форма аттестации называется management by objectives – «управление посредством постановки целей». В атом случае руководитель с сотрудниками заранее разрабатывают план работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки. Во время аттестации проверяется, чего же удалось добиться сотруднику. Такой метод чаще применяется в иностранных фирмах или совместных предприятиях.

Очень важно не упустить из виду, что процесс аттестации позволяет руководству сразу «убить двух зайцев». Так, работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получает право объективно повысить или снизить заработную плату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник-фирма». Кроме того, проведение периодической аттестации может выступать как часть корпоративной культуры (зарождение и развитие собственных традиций в фирме). Наконец, руководство получает ясную картину профессионального уровня и потенциала персонала.

При всем этом наиболее действенной формой награды в условиях России сегодня остаются деньги. Чтобы эффективно использовать денежные ресурсы в качестве мотиватора некоторые российские компании используют целый ряд разнообразных поощрений. Так, хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата, обеспечивается страхование жизни и здоовья, предлагается субсидируемая предприятием «столовая или кафетерий, применяются также ссуды о пониженной процентной ставкой для обучения детей, not квартиры, и т.д., осуществляется организация колле тивных гаражей, предоставляется право бесплатно пс зоваться автомобилем фирмы, оплачиваются расходы бензин и ремонт личного автомобиля, возмещение приятием некоторых расходов сотрудника, например, по гашение банковских кредитов, которые ему не удалс возвратить, а также других долгов, помощь при боле бесплатная юридическая помощь и т.д.

Есть еще один очень важный момент, о котором не коем случае не должен забывать менеджер – кс благодарность, награда, денежная премия действует эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет зе служивающий награждения поступок от полученного пс ощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», справе; ливо гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда о| ее заслужил. Это следует сделать сразу, что вызовет у ботинка приятные эмоции, ассоциирующиеся с качественным и своевременным выполнением им работы.

Один из важнейших постулатов: мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям важно знать, чтч их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного вьшолнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложень справедливо и не являются неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Част руководители в целях стимулирования труда работников используют метод соучастия (или партисипативный метод). Этот метод предполагает вовлечение работника процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Рг новидностью того же подхода является «обогащение труда», что предполагает выполнение более сложной pa6oi которая дает возможность раскрыть потенциал личности усиливает содержательный аспект труда. Еще один момент. За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня. При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем – это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект. Естественно подобный метод может быть применим в ограниченном количестве организаций, режим работы которых не зависит от определенных часов.

Все же ключевым моментом является создание хорошего психологического климата в коллективе, имеется немало способов обеспечения творческой обстановки. Среди них:

– Важно помнить, что творческая атмосфера не проявляется сама собой. Необходимо подготовить для нее естественную почву.

— Систематически изучать и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, ценить способности каждого в отдельности.

— Выявлять и делать упор на те стимулы, которые внаибольшей степени способствуют росту самоуважениясотрудника.

— «Бросать вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них больше профессионализма, чем тот,который они уже успели проявить.

— Осознать в полной мере, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего дляосуществления руководства различными людьми. Хороший менеджер – это отличный психолог, который внужный момент выбирает либо демократический, либоавторитарный стиль управления.

— Проявлять большую терпимость к ошибкам и промахам других.Помогать подчиненным работать самспреодолевать их ётрах и иеуверенность.

— Сделать критерий творческой активности однимосновных в системе поощрения.

10.3.Консалтинг как эффективное направление бизнеса

Что представляют из себя, как потребительская стоимость услуги консультантов-управленцев в качестве товара? Когда подобные услуги приобретают острую значимость для менеджеров? Какую цель последние при этом преследуют? Практика отвечает на данные вопросы. К услугам консультантов по управлению прибегают руководители компаний т.е. те, кто обязан принимать решения, обеспечивающие деятельность фирмы. Как правило, консультантов привлекают тогда, когда нужна помощь при разработке и принятии наиболее важных для фирмы решений. От консультанта ожидают квалифицированных, сделанных с полной ответственностью экспертных заключений, конкретных рекомендаций по решению возникших проблем, предложение новых идей, схемы мер по устранению проявившихся затруднений. Консультанты по управлению нужны для того, чтобы устранить неясности возникающие в процессе подготовки, принятия и практической реализации наиболее важных управленческих решений.

Последнее становится особенно важным в сегодняшних условиях, когда хозяйственные связи становятся очень сложными, многоступенчатыми, затрагивающими множество рыночных агентов. Неопределенности в сфере бизнеса стимулируют спрос на консалтинговые услуги. Этим и объясняется колоссальный рост спроса на консалтинговые услуги во всем мире, и в России в особенности.

Сегодня в Российской федерации налицо огромные хозяйственные трудности. Падение производства, неплатежи во многих звеньях экономики, развал экономических связей между регионами, инфляция, хотя и сдерживаемая, огромный бюджетный дефицит, неудовлетворительная законодательная основа бизнеса — эти и многие другие факторы предопределяют те сложности, которые стоят перед менеджерами и очень мешают им в правильной ориентации на рынке. Помощь управленцев-консультантов все чаще становится просто необходимой. Это и приводит к развитию данной деятельности в качестве самостоятельной формы бизнеса и к росту в России числа специализированных фирм в подобной области. Отметим, что управленческое консультирование не просто форма бизнеса, занимающая ныне авангардные позиции, но весьма высокодоходный вид деятельности.

В рамках функционирования специалиста-консультанта или консультативной фирмы осуществляется в большинстве случаев следующее:

— ознакомление с имеющимися по проблеме материалами;

— диагностика объектов консультирования;

— обобщение накопленного в рассматриваемой области опыта;

— постановка конкретной задачи;

— согласование всех аспектов задания с заказчиком;

— подготовка оптимального для конкретных условий решения проблемы;

— содействие в реализации предложенного решения на практике.

Взаимоотношения российских консалтинговых фирм с заказчиками постоянно развиваются, совершенствуются, обретают новые формы. Сегодня они имеют место в самом широком диапазоне от частных консультаций и экспертиз до сотрудничества в реализации крупных долговременных проектов, скажем, в программах реструктурирования систем управления предприятиями.

Кто использует консультантов? Этот вопрос в России становится весьма актуальным. Еще недавно обращение к консультанту считалось последним средством и было равноценно признанию собственной некомпетенции, неспособности справиться с ситуацией своими силами. Такое отношение у нас кое-где еще сохраняется. Пока дела идут нормально, тратить деньги на консультантов считается порой расточительством. А если дела ухудшаются мощное давление обстоятельств может становиться настолько большим, что приходится с неохотой обращаться к консультанту, но тогда уже может быть слишком поздно. Не удивительно, что консультанты до сих пор рассматриваются некоторыми нашими руководителями в основном как «аварийные монтеры», «врачи для компаний», «исцелители для бизнеса» и тому подобное.

Такое отношение противоречит существующей практике многих преуспевающих компаний, располагающих сильным руководством. Даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливыми руководителями и подготовленным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам нормой практики. Опыт убеждает, что; сильные, крупные организации вырабатывают многие; программы действий и используют благоприятные экономические возможности только при помощи консультантов.

В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой столкнулись организация-клиент, консультанта могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на инновацию). Например, на одном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продажи товара, который производился и продавался успешно на протяжении ряда лет, неожиданно упал и это привело к серьезным финансовым трудностям. Причины не совсем ясны. Все руководители осознают, что это — неотложная проблема, требующая немедленного вмешательства. Подобная задача — на исправление ситуации, что означает, что, при почти тех же ресурсах в прошлом результаты деятельности были более удовлетворительны, чем сейчас. От консультантатребуется восстановить прежнее состояние¹. Работа состоит в «отыскивании неисправностей». Правильный подход заключается в обратном прослеживании произошедших отклонений, нахождении и ликвидации вызвавших негативные последствия причин. Однако более вероятно, что в процессе работы консультант найдет возможность закончить дело, добившись чего-то большего, нежели исходная ситуация.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относится улучшение существующих условий. Это может касаться элементов управления, таких, как методы анализа хозяйственной деятельности и контроля за уровнем издержек» административные методы или практика ведения бухгалтерского учета. Так, компания, использующая калькуляцию себестоимости при учете полных издержек, пытается перейти на ведение учета по методу «директ-костинг» с выделением накладных и переменных издержек, для своевременного повышения эффективности контроля за уровнем данных издержек и, таким образом, своевременно принимать меры по экономии ресурсов. У консультанта могут быть модели или стандарты, применявшиеся в других компаниях ранее, и его основной работой будет изучить условия их использования, определить необходимые поправки, а также помочь убедить и обучить служебный персонал. Вместе с тем, многие задачи на усовершенствование труднее разбираются на составные части, элементы, и поэтому их сложнее разрешить. У организации-клиента возможно имеется хороший потенциал для повышение эффективности работы, но консультанту важно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения в самых различных областях деятельности фирмы-заказчика.

Задачи на созидание связаны с предоставлением консультанту минимума исходной информации. Зачастую в наличии имеется только желание изменений и может быть несколько идей. Так обычно обстоит дело, когда к консультанту обращается преуспевающая компания. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение совершенно новых-сфер для бизнеса, развитие качественно новых услуг для клиентов, экспериментирование «не обычными способами мотиваций людей, предложения по созданию совместных предприятий с иностранными партнерами и т.д. То есть — все сферы, охватывающие внедрение инноваций.

Многие задания включают элементы всех трех типов задач, представленных выше. Выполняя задачу на усовершенствование в преуспевающей компании, консультант может обнаружить, что сначала необходимы определенные меры по исправлению положения. Иногда задача на исправление может потребовать совершений нового, более созидательного подхода, иначе будет нереально остановить процесс ухудшения положения. В целом любую ситуацию следует рассматривать прежде всего с точ-j ки зрения будущих реальных возможностей. Если консультанта пригласили в организацию, испытывающую¹ затруднения, чтобы заняться задачей на исправление, он! обязан сначала поинтересоваться, действительно ли необходимо лишь улучшить ухудшившуюся ситуацию или же вместо этого организации следовало бы поискать новые пути определения своей цели и задач, новые стратегии и клиентов.

Охарактеризуем основные методы консультирования. Подходов, методик, методов, приемов консультирования сегодня существует немало. Подобное разнообразие — одна из особенностей управленческого консультирования; оно позволяет клиентам, которых волнуют самые нестандартные вопросы, в конечном итоге всегда находить нужного консультанта. Однако консультированию свойственно тем не менее и определенное единство принципов и методов. Для обеспечения эффективности консультирования необходимо в полной мере учитывать техническую сторону, которая касается характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается к,лиент, а также путей ее анализа и решения; и кроме того — человеческую сторону, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакцию людей в организации заказчика на происходящие изменении. Процесс консультирования представляет совместную деятельность.консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс имеет начало (установление отношений и начало работы) и конец (консультант завершает свою работу). Между этими двумя точками обычно выделяют несколько фаз. Чаще всего применяется пятифазная модель, включающая подготовку, диагностирование, планирование действий, внедрение, завершение.

Данную схему можно представить в следующем виде: Фазы процесса консультирования

Приспосабливая эту модель к конкретной ситуации, можно сдвинуть некоторые фазы, например внедрение, может иногда начаться до окончания планирования действий. В отдельных случаях полезно вернуться от позднейстадии к более ранней. Так оценка служит не только для окончательного рассмотрения результатов выполнения заданий и определения пользы, полученной от изменений (фаза завершениях, но также для уточнения решений, для чего порой полезно вернуться назад и внести поправки.

Предложим краткое описание основных фаз:

Подготовка. В данной фазе консультант начинает работу с клиентом. Она обычно включает: первые контакты; обсуждение того, что клиент желал бы изменить в организации и определение того, как консультант может помочь ему; выяснение действий консультанта и клиента; подготовку плана-задания на основании предварительного анализа проблемы; проведение переговоров и достижение соглашения относительно условий контракта на консультативную помощь. Данная фаза — подготовки и планирования. В этом периоде закладываются основы всей последующей работы. На следующие фазы будет очень влиять качество проведенной подготовительной работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с др

Поиск по сайту: