А) Рабочее место б) Функции

а) обеспечивает ли конструкция машины удобство управления; способствуют ли эр гономические решения повышению-работоспособности;

б) связана ли выполняемая работа с большой психофизиологической нагрузкой, организован лиоптимальный режим труда и отдыха.

При проведении проверки применяются следующие способы получения аудиторских доказательств: анализ технической документации, наблюдение, контрольные замеры параметров условий труда и рабочих нагрузок, опросы (регламентированные и нерегламентиро-ванные), количественная оценка эффективности деятельности.

• Обеспечение социально-психологической безопасности труда

Цель проверки – оценка социально-психологических факторов повышения трудовой эффективности коллектива. С практической стороны интерес аудитора, вероятно, будет прежде всего направлен на сферу фактических социально-трудовых отношений, условия труда на рабочем месте – эти вопросы в существенной мере определяют безопасный психологический климат и настроение в коллективе. В любом случае центральной задачей первого этапа аудита является определение источников, факторов социально-психологической опасности (характер выполняемой работы, методы управления, характер внутриколлективных отношений, обусловленных напряженными условиями труда).

Особенность проверки – базовая проработка ее методологической основы на этапе предварительного аудита по трем группам направлений: 1) определение возможного способа сбора и анализа с учетом научно-практических и методических наработок. Цель аудитора – определение ориентиров в оценке проблемных направлений, их объеме, выявление их содержательного ядра; 2) выбор способов исследования (наблюдение, беседы, тесты, анкеты, социометрия, анализ стандартов, инструкций, структур управления и др.) и установление их приоритетности; 3) уточнение предварительного подхода к способу количественной оценки показателей и их интерпретации исходя из системного представления социально-психологической безопасности в общем контексте эффективности организации условий труда.

Недостатки аудиторской проверки могут быть вызваны переоценкой возможностей применения современных психометрических методов и психофизиологических методик для формирования объективного мнения аудитора о когнитивных процессах и личностных характеристиках работников.

Лекция 6. Социально – психологические методы оценки

Список рекомендуемой литературы:

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: [Текст] учеб. Пособиедля студентов вузов, обучающихся по специальности 062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент организации», 020400 «Психология»/ А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303с.

2. Браиловский И. Грамотно проведенная оценка открывает совершенно новые возможности. [Текст] / И. Браиловский И. //- Управление персоналом. 2004.- -№11-12(98). –С.19-22.

3. Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк – менеджмент или наука и искусство оценивания[Текст] / В.И Жуков, Е.И. Комаров //.- Управление персоналом - 1998-№ 11.- с.9-13.

4. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. [Текст] / С.В. Иванова - 2-е изд., М.: Алпина БизнесБукс, 2005. – 160с.

5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии[Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», 2001. - 376 с.

6. Миляева Л.Г. Оценка Конкурентоспособности кадров[Текст] / Л.Г. Миляева //ЭКО - 2000. - № 3

7. Психология в отборе персонала[Текст] / Д. Купер, А. Робертсон.- СПб.: Питер, 2003. – 240с.: ил. - (Серия «Практическая психология»)

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Существует несколько десятков систем оценки специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Примечательно, что решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при использовании любого способа. Вопрос о том, какие аспекты управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько подходов.

Исходя из различных методик, наиболее общими критериями оценки служащих могут быть: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых подразделений (коллективов); результаты организаторской деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления. Существует также интегральная (комплексная) оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных критериев.

В международной управленческой практике широко применяется термин «оценка результатов деятельности». Представляя собой формальную процедуру оценки работы сотрудника, она осуществляется в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

Наиболее старым и распространенным методом аттестации является метод Стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.(каждому качеству соответствует ее вес, руководитель дает свою оценку и комментарии. Стандартные факторы: Качество работы(30%), Планирование(10%), организация(25%), Руководство/Лидерство(15%), коммуникация(10%), Отношение к работе(10%).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность и односторонность оценки потому что оценку дает сам руководитель единолично.

Другой подход к аттестации – Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10%- лучших, 10% - худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации.

По мнению Шекшни С.В. Описанные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственно руководитель), являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

§ Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

§ Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года;

§ Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во – первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные промежутки времени (раз в год). Во – вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В – третьих, во внимание принимается несколько (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10- 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360˚ аттестация».

При «360˚ аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры Профессиографировния. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала "Assessment Center"

Центры оценки, получившие широкое распространения в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Можно выделить две основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. выявление управленческих способностей кандидатов,

2. определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, предназначенной для развития выявленных способностей или для ликвидации тех или иных недостатков, мешающих их работе в качестве руководителей.

В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

Широкому распространению метода Assessment Center мешают его сложность и высокая стоимость. Необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, пошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.

При заказе оценки по методу Assessment Center немногие организации, которые могут это делать, берут за работу обычно не менее 150$ за одного оцениваемого.

Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью метода оценки по"360°". Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций. По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.

В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:

Разработанная компьютерная программа позволяет менять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 м группу в целом, обработка результатов и получение заключений – в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

Оценка деловых и личностных качеств. Шкала оценок:

1 – качество выражено в сильной степени, проявляется часто

2 – качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю

3 – качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует

4 – затрудняюсь ответить.

По мнению Л.Г. Миляевой, предлагаемые отечественными учеными методики оценки персонала либо излишне формализованы, либо специализированы, то есть ориентированы на конкретную категорию работников пли определенный тип предприятия, либо, по мнению самих разработчиков, требуют дополнительной практической проверки. В этой связи была предпринята попытка разработать типовую методику комплексной оценки конкурентоспособности работников, характеризующую степень соответствия их свойств и качеств требованиям функционального и предметного разделения груда.

Суть методики сводится к следующим этапам: Ранжирование профессий работающих предприятия с позиций внутрифирменной значимости, Определение признаков конкурентоспособности работников, утверждение по каждому признаку конкурентоспособности имеет 5-7 градации, Экспертная оценка по 10-балльной шкале градаций признаков конкурентоспособности по однородным группам работников, экспертная оценка значимости признаков конкурентоспособности, Соотнесение результатов расчета с градациями уровней конкурентоспособности работников, утвержденными отдельным предприятием. Такое ранжирование позволяет наиболее эффективно оценить потенциал работников и разработать программу развития персонала.

ЧекалевымМ. и И.Клюшиной была разработана и апробирована в течение ряда лет новая методика аттестации: При прохождении аттестации на каждого работника его руководителем составляется характеристика-отзыв, в которой отражаются результаты деятельности, квалификация, дисциплинированность, участие в жизни коллектива, черты характера и другие сведения.

Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, является справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат). Для удобства "оценивания" качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственно-политические) плюс оценка авторитетности.

Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный "экспертным методом", и после этого суммируются.

Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов.

Характеристика-отзыв вместе с социограммой и составленным инспектором по кадрам аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию для проведения собеседования с работником.

М.Дорошева представляет новую систему оценки персонала «Экспедиция» - новую мультимедийную компьютерную систему оценки стрессоустойчивости, скорости переработки больших объемов информации. Она позволяет тестировать и оценивать не только общие психологические свойства личности, но и выявлять, насколько кандидат готов работать в сложных условиях российской экономики, выполнять одновременно несколько проектов, заданий, насколько хватает его физических, эмоциональных сил. Подобного тестирования почти нигде не проводится, кроме подготовки к полетам летчиков и космонавтов.

Кандидат, тестируемый по этой системе садиться за обычный компьютер и начинает играть, как ему кажется в обычную компьютерную игру, действия которой происходят в космосе. Во время игры человек доводится до критического уровня стрессового состояния. Музыка, визуальная информация, выполнение постоянно усложняющихся заданий, угроза проигрыша оказывает очень сильное эмоциональное воздействие. Одновременно к кистям играющего подключены датчики, которые позволяют регистрировать уровень эмоционального напряжения и психофизиологических затрат, снимает показатели сердечного ритма. При чем все эти процессы происходят в условиях обычного офиса, и не требуют специальной аппаратуры.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.

Поиск по сайту: