Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно этому подходу человек принимает решение об активных действиях (или бездействии) в зависимости от восприятия им ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей.

Таблица 6.2 - Краткая характеристика процессуальных теорий

Теория ожиданий Виктора Врума. Данная концепция показывает, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда (ожидание) на справедливое вознаграждение. В.Врум утверждал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, так как человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к приобретению желаемого. Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенному результату, были названы ожиданиями.

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов: затраты труда (усилий) – результат; результат – вознаграждение; ценность вознаграждения (валентность).

Ожидания «затраты – результат» - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если человек чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и достигнутым результатом нет, то мотивация будет ослаблена.

Ожидание «результат – вознаграждение» - это надежда на определенное вознаграждение (поощрение) за достигнутый уровень результатов. Если человек не будет видеть четкой зависимости между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет слабая. Мотивация будет также слабой, если человек понимает, что при разумных затратах усилий он не сможет достичь результатов, которые будут вознаграждены.

Ценность вознаграждения (валентность) отражает степень желательности, привлекательности вознаграждения. Если результат имеет ценность, то валентность положительная и усиливает мотивацию; если отношение к нему негативное - валентность отрицательная, снижает мотивацию; если отношение безразличное – нулевая.

Если значение хотя бы одной из этих переменных будет мало, общая мотивация окажется слабой и наоборот.

Теория справедливости Дж. Адамса. Суть данной теории в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу.

Если сотрудник видит, что его деятельность оценивается также высоко, как и деятельность остальных, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность в деятельности. Если возникает дисбаланс, то у человека это вызывает напряжение, затем неудовлетворенность и как следствие - снижение эффективности деятельности.

Чувство неудовлетворенности может возникать даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. Так как оценка своих результатов и результатов деятельности других, выполняющих аналогичную работу субъективна, причем об оценке других лиц человек может судить на основе отрывочной информации или догадок. Если в результате таких сопоставлений работник делает вывод, что его оценивают не ниже, то мотивирующие факторы действуют положительно; если же работник чувствует себя недооцененным, а тем более это состояние становится хроническим, то происходит демотивация. В результате эффективность труда снижается и работник, чтобы «восстановить справедливость» требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе и т.д. Если не удается этого добиться, работник снижает свою деловую активность, может использовать различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или в другую организацию.

В тоже время, если в результате сопоставлений работники делают вывод, что их оценивают выше остальных, то редко кто меняет свое поведение.

Некоторые руководители пытаются уйти от возможности такой оценки, сохраняя уровень вознаграждения в тайне. Как правило, это не решает проблему, так как, во-первых, технически выполнить это довольно сложно, а во-вторых, может повлечь за собой массу слухов и спровоцировать конфликтную ситуацию. Кроме того, если сохранить объем вознаграждения в тайне, то есть риск потерять положительную мотивацию воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Менеджеры должны учитывать субъективность подобного рода оценок, поэтому стараться устанавливать четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на объективных результатах.

Модель Л. Портера – Э. Лоулера.Данная теория представляет собой сочетание элементов теории ожидания и теории справедливости. Авторы ввели следующие переменные: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, осознания своей роли в процессе труда и характерных особенностей работника. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью вероятности, что вознаграждение действительно будет получено. Кроме того, Эдвард Лоулер предложил формировать заработную плату, учитывая три основные компонента: выполнение должностных обязанностей (одинаково для всех); факторы стоимости жизни (выслуга) – изменяется в зависимости от стажа; достигнутые результаты.

Теории усиления В.Ф. Скиннера. Суть данной теории в том, что поведение работников обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Скиннер утверждает, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Если результат положительный, работники стремятся к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем, если же результат отрицательный, работники будут избегать подобных ситуаций или будут вести себя в будущем по- другому.

Задача менеджера в том, чтобы управлять последствиями поведения работников. При этом есть четыре варианта действий.

Первый – «положительное подкрепление», когда поощряется определенное поведение, через обеспечение ожидаемых последствий. Например, в случае роста объема продаж, торговому агенту предоставляется более новая и престижная машина (желаемые последствия).

Второй – «отрицательное подкрепление», когда при нежелательном поведении наступают нежелательные последствия. Например, когда сотрудники, получившие большую самостоятельность и независимость в осуществлении деятельности, при допущении промахов и ошибок попадают под жесткий контроль менеджера.

Третий вариант – так называемый «эффект тушения», когда менеджер старается остановить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого работниками вознаграждения. Например, сотрудники, желая получить премию повышают производительность любыми средствами, не заботясь о качестве продукции, об экономии ресурсов и т. д. Когда же в результате премию они не получают, то понимают, что добиваться повышения производительности любой ценой не стоит.

Четвертый вариант – «наказание», то есть попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, за нарушение дисциплины (неоднократное опоздание на работу) сотрудник лишается премии по итогам работы.

Поиск по сайту: