Сейчас, оглядываясь назад, можно сказать, как надо было провести эти аукционы?

— Тогда нельзя было ничего сделать по-другому. Просто ребята оказались в нужное время в нужном месте. Если оставить какой-то пакет у государства, тогда никто бы денег не вложил — государству не верили. Ключевые производства — «Норильский никель», Липецкий металлургический комбинат, «Северсталь», «Юганскнефтегаз» — были в жутком состоянии в смысле управления. Государство с них вообще ничего не получало. Только давало. С другой стороны, если я заплатил $300 млн, а это $30 млрд стоит, сколько стоит чистка бриллиантов? У нас были такие обсуждения в нашем кругу… Почему наши не стали договариваться, я не понимаю. Я, кстати, говорил об этом ребятам, что придет время — будут проблемы^[79].

Эта проблема была и остается: итоги приватизации нелегитимны в глазах значительной части общества. Ходорковский вместе с другими бизнесменами хотели снять эту проблему, закрыть вопрос в начале путинского правления. Что из этого получилось, вернее, не получилось, расскажу чуть позднее. Ощущение у большей части населения, что олигархи, поучаствовавшие в той приватизации, их ограбили, с годами не исчезло. Реальной истории о том, в каком состоянии олигархи приняли производство и как выводили его в лидеры рынка, в сущности, не написано. Не потому, что никому не интересно кроме журналистов, а потому, что сами владельцы предпочитают об этом публично не вспоминать. То ли это все еще зона повышенного риска. То ли они считают, что та недавняя, в сущности, история никого не красит.

«Роспром» пришел в ЮКОС как инвестор. Первоначальная договоренность с руководством предприятия предполагала, что старый менеджмент продолжит рулить производством. Но менеджмент не мог прыгнуть выше головы (в противном случае ЮКОС не оказался бы в ситуации, когда ему пришлось, в сущности, выставляться на торги), и в итоге через девять месяцев после аукциона группа Ходорковского вошла в управление ЮКОСом. Это произошло в августе-сентябре 1996 года.

Убеждена, что Ходорковский по складу характера в любом случае изучил бы досконально производство. Но для начала был нанят Александр Самусев^[80], который отвечал в «Роспроме» за нефтяной сектор, и группа надеялась, что его усилий на этом посту будет достаточно. А также рассчитывали, что банк заработает деньги, забрав к себе обороты ЮКОСа. Плюс считали, что, оптимизировав финансовую структуру, чем стали заниматься, заработают на этом значительные средства и даже, возможно, отобьют вложения. Но похоже, реальную ситуации в ЮКОСе группа Ходорковского начала понимать не до и даже не после аукциона, а тогда, когда регулярно начала ездить в Юганск и погрузилась с головой в проблемы компании. В целом логично, что это произошло тогда, когда менатеповцы консолидировали в своих руках контрольный пакет акций компании, то есть когда они стали законными хозяевами — уже после президентских выборов 1996 года.

Владимир Дубов: Ты не представляешь, какая была ситуация. Сложно сказать, чего не было на балансе ЮКОСа. Разве что своих баллистических ракет не было, остальное все было. ЮКОС хватал все что ни попадя, и начинал содержать, оттого и тонул. Плюс его разворовывали все, кому не лень, со скоростью большей, чем добывали нефть. ЮКОС совершал действия, которые объяснить иначе как пьяным угаром сложно.

Например, мы нашли 22 коттеджных поселка в виде отлитых фундаментов в Краснодарском крае. Для будущей счастливой жизни нефтяников, наверное. Только фундаменты, больше ничего. 22 поселка, не дома! Сколько заплатили, как, по какой схеме финансировали — непонятно. Кому-то отгрузили нефть, кто-то должен был ее продать и на вырученные деньги строить поселки. Но не построил. Мы нашли четырехэтажную недостроенную гостиницу на острове Родос. Зачем? Ну, для отдыха сотрудников. А что, строить свою гостиницу дешевле, чем снять номер в соседней гостинице? Не дешевле. Зато своя. Что такое «своя»? Чья «своя»? Мы нашли какую-то яхту на Кипре, но, когда приказали пригнать ее в Сочи и поставить на баланс, яхта неожиданно утонула. Все эти «инвестиции» за рубежом делались без необходимого разрешения Центрального банка. Они просто не знали, что это необходимо. Отгружали нефть, а кто-то с ними за это вот так расплачивался.

Когда Ходорковский и его команда прилетали в Нефтеюганск, они жили не в самом городе, который весь намыт на болотах, а километрах в 20–30 от него, в Пиме. Причина даже не в условиях жизни, а в том, что в городе не было ни дня, ни ночи — постоянная работа, все дергают, у всех вопросы. А за городом можно было хотя бы выспаться. Это природный холм, вокруг лес и небольшой дом: четыре спальни наверху, внизу — столовая, баня и бильярдная. Наняли женщину, которая готовила и следила за домом. Друзья Ходорковского смеются, что они этот Пим при дневном свете и не видели толком, приезжали всегда после окончания рабочего дня, когда уже темно. И вот как-то раз приезжают поздно вечером и видят: что-то светится сквозь деревья. Спрашивают «домоуправительницу»: это что там у вас, северное сияние? Она махнула рукой: «Нет, это там пятизвездочный отель сияет». Решили, что пошутила. Поужинали и пошли спать. Утром встали.

Владимир Дубов: Я быстро на завтрак, меня там моя строганина дожидалась. А Ходорковский пошел бегать. Он же бегает по утрам. Я сижу за столом. Входит Миша, у него глаза прям на лоб вылезли. Пойдем со мной, говорит. Я пытался не пойти, потому что строганина же разморозится. Нет, пойдем… Вытащил меня. Отошли метров 300–400. И тут я вижу в рассветной дымке стоит океанский лайнер. Буквально. Это, как выяснилось, гостиница на 40 номеров в виде гигантского корабля. Миша говорит: «Что это?» Я не знаю. Ну, дальше мне объяснили, что надо бы узнать. Оказалось, что гостиницу строили итальянцы, им недоплатили последние деньги и они в этой гостинице жили и ждали своих денег. Миша: «Чтоб этого ничего не было!» А как не было-то? Обсуждаем, что с этим делать, а это наша тетка, которая нас кормила, говорит: «А отдайте ее мне!» Я удивился: «На хрена она тебе?» Она говорит: «А я бордель сделаю. Трасса недалеко, машины ездят, будут заезжать, все будет хорошо, бордель окупится». Понял.

Приезжаю в город, в объединение. Дел и так навалом, а тут еще эта гостиница. Говорю: «Как коммуникации тащили, 30 же километров от города?» Мне говорят «Ну вот, проложили». То есть стоимость сразу умножай на три, коль из города тащили. Второй вопрос: «Зачем?» Они говорят. «Вот подумали, что у нас нет такого места в Юганске, куда можно было бы на уик-энд поехать». Прихожу к Ходорковскому, рассказываю: «Это они для уик-энда построили». Он говорит: не знаю, для чего построили, но чтобы этого не было, а деньги вернуть.

Еду к губернатору, говорю: «Александр Васильевич (Филиппенко. — НГ), вот такой классный округ Нефтеюганск, вот ты биатлонный центр строишь, центр для детей народов Севера, а давай мы с тобой сделаем лучший на Севере дом для престарелых». Он на меня смотрит: «Это ты мне итальянскую гостиницу впариваешь?» Я честно говорю: «Ага». Он: «А по какой цене?» Я: «По балансовой. В счет долгов, которые мы тебе должны, я тебе по балансовой стоимости отдам гостиницу. Проиндексирую на инфляцию. Но это святое». Он кивает: «Святое, по балансовой возьму». А мы ему должны были денег… ЮКОС несколько лет не платил налогов, так что там цифры были заоблачные. Налоги не платили, а гостиницы строили. Короче, мы посчитали, сколько стоила гостиница, коммуникации, все в целом, и мы это в счет долгов отдали областному бюджету. Областной бюджет месяца через два отдал это Нефтеюганску для организации там дома для престарелых. Правда, потом местные бандиты выкупили у престарелых номера и сделали там бордель. Так что тетка с ее народной смекалкой оказалась права. Но мы все же деньги вернули и частично расплатились с долгами.

Приход новых хозяев формализовался в виде нового штатного расписания группы «ЮКОС-Роспром». На нее были возложены управленческие функции компании ЮКОС, впоследствии «ЮКОС-Москва». Ходорковский как председатель правления «ЮКОС-Роспрома» оказывался высшим должностным лицом компании ЮКОС. А бывший «красный директор» Сергей Муравленко возглавил совет директоров «Роспрома». Прежнее руководство постепенно отошло от участия в оперативном управлении компанией. Со временем Муравленко уступил пост председателя совета директоров Ходорковскому.

Этот 33-летний банкир из Москвы был не очень похож на прежнее начальство. Например, он не понял, когда его покормили в столовой и не захотели взять за обед деньги. Он настоятельно спрашивал, сколько стоит обед, который он только что съел, а ему отвечали так, как это было принято с начальством в Советском Союзе: «Да что вы, что вы, ничего не стоит». Ходорковский, как мне подтверждают все, кто с ним работал, очень щепетилен, когда дело касается денег. А статьи в бюджете о том, что начальство кормят бесплатно, нет. Значит, тетки кормят его или за свой счет, или за счет рабочих, которые платят деньги. Так кто платит? А они не знают, так всегда было — руководство не платило за еду в столовой. Но кто-то же за это платил? Один из коллег Ходорковского мне сказал: «Надо же его знать. Попробуй за него заплатить в ресторане. Не получится. А тут ему предлагали поесть за счет его же рабочих. Ну как? Причем если речь шла о представительских расходах, например, — это другое дело. Сколько надо, если надо, столько и расходуете. Но вот лишние деньги просто так выбросить на ветер или пустить кому-то пыль в глаза — это не его. Более того, если ты позволишь себе это в его присутствии, то потеряешь в его глазах. Потому что деньги должны работать».

Я так подробно рассказываю об этом, чтобы стало понятно, что в некоторую сложившуюся систему работы, взаимоотношений, уклада жизни и своеобразного местного бизнеса, где нефтью оплачивалось все, ворвались вот эти московские чужаки-банкиры во главе с Ходорковским. С идеей построить вертикально интегрированную полноценную компанию, о чем он давно мечтал. Что это такое, там, в Сибири, тоже не все понимали. Да и не очень хотели понимать, полагаю. Все новое, как правило, страшит, не вызывает симпатии и раздражает.

Михаил Хархардин, заместитель главы администрации Ханты-Мансийска, отвечавший за экономическую политику: Сказать, что они вызывали раздражение, — ничего не сказать. Дело не в лощеных московских банкирах. Я вам скажу, наши нефтяные генералы, они не менее лощеные были, не менее наглые. Но менее умные. А по тем временам не извращенный по-советски ум был большой редкостью.

И дело не в том, что пришли чужие. Не только в этом. Раздражало, что деньги тратились не на удовольствия, не с тем размахом, который был присущ сибирским купцам, а рассчитывались с жестким прагматизмом. То самое целевое использование средств. Плюс совсем не совковое отношение к тому, что принято было еще недавно называть «заботой о народе». Раньше же все демонстрировали любовь к народу. Часть дохода, небольшую сравнительно, брали бартером — подержанными автомобилями, которые по бросовым ценам раздавали, и народу перепадало, ширпотребом, продуктами питания. Народу же надо подбросить. То есть часть выдавали деньгами, а часть зарплаты — вот таким бартером. А эти сразу наступили на горло этой песне. Второе: всякие закидоны с дворцами, международными аэропортами на голом месте в тундре (такое тоже было), небоскребом среди трущоб — такие бессмысленные траты, которые финансировали нефтяные компании, были прекращены.

Он стал хорошим хозяином. Я вам скажу: когда они покупали ЮКОС, никто, еще раз — никто не мог обоснованно назвать цену ни одной производственной мощности. За очень короткий период (с 1989 по 1992 год) у нас была сломана денежная система и система ценообразования. Вот основные средства… Когда при советской власти бурили эту скважину, потратили 1 млн рублей — тех рублей, старых. Потом в 1992 году поставили новый электромотор, который стоит 25 млн рублей, теперешних. И забили два колышка осиновых по 1 млн рублей уже 1993 года. Сколько стоит теперь эта скважина? Что хочу, то и ворочу. Иными словами, можно было сравнивать по принципу: вот аналогичная скважина в таком же состоянии в штате Техас, сколько она стоит. Но ведь это не сравнимо — другая страна, другое производство, другая система, другая ситуация. У меня к ребятам этого упрека нет — что купили за копейки. Тут даже не надо обладать особой экономической грамотностью, чтобы понимать, что иного способа приватизации — быстрого — не было. Если бы у нас рядом с Горбачевым был Дэн Сяопин и эту трансформацию производили бы не в порядке экстренной хирургии, а терапии, растянутой на 10–15 лет… Но такой возможности не было. Экономика обрушилась. Вспомните голые полки в магазинах. Сердце остановилось, нужен был электрошок. Упреки надо бросать тем, кто за 10 лет до 1991 года постепенно опускал нашу экономику.

Интересы Хархардина просто в силу его должности были диаметрально противоположными интересам Ходорковского. Ему-то надо было выбить из компании как можно больше для местных нужд. А компании надо было оптимизировать расходы. На самом деле от нефтянки в этом сибирском крае жизнь людей зависит на 95 %. И все это прекрасно понимали. До открытия здесь первых нефтяных месторождений на территории, если брать вместе Ямал и Ханты, в 1,5 млн кв. км проживали порядка 200 000 человек. Половина в чумах — кочевали вместе с оленями. Хархардин очень интересно сравнил этот западносибирский край с Сахарой, но со знаком минус: «В Сахаре песок и выжженная земля, а тут болота, озера и реки. Там плюс 50, здесь минус 50. И достаточно редкие вкрапления тайги, но в основном болота. Естественно, жизнь туда пришла, когда нашли нефть и газ, — в 60-х годах прошлого века. И самое интересное, расселялся народ там тоже по принципу Сахары — в оазисах. Вдоль рек Обь и Иртыш. Так появились города, начиная с Сургута и кончая Ханты-Мансийском. Все, что есть в этих краях, жизнь этого региона завязана на нефтянку».

В сущности, никакой иной необходимости в возникновении городов типа Юганска или Нижневартовска, так называемых моногородов, полностью подчиненных производству, не было. Это тяжелое наследство Советского Союза. Условия добычи в Западной Сибири схожи с Канадой, где людей привозят на работу вахтовым методом. И тут достаточно было привозить людей из Самары или Тюмени, было бы эффективнее и дешевле.

В намытом на болотах Юганске жить нельзя. Там нельзя вырастить здорового ребенка, в тех климатических условиях. Десять месяцев в году зима. Температура минус 30 зимой — это тепло. А при ветре с Ледовитого океана бывает и минус 40–45 градусов. Если прилетаешь в такой мороз, то 10 метров от самолета до машины кажутся адом. Летом полно комаров и мошки, потому что вокруг болота. Но люди не хотят уезжать. «Мы здесь родились, здесь и умрем». В последнее веришь сразу.

На ЮКОСе было обеспечение всех нечерноземных районов нефтью и нефтепродуктами. До прихода менатеповцев нефтью расплачивались все и за все: все бюджеты, налоги, все — нефтью. А нефть была довольно удобной схемой для воровства, особенно с учетом высокой инфляции, которая была в тот период. Каждый мэр города продавал нефть с отсрочкой платежа на полгода и на этой простенькой схеме зарабатывал.

Мне казалось, что Ходорковский оказался в Сибири в совершенно новой для себя ситуации, к которой он был не готов. Но коллеги вспоминают, что они уже проходили такое же сложное начало, когда заходили на «Апатит», с той лишь разницей, что здесь нефтяники, а там шахтеры. Ну и с нефтянкой оказалось посложнее.

Владимир Дубов: Ходорковский два или три месяца жил в Юганске и по несколько дней работал на каждой специальности: помощником бурового мастера, помощником мастера по подземному ремонту скважин… Я помню, сцена была потрясающая: стоит Ходорковский в рабочей форме, гайки крутит, а рядом — охранник со спутниковым телефоном. Кстати, он как раз крутил гайки, когда Брудно взяли в заложники в Усть-Илиме, а ему по спутниковому телефону звонил Чубайс. Ходорковский считал, что все должны поехать и месяц проработать «в поле». Ну, это, конечно, благое пожелание. Но он это делал, считал необходимым понять, как все это работает.

Ходорковский за вторым перекуром выяснил у рабочих, что вахтовые поселки, которые были закуплены до нашего прихода, делались для Нигерии, то есть без отопления. Это при температуре зимой до минус 45. Он считал, что есть две вещи, за которые он принципиально ответственен: качество вахтового поселка и качество спецодежды. И он этому посвящал до фига времени. Наша спецодежда и наши поселки были лучшими, и это сильно помогло решать проблемы с трудовым коллективом. Они оценили, поняли, что не воруют с этой части. Комплект одежды, с ног до головы: зимняя и летняя форма — $400 оптовая цена, столько стоила сумка со спецодеждой. Ходорковский ходил в такой же. Рабочие в гости стали ходить в этой форме. Они ею гордиться начали. И химчистку специальную для нее сделали. А на спине большими буквами — ЮКОС.

Юкосовцам приходилось учиться работать с новым начальством. Ходорковский въезжает в 9.30 в ворота предприятия. Он идет всякий раз разными путями в свой кабинет. Он проверяет по дороге сортиры — упаси бог, если нет туалетной бумаги.

И так везде. Как-то в Москве он мне сказал: «Ты знаешь, у нас там буфет есть, прямо над входом. Если я в 10 или 11 вижу, что там толпится народ, я на следующий день начинаю проводить компанию по сокращению персонала. Значит, у людей есть лишнее время, пора сокращать».

Я помню, зашел как-то на планерку. А там громадный эллипсовидный стол. В одном конце сидят Ходорковский и секретарша, которая пишет протокол. А на другом конце стола — менеджмент ЮКОСа. И Ходорковский каждому задает вопросы. Контрольные цифры: сколько ты должен был сделать за неделю и сколько сделал, почему расхождения в цифрах, что ты должен сделать на следующей неделе. И каждому там дается 40 секунд на разговоры. У нас были такие планерки в банке, потом в «Роспроме», потом в ЮКОСе. А они непривычные же были. Я как-то приехал на совещание к Ходорковскому в Москве, на Загородное шоссе, где у него был офис. Там все, и юкосовцы тоже. И мы с ним сцепились. Причем «Миша» и «Володя» — это мы дома или когда вдвоем, а в рабочем режиме по имени и отчеству и только на «вы». И я говорю: «Мне нужны средства для выплаты налогов». Он отвечает, что денег нет. Я возражаю, что, если мы не выплатим в этом месяце, у нас будут проблемы, потому что есть договоренности, есть график платежей. Он: а у компании нет денег. Я отвечаю, что меня это не волнует и компания должна была думать, когда подписывала график платежей. У меня график, мои деньги для налогов мне отдайте. Мы сцепились, перешли на горло. Разговор был предельно жесткий. Я выхожу, с кем-то еще поговорил. А все как-то на меня странно смотрят. Иду в столовую. А там так: этаж-столовая, а еще пол-этажа наверху — ВИП-зал для руководства. Самообслуживание: берешь себе салаты, потом тебе предлагают на выбор первое и второе, все быстро, потому что времени жрать нету. Захожу в ВИП-зал, а там тишина какая-то образуется с моим появлением. Знаешь, как обычно бывает: иди к нам… А тут ничего такого. Ну, ладно. Сажусь за стол один. Тут вламывается Ходорковский и кричит мне: «А чего ты за мной-то не зашел?» И садится ко мне. И тут я вижу непонимающие лица вокруг. Они не понимали, что я бы потерял свою работу, если бы не сцепился с ним. Если я не защищаю свою позицию, а начну соглашаться, то все. И кстати, холуйства Ходорковский не терпел. Ни в каком виде. За все 15 лет, что мы проработали вместе, одному человеку, другого не припомню, позволялось вести себя немного по-холуйски. И то потому, что его деловые качества прощали ему такое поведение. Хотя Ходорковского, я знаю, от этого передергивало, и он этого человека близко не подпускал никогда. Не хочу называть фамилию.

Это все понимаешь со временем. И когда мы зашли в ЮКОС, они не понимали, например, что можно поцапаться по делу. И даже нужно иногда. Они думали: да-а-а, тяжелый народ эти ребята. Нужно было время, чтобы все как-то притерлись друг к другу. Это произошло не сразу. Даже между нами это произошло не сразу.

Любопытно, что Ходорковский с ближайшими коллегами выработали некоторую сигнальную систему, которая позволяла им определить срочность и необходимость связаться друг с другом, чтобы избежать накладок. Нарушение этих «кодов» было наказуемо. Мне рассказывали, что однажды один из акционеров ЮКОСа зашел к министру финансов по важному для компании вопросу. Он этот вопрос долго готовил, аккуратно во время встречи подводил к нему собеседника. И вдруг на его пейджер приходит команда «А1». «А» означает первую приемную, то есть Ходорковский («В» — Невзлин, «С» — Дубов, «D» — Брудно). «1» означает «свяжись немедленно», «2» — «в течение часа», «3» — «в течение дня», «4» — «когда сможешь». Получив команду «А1», акционер свернул разговор, вышел, звонит в приемную к Ходорковскому: «Что случилось?» Его соединяют с Ходорковским, и тот весело спрашивает: «А ты что в субботу делаешь?» Ответ последовал без паузы: «Я — не знаю, а вот ты будешь лечиться!» Ходорковский удивился: «Что случилось?» Ответ: «Сейчас приеду и объясню». Акционер приехал и недобрым голосом объяснил Ходорковскому ситуацию. Тот посерел. Вызвал секретаршу: «Я сказал слово „срочно“?» Она: «Нет, но вы просили найти…» Ходорковский: «Я говорил, что срочно?» Она: «Нет». Он: «Тогда почему вы передали команду „А1“?» Он уволил секретаршу, причем ему было дико жалко ее увольнять. Но в тот же день он дал команду искать новую.

Владимир Дубов: Мы получили вместе с приватизацией все проблемы, которые остались от совка. И одна из самых главных проблем: эти заводы, которые достались нам в ходе приватизации, они не были фирмами, не были приспособлены к нормальной жизни, которой живут сегодня компании. Они слышали о своих потребителях, но часто их не очень знали. Они слышали о поставщиках своего сырья, но часто их не очень знали или не знали вовсе. И жулики из министерств, которые держали в своих руках все связи, были для них богами. Они говорили, где закупать, кому продавать, и иногда объясняли, что вообще этот завод производит. И не забудь, что все предприятия были двойного-тройного назначения из-за вечных мобилизационных планов, соответственно, с допусками по секретности. Эти механизмы никто тогда еще не отменял. И мы с этим столкнулись по полной программе. Например, данные о геологических запасах, то есть сколько у тебя есть нефти, — секретные. И что получается, если, например, у нас главный инженер компании — иностранец? До кучи вещей его допускать нельзя, потому что нужен специальный допуск, который иностранцам не светил. Это был сумасшедший дом. Вот в уголовном деле против Ходорковского и Лебедева фигурировали «Апатит» и Институт минеральных удобрений. Сначала покупался «Апатит», а потом Институт минеральных удобрений. Зачем? А ты думаешь «Апатит» знал, где у него какие пласты, что у него как происходит? Нет. Это знали министерство и вот этот институт. Сейчас сложно себе представить, что тогда творилось. А налоговая ситуация! Налоги принимались с ходу для каких-то важных нужд. Налог на милицию — нечем платить милиции, принимаем налог на милицию. Налог на образование — нечем платить учителям, принимаем налог на образование. Налог на вывоз мусора… разобраться в этом не мог никто. Предприятия отвечали просто: мы не будем платить, и что вы нам сделаете? А сделать ничего нельзя было. Вот в таком состоянии все это было, когда мы пришли. ЮКОС реально был банкротом, сидя на жидком золоте. Ходорковский считал, что если мы испугаемся влезать в эти драки и наводить порядок, то мы все равно не жильцы. Нам надо было сделать из этих предприятий нормально функционирующие фирмы.

Михаил Хархардин: Вот мы говорили: не любят Ходорковского. Богданова не любили еще больше. Почему? Потому что он сохранил вменяемость с элементами социалистического хозяйствования. Все вокруг не платили зарплаты. Он формально на бумаге выписывал меньше, чем все остальные, но он платил зарплату. Все не платили налоги внаглую, он платил налоги. И я вам скажу, он нефтяник во вторую очередь. А в первую — он великолепный менеджер. Но выбивается из стада. Таких не любят. И Ходорковский выбивался. Я не могу сказать, что у меня с ним когда-либо были хорошие отношения. Но дело не в том, любил я его или нет. Я отдавал и отдаю ему должное как бизнесмену, как человеку даже — очень сильному. Но мы были обречены быть оппонентами, просто в силу его и моей должности.

Вы думаете, мы не понимали тогда, что в те годы любой предприниматель, который честно платит все налоги и отчисления, прогорел бы, не начиная дела? Поэтому и существовала такая двойная мораль. Мы все понимали, что в условиях нарушенных после развала страны связей, ползучего бартера, бандитизма… Мы же вынуждены были брать налоги их же продукцией, сырой нефтью, а потом им же продавали обратно, но уже за деньги. Это была повсеместная практика. Система налогообложения тогда, да и сейчас, имела несколько составляющих: налоги, которые отчисляются в федеральный бюджет, налоги региональные (краевой), налоги местные (городские, поселковые) и платежи в бюджет (пенсионный фонд, медицинское страхование, таможенная пошлина, плата за недра и прочее). Так вот если заработал рубль и честно заплатил все налоги, то надо еще копеек 10 добавить. В этих условиях бессмысленно говорить о том, чтобы честно платить все налоги. Все мы это понимали. Речь шла о необходимом — о том, чтобы максимально выбрать из нефтяников ту часть, которая безболезненно для их производства может быть выбрана, чтобы мы не перемерли с голода, не замерзли, построили дороги, заплатили врачам, учителям, в детские сады, короче, поддерживали нормальное существование. И всегда шел торг, периодически случались скандалы.

Есть одна особенность работы в Сибири, на северных территориях. С конца сентября и до середины-конца апреля в северные города и поселки невозможно завезти ни топливо, ни продукты в достаточном количестве, ни иные необходимые для жизни товары. Поэтому до сих пор существует так называемый северный завоз. Местная администрация кровь из носа должна заранее обеспечить северные территории всем необходимым для жизни людей в эти месяцы.

Владимир Дубов: Ты платишь вроде бы налоги ежемесячно. А у бюджета два максимума трат. Он должен отправить северных бюджетников летом в отпуск. И попробуй не отправь. Они за это убьют. Вот учителя — они там живут ради этих двух-трех месяцев на юге. Если ты им не заплатишь отпускные, а это сразу три зарплаты, в июне, то караул. Эта первая трата. Вторая: надо завезти топливо, пока есть навигация по реке Обь, — это северный завоз. Потом все замерзнет и уже ничего не завезешь. Вот два громадных выброса. Налоги идут равными частями, а расходы у города очень часто привязаны не к месяцу, а к периоду. К лету, например, когда все северяне-бюджетники хотят в отпуск. Что делать? Дать бюджету кредит, иначе просто задвижку перекроют на трубе. Все это отлично знают. Не завезешь топливо, они зимой померзнут. То есть надо дать кредит бюджету, проследить, чтобы его не украли, закупили все, что надо, и завезли. Здесь появилась кредитная система. Банк МЕНАТЕП дает городу кредит под гарантии ЮКОСа. Мэр отправляет учителей в отпуск. ЮКОС платит ему налоги. А мэр из этих налогов погашает кредиты банку. Это абсолютно законная схема. Тебе звонили и требовали, чтобы ты это делал, потому что ты должен обеспечить отпуск бюджетникам. А если не обеспечишь, то они устроят забастовку. Та же история с северным завозом. В такой ситуации два раза в год оказывались все нефтяные компании.

Михаил Хархардин: Знаете, что в нем было, в Ходорковском? Молодая наглость, которая проявлялась во всем. Вот вам пример. Они решили проделать в компании такую операцию. Компания же состояла из множества юридически самостоятельных подразделений. Так вот, все невыгодные, почти выработавшиеся участки, где добывалась нефть, они решили отпустить на волю, дать им полную самостоятельность — вы нам не нужны А за ними же люди, которые там работают, живут, у которых семьи. Для нас это не выгодно, потому что эти люди бегут за помощью к нам. А мы не приспособлены к тому, чтобы заниматься коммерческой деятельностью. И вот была встреча: губернатор, Ходорковский и я. Ходорковский говорит: «Вот мы такое хорошее дело делаем, вы там сами себе будете нефть добывать». Я ему говорю: «А тебе это не напоминает ситуацию, когда собаке отрубают хвост по чуть-чуть?» Он отвечает; «Да! И что? Компании это выгодно. Она не будет на себе тащить убыточные куски. И что с ними будет, меня не интересует. И что там будет с людьми, меня не интересует». Он не стеснялся. Ну и мы не стеснялись. Так и работали.

Мы с ним поцапались при первой встрече. В Ханты-Мансийске. По поводу налогов. Он сразу сказал: «Я снимаю с баланса все детсады, больницы, всю социалку». По закону имел право, он не обязан был этим заниматься. А мы говорили: «А где деньги возьмем? Вы же налоги не платите. Тогда давайте сюда больше налогов». Он говорил: «Не могу, баррель нефти стоит $ 10, а у меня себестоимость $ 15». Ну, искали выход — что-то бартером, что-то деньгами. Мы говорили: «Заплатите деньгами зарплату, мы хоть получим подоходный налог и заплатим учителям и врачам». Они скрипели зубами, но платили зарплату.

И все же вот я сейчас вспоминаю: он, конечно, располагал к себе, очень обаятельный внешне. Даже матом обаятельно ругался. И в нем было абсолютное такое бесстрашие. Он в нормальной обстановке был очень вежлив. Лично никогда не оскорблял. А по поводу работы, результатов работы — дрался как лев. Так мы и пребывали в вечной борьбе. Огонь и пламя. Ну так естественно. Назовите мне, кто в той же Франции любит налогового инспектора? Ну вот, смеетесь. Это естественный антагонизм, никто не любит платить.

Но знаете, в глубине души у меня по крайней мере было уважительное отношение к ребятам из этой компании. И я вам честно скажу, гораздо большее неуважение и раздражение вызывали предшественники этих ребят, предыдущие директора. Есть две психологии, чисто человеческие. Одна — кочевника: пришел, изнасиловал окружающую природу, пошел дальше. А есть психология хозяина-земледельца. Я постараюсь не насиловать, адаптировать природу и снять не один, а несколько урожаев. Так вот, эти молодые ребята, они не альтруисты, они не вкладывали просто так в производство, но они вкладывали, чтобы получить потом результат. Новые технологии вводили — потому что жалко… Знаете сколько при старой технологии оставалось в земле нефти? 70 %. Новые технологии позволяют оставлять 40–45 %. Сейчас стараются придумать технологии, чтобы выжать и эти 40 %. Вот при советской власти был бандитский закон: прийти, выдоить фонтан, фонтан кончился — пошли дальше, фонтанов на нашу жизнь хватит. Фонтанами добыли первый миллиард тонн, а уже на старых местах, дожимая, без фонтанов потом добыли 1,5 млрд. Плюс ЮКОС на целом ряде месторождений построил очень хорошие дома, создали такие условия, что там жить и работать стало приятно.

Ходорковский не боялся говорить с рабочими. Я видел и слышал, как он разговаривает с работягами прямо на буровой, и я видел, как он разговаривал с Ельциным.

Он везде был адекватен ситуации, находил правильный тон и слова. И всегда в нем было чувство собственного достоинства, он никогда не лебезил.

Есть такие люди, у которых сентиментальность не играет никакой роли. И прагматизм срабатывает даже не на 100, а на 120 %. Вот он из таких. Хорошо ли это? Для компании, которую он возглавляет, — это хорошо. Для него самого и для личной жизни… Иногда это очень плохо. Для окружающих, когда они понимают, что человек ради достижения какой-то цели может спокойно перешагнуть через тебя, несмотря на какие-то заслуги, дружбу и прочее, — сложно. Это все связано с достижением цели. Ради этого убираются все препятствия. Я думаю, что это и сработало против него. Он ведь нарабатывал имидж будущего политического деятеля. Конечно, политику нельзя отделить от бизнеса, когда бизнес на таком уровне, на который они его подняли. Тут уже 70 % — политика: социальная, международная, если корпорация становится международной.

Знаете, я старый советский интеллигент, по образованию математик, программист. Я понимаю: Ходорковский и его ребята, они бы преуспели везде, куда бы ни пришли. С ним интересно говорить, спорить, он прекрасно образован, всегда был в курсе новостей, с ним можно было говорить о литературе, о новых технологиях, о новых течениях в экономике. У него прекрасная память. Он звездный мальчик. И вот теперь они ушли…

Признаться, меня поразил Хархардин. Мне говорили, что он однажды даже в больницу попал с сердечным приступом после какого-то очередного спора с Ходорковским. И я, конечно, не ожидала такого рассказа. Ходорковский был против нефтяного бартера, который широко и вполне легально практиковался в отношениях между региональным начальством и нефтяными компаниями. Ходорковский был безжалостным капиталистом, готовым любой ценой оптимизировать расходы компании. Ходорковский централизовал управление компанией, а это било по «присоскам», структурам и структуркам, которые давно и с выгодой для себя облепили ЮКОС, по бандитам, которые в перестройку крутились вокруг любого крупного производства. Как этих московских ребят в далекой и суровой Сибири просто не перестреляли, загадка. Хархардин, кстати, сказал, что он слышал о пяти покушениях на Ходорковского, в том числе и в Москве. Я лично не слышала ни об одном. У меня осталось впечатление, что приход новых хозяев ЮКОСа прошел довольно гладко. Хотя, может быть, это иллюзия?

Леонид Невзлин: За все время нашей работы было пять сигналов о том, что есть реальная угроза Мишиной жизни. Но никогда до физического контакта с теми, кто представлял угрозу, не доходило. Что касается ситуации в Сибири, то все отношения, которые были между компанией до нашего прихода и бандитами на местном уровне и в Хантах, и позднее в Томской области, были порушены достаточно быстро. А эти отношения, конечно, были. Они выражались в том, что нефть и нефтепродукты частично продавали через структуры, которые контролировались бандюками. И быть не могло по-другому, поскольку «чистых» местных структур почти и не было. Вспомни: на транспорте, в портах сидели всякие разные, включая чеченцев. У нас была привилегия, что на нас уже «не тянули»: мы были достаточно крупными, чтобы с нами связываться впрямую. И мы не боялись, что если кто-то потеряет свой рынок, то нам или нашим людям это грозит физическим насилием. Но естественно, угроза для людей на местах была, поэтому мы по нашей традиции, как всегда, выстроили систему безопасности. Для этого начальник службы безопасности и его заместитель выезжали на место и выстраивали службу безопасности, как в центре. То есть обязательно состоявшую в основном из свежеуволившихся сотрудников МВД и ФСБ, с договорами с МВД и ФСБ, с очень плотным взаимодействием, с охраной объектов и физических лиц с ними совместно. Мы инвестировали в их деятельность на местах — покупали оборудование, оплачивали обучение. Все это мы делали, чтобы не скатываться к примитивной коррупции. В общем, делали местные правоохранительные органы своими союзниками.

Михаил Шестопалов (начальник службы безопасности Группы МЕНАТЕП). У Ходорковского была охрана в Юганске, обычно человека четыре. Это в городе и там, где жил. А вот когда он работал с бригадой, на буровой, там была проблема. Он один раз взял начальника охраны на буровую. Но это же все на болотах, и проехать туда на джипах было невозможно. Поэтому делали так: до определенного места, пока можно было проехать, он доезжал с охраной на джипах, а потом пересаживался в КрАЗ и ехал на буровую. И так же обратно.

Алексей Кондауров (генерал-майор КГБ СССР в отставке, бывший менеджер ЮКОСа, глава аналитического управления): У Ходорковского было сложное отношение к охране. Помню, после попытки покушения на Березовского я ему сказал: «Может быть, вам стоит усилить охрану?» Он меня тогда спросил: «Алексей Петрович, как, по-вашему, я 100 000 стою?» Я удивился вопросу. Говорю: «Вообще-то стоите». Он говорит: «Вот видите. При такой стоимости никакая охрана не поможет».

Еще одно. Он попал в Юганск, когда там была очень напряженная социальная обстановка. Месяцами не выплачивали зарплату, иногда по полгода, а того, что платили, на жизнь не хватало, народ жил впроголодь. Люди понимали, что бывшие советские менеджеры много из компании откачивают, все это где-то оседает, a люди голодают. А город маленький, все бросается в глаза. Любое усиление охраны немедленно бы заметили. И Михаил Борисович всегда был против этого. Это создавало плохой привкус, а он эти вещи очень точно чувствовал и всегда старался избежать социальной антипатии. Конечно, служба охраны работала, но он никогда не был в окружении телохранителей. Использовали дистанционные методы, подключали МВД и ФСБ. Мы же очень плотно контактировали с местными органами. Старались усиливать агентурную работу, выявляли сигналы о возможной угрозе, но не тупо усиливали физическую охрану. Охрана всегда вызывает отторжение, а Михаилу Борисовичу это совсем не было нужно. И без этого отторжения хватало. Он ведь принимал очень непопулярные меры, но деваться было некуда, надо было разбираться с долгами, с кредитами безумными, которые висели на компании.

Владимир Дубов: Я могу тебе сказать, в какой момент там началась охрана. Он был достаточно ключевой в период взятия ЮКОСа под управление. Расскажу тебе одну историю, чтобы тебе стало понятно. ЮКОС попросил меня решить какую-то проблему на таможне. Я помог. Речь шла, если не ошибаюсь, об отсрочке по платежам. В следующий раз прихожу по каким-то другим делам к таможенникам, а они говорят: что у вас там происходит — ты просишь одно, ЮКОС просит другое? Я ничего не понимаю. Мне рассказывают, что приходили от ЮКОСа и сказали, что не нужна им отсрочка по платежам. Ладно. Я выяснил, кто приходил от ЮКОСа, и выяснил, что они просили о действиях, которые были в ущерб компании, но на этом можно было прилично украсть. Я забрал все бумаги, положил их на стол Ходорковскому, позвали Невзлина, который хорошо знал Виктора Иваненко. Буквально через полчаса — мы сидели в столовой — зашел Иваненко. Невзлин сел отдельно, и я через зал вижу, что он показывает Иваненко все бумажки, которые я принес. Я говорю Ходорковскому. «Миша, мне, похоже, абзац». Он ответил: «Да, я уже подумал об этом. Похоже, тебе придется ходить с охраной теперь». Мы охранялись в том числе и от ЮКОСа.

Но ты знаешь, мне кажется, что нас спасала не охрана, а то, что рынок отлично знал, что мы — одно целое, что убивать нас придется всех. А убьешь одного, пока живы остальные… Принцип, что Ходорковский будет драться до последнего цента, это было очевидно для рынка. И слава богу, смертей у нас не было. Разное было, но не это.

А потом уже, по мере того как мы централизовывали компанию, местные люди теряли власть. Оперативная структура была выстроена так, что у директора нефтезавода нечего стало просить. Раньше он мог сказать: отгрузи такому-то 200 000 тонн бензина. А теперь он не ведал отгрузкой. А что в такой ситуации могли сделать бандиты? Ну, езжай в Москву и ругайся с диспетчерским управлением. «Убирать» теперь надо было в Москве. Могли убить Ходорковского? Могли. Были риски. Мы отстраивали структуру так, что этим крутым ребятам не было места.

Любопытно, что мои знакомые, работавшие с нефтянкой или около нефтянки, уверяли меня, что и после прихода Ходорковского в компании подворовывали. Когда я спросила об этом бывших акционеров, они даже не сильно удивились. Оказалось, что принципиальной была одна вещь: если человек ворует из прибыли, с ним можно договориться, если человек ворует из расходов, то его надо увольнять немедленно. Логика была такая: подворовывать из прибыли не страшно, потому что ты забираешь то, что мы же тебе заплатили бы в виде твоей комиссии. Опыт показывал, что из бюджета компании разворовываться могли максимум 2,5–4,5 %. Меня уверяют, что ЮКОС тут не исключение, с такой ситуацией сталкивались все российские компании.

Позднее, с появлением в компании Галины Антоновой, бюджет верстался предельно жестко. Об этой женщине ходят легенды: внешне — бабушка «божий одуванчик», а на деле — «железная леди». Как смеются юкосовцы, ее не любили так, что если бы в коридоре погас свет, то Антонову разобрали бы на пуговицы. Она делала страшный бюджет. Если кто-то в компании говорил, что за такие-то деньги он столько-то нефти добыть не сможет, то вызывали Антонову. Когда ее видели, то лица спорщиков приобретали выражение кролика, который смотрит на удава. Рассказывают, что вначале она сильно невзлюбила руководство ЮКОСа, включая Ходорковского. Со временем, понаблюдав, как и что делает компания, изменила отношение. Антонова органически ненавидела воров. Ее нельзя было купить. Она считала нефтянку своим ребенком и знала ее досконально. Например, никто из московских начальников не имел понятия, сколько надо песка на одну новую скважину в болотистой Западной Сибири. Им можно было впарить любую цифру в бюджете, а ей нет. Она знала. Ее нельзя было обмануть. Юкосовцы говорят, что вот эти 2,5–4,5 % воровства при очень жестком бюджете были просчитаны и их можно было отжать до конца, но стоимость отжимания была дороже этих денег.

Я понимаю, что очень сложно объяснить кому-то, что бывает «учтенное воровство». А как объяснить тем, кто никогда не жил в России середины 1990-х, историю, рассказанную Ходорковским, от которой его трясло. Воровали кабель в России — цветные металлы, их продавали, чтобы заработать. Я это видела в Чечне. Он это видел в Сибири. Отец посадил маленького сына на шею, дал ему инструмент в руки и сказал: руби кабель. А кабель под напряжением. В итоге — два трупа.

Ходорковский покупал компанию, напомню, с миллиардными долгами, если считать в долларах. ЮКОС на тот момент представлял собой холдинговую компанию, в которую входили «Юганскнефтегаз», «Самаранефтегаз», три нефтеперерабатывающих завода и несколько сбытовых организаций. Вывести производство сразу на тот уровень, который позволял бы погасить долги, было нереально. Тем более при низких ценах на нефть. Напомню, что к 1998 году цена на нефть упала до $11 за баррель. В 1997-м году компания оказалась в очень сложной ситуации. В какой-то момент казалось, что выхода нет. Из-за долгов и набегавших на них пени и процентов компания не могла нормально работать: не могла кредитоваться, нефтедобыча была обложена инкассовыми платежами, то есть любая налоговая инспекция выставляла инкассовый счет на расчетные счета компании. А это означало, что с этих счетов ничего невозможно было платить, нужно было открывать новые счета, на которые тоже выставлялось инкассо.

В середине 1997 года государство потребовало от ЮКОСа погасить долги. При этом государство не очень волновало, что и государство ЮКОСу было кое-что должно (например, министерство обороны). Чтобы как-то сдвинуть эту ситуацию с мертвой точки, правительство в марте 1997 года выпустило постановление, которое позволяло реструктурировать долги компаний и, как писала газета «Коммерсантъ», «от АО „Нефтяная компания ЮКОС“ это постановление вообще официально требует отдать государству в залог контрольный пакет акций… и взамен получить пятилетнюю рассрочку в погашении налоговой задолженности. Если в течение пяти лет ЮКОС дважды просрочит текущие налоговые платежи, он потеряет свой контрольный пакет, который будет продан с публичных торгов. Итак, ЮКОС стал первым предприятием, которому не предложено, а прямо-таки поручено отдать контрольный пакет акций»^[81]. По моей информации, люди Ходорковского лоббировали это постановление. Насколько я понимаю, Ходорковский рассуждал так: если мы не отладим схему и не начнем платить налоги, нам все равно конец, если же мы благодаря этой отсрочке все же сможем платить налоги, то есть шанс выкарабкаться, в противном случае накрутка всех этих бесконечных пени, штрафов и прочего задушит компанию. То есть он рисковал, но выигрывал время, расширяя для компании возможности для кредитования плюс замораживались штрафы и пени, и паровоз должен был ехать вперед. Ходорковский сказал: «Мы ничем не рискуем, поскольку, если не сможем справиться с ЮКОСом, нам и так, и так конец. А мне все равно, сколько раз меня убьют — один раз или два раза».

В сущности, это банкротная реструктуризация. В рамках этого постановления ЮКОС реструктурировал задолженность бюджету в размере 1,8 трлн рублей. А дальше произошла довольно забавная история. В августе 1997 года ЮКОС отдал акции в залог. А в самом конце декабря 1997 года последовал звонок из Белого дома. Ходорковский и коллеги ехали на работу, развернули машины и поехали в правительство. Пришли в кабинет Чубайса, который сказал: правительству, чтобы закрыть бюджет, срочно нужны деньги, поэтому выкупайте свои конвертируемые облигации. Разговор был жесткий, обработка продолжалась несколько часов. ЮКОС сдался: согласился погасить долги с некоторым небольшим дисконтом, который ему предоставили. А дальше министерство финансов за одну ночь выпустило так называемый нерыночный заем — ценные бумаги, которые группа Ходорковского купила за $200 млн, а потом выкупила акции компании в обмен на эти бумаги.

Владимир Дубов: Конечно, когда мы пришли в ЮКОС, мы действовали жестко и, конечно, привыкали к нам постепенно. В ЮКОСе на это ушел, наверное, год. Оптимизация происходила беспощадно. Поскольку ты приходишь в место, где все живут неплохо и воруют, а компания живет плохо. И начинаешь менять правила игры: компания будет жить хорошо, а вы так, как вам положено. Но в итоге ты сокращаешь их сметы потребления. Ну кому это понравится.

То же было и на «Апатите», например. Вспоминаю, как там выступал Ходорковский. Шахтеры ему говорят: мы хотим комбайн. Хорошо, но смотрите, комбайн заменяет 12 человек, помножьте на четыре смены. Я покупаю комбайн, и 48 шахтеров уходят. Нет, говорят, мы не хотим комбайн. Понимаешь, они вообще так не рассуждали, когда говорили, что хотят комбайн. И то же самое происходило в ЮКОСе.

Мы ломали стены. В буквальном смысле слова. Ты же видела в ЮКОСе эти огромные залы с перегородками. А любая совковая контора состояла из длинных коридоров и кабинетов. И вот мы ломаем стены и делаем большие залы. Дикий вой: я не могу сидеть в клетке, я хочу отдельный кабинет. А мы как-то пересадили вынужденно одно из наших подразделений из этого открытого пространства в кабинеты. Пришел начальник и говорит: давай быстрее обратно. У него производительность труда на 30 % упала. Ты пьешь чай, устраиваешь перекуры, ходишь из комнаты в комнату. А в зале все на виду, начальник всех видит. Чтобы пообщаться с начальником, нужно просто встать с места. Плюс видеокамеры, которые все записывают. Ну как тут нас любить? Очень не любили вначале.

И над Ходорковским в первое время подсмеивались, когда он по скважинам лазал. А потом стало не до смеха, когда он вызвал начальника и спросил: ты закупал спецодежду? И весь отдел полетел, потому что они закупили не маслостойкую спецодежду. Люди работают с маслом, масло разъедает их одежду. В итоге наша спецодежда была один в один как та, которую Норвегия использует на платформах в Ледовитом океане. Смеяться перестали. Они же видели, что Ходорковский с ними на скважинах крутился восемь часов, а потом приезжал и еще столько же работал в офисе. Довольно быстро к нему изменилось отношение.

Ты просто представить себе не можешь, какой там был сюр. Я как-то еду в Юганск из этого нашего дома, где мы ночевали, и вдруг вижу: на меня едет грузовик без одного переднего колеса. Я решил, что от усталости и недосыпа просто сошел с ума. Начинаю аккуратно заводить разговор с шофером: как тут транспорт ходит, как с запасными частями. Не могу же я признаться, что видел машину на трех колесах. А он говорит: да, с запчастями плохо, вон видел грузовик на трех колесах ехал? Они, говорит, тяжелые, грузовики-то, так что если сзади заполнить их нормально, то они на трех колесах хорошо идут. Думаю про себя: слава богу, то есть я не спятил. Успокоился и говорю: понятно, теперь рассказывай подробно про проблемы с запчастями. И такого сюрреализма много было вначале.

Да, мы не были нефтяниками, но довольно много всего знали. Ты начинаешь брать пирамиду сверху. Это Хайдер потом и вниз полез, но сначала мы брали сверху: финансы покажи, бюджет покажи, а это что в бюджете, а это что? Как устроен бюджет, мы знаем хорошо, как устроены финансы, мы знаем лучше их на порядок. Понимаем, как что надо выстраивать. Потом начинают верить, подтягиваются нормальные люди, которые рассказывают, как все обстоит на самом деле. Когда Миша Брудно начал заниматься сбытом, к нему пришел человек. Он не хотел стучать на своего начальника, который воровал, но он взял его за руку и провел по всей цепочке. И Миша все сам понял. И таких людей было много. Постепенно появилось понимание, что мы приехали работать серьезно, что деремся за компанию, что не воруем у рабочих. Мы бежали на длинную дистанцию, каким бы бизнесом ни занимались. Ну, так сложилось, нам всем это было интересно.

1997–1998 годы стали для Ходорковского периодом повышенных рисков и предельного напряжения. В 1998-м к тому же Россия рухнула вслед за азиатскими рынками: экономический кризис, повлекший за собой дефолт по основным видам государственных ценных бумаг. Все это на фоне низких цен на энергоносители. Весь бизнес Ходорковского оказался под ударом — от банка до нефтянки.

Мне до сих пор не понятно, как, будучи еще в процессе сложного выгребания ЮКОСа из долгов и структуризации компании, он решился на покупку Восточной нефтяной компании (ВНК), которая обойдется группе в общей сложности более чем в $1 млрд. Это 12 предприятий в центре Сибири. ЮКОС покупает на аукционе 44 % ВНК за $810 млн. Еще 9 % скупает до этого на открытом рынке, в результате получает контрольный пакет. Для покупки ЮКОС и банк МЕНАТЕП привлекают крупные займы у западных банков под гарантии поставок нефти — один и под залог акций ЮКОСа — второй: соответственно, $500 млн и $200 млн. Любопытно, что второе дело против Ходорковского и Лебедева начнется ровно через 10 лет, в 2007 году, с обвинений в «хищении» акций «дочек» ВНК путем обмена их на бумаги ЮКОСа. И так же, как с эпизодом с «Апатитом», с которого началось первое уголовное дело, этот эпизод отвалится за давностью лет.

Не раз, и не два, и не три в жизни Ходорковский подтверждает правоту легкомысленного тезиса: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Все, кто его знает, считают, что Ходорковский умел считать на шаг вперед. Некоторые говорят, что на несколько шагов вперед. Он опережает конкурентов, что у некоторых из них, как мне рассказывали, вызывало устойчивое чувство зависти. Ходорковский рисковал — и делал рывок вперед, хотя всякий раз мог потерять все. Его друзья смеются, когда я спрашиваю: «А вы никогда не хватались за голову и не говорили себе: „Блин, во что мы ввязались“?», потому что в этом состоянии они прожили большую часть своей жизни в бизнесе.

Леонид Невзлин: Он видел преимущества такой покупки. И уговаривал не словами: давайте еще напряжемся. Он аргументировал, что слияние компаний имеет синергию и дает конкурентные преимущества на рынке. Этот шаг был абсолютно мотивированным — и структурно, и по бизнесу. Я как младший партнер абсолютно доверял его видению, и у меня возражений не было. Я мог испытывать какие-то эмоции. Страшно было реально: возьмем и обанкротимся, все провалится. Но я ему верил, и если он говорил «надо», то я понимал, что надо.

Михаил Брудно: Я был против покупки ВНК. 1998 год стал совершенно страшным. Мы из-за долгов, связанных с покупкой ВНК, абсолютно висели на сопле. Вся экспортная выручка уходила на погашение долгов, и еще не хватало. А с внутреннего рынка выручки никакой не было. То, что ВНК нас не утопила, — это удача, так фишка легла, Бог так захотел. Это было совершенно неочевидно. Но это как в подводной лодке. Капитан сказал: «Идем с Севера». Я думаю, что рискованно. Но идем с Севера. Грохнемся — так грохнемся. Вместе. Выживем — так выживем. Вместе. Ты понимаешь, его авторитет играл очень большую роль. Но не было святой веры. Было понимание. И каждый из нас мог ошибаться. Ну, кто мог точно сказать, что будет? Миллиард двести долларов за ВНК — гиря. Куда мы с этой гирей?

Выжили. Он оказался прав. А не выжили бы — я оказался бы прав. Какая разница? Ему важно было выслушать мнения и принять решение. А дальше делаем, как сказал. И не думай, что это ему легко давалось. И этот год ему очень тяжело дался. Могу тебе точно сказать, что несколько раз он был на грани отчаяния. Это было видно. Мне иногда казалось, что у него возникала мысль закрыть дверь, спрятаться — а пусть оно все катится куда угодно. Пожалуй, более тяжелого года за то время, что мы работали вместе, я и не вспомню. И надо было ему помогать. Конечно, очень грело, что было ощущение спины. Нас грело. Ему было сложнее. Он главный. Ты знаешь, он набрал в 1998-м столько адреналина, что весь 1999-й его выбрасывал. Помнишь, как агрессивно вела себя компания по отношению к внешней среде в 1999-м? Расшвыривала помехи консолидации «дочек». Возможно, это последствия преодоления трудностей в 1998-м, адреналин победителей. Уж если мы тогда прорвались, то нам ничего не страшно. А вот реально он изменился, как мне кажется, в 2000-м. Помягчал. Задумался: куда мы идем, что мы хотим…

Владимир Дубов: Принцип был тот же самый: если мы вылезем, то со всем этим вместе и в перспективе в выигрыше, а если не вылезем — сколько кирпичей упадет нам на голову, не важно, достаточно одного, чтобы разбить нам голову. Брудно считал, что с одним кирпичом мы выживем, а с десятью — не факт. Я, кстати, тоже опасался. Там были очень большие деньги, которые нас гробили. Потом упали цены на нефть и повалилось все. Более всего настаивал Голубович: чтобы сделать большую компанию, нам нужно ВНК.

Алексей Кондауров: ВНК — это Томск, это все рядом, это один регион, покупка была логичной. Она давала прибавку порядка 11 млн тонн нефти в год (к 35,6 млн тонн за 1998 год ЮКОСа. — НГ), это была работающая компания, хотя и подразворованная прежними управляющими и с некоторым количеством долгов. Ходорковский посчитал, что мы справимся с ситуацией, а в комплексе, объединив активы, справимся эффективнее. Если оптимизировать управление, то синергетический эффект будет позитивным. Покупалась ВНК на заемные деньги. Предполагалось, что в случае чего расплачиваться будут активами, которые, как тоже предполагалось, будут расти в цене. Это был просчитанный риск.

В 1997 году, незадолго до покупки ВНК, в команду Ходорковского пришел Василий Шахновский, который станет партнером, последним по времени прихода акционером Группы МЕНАТЕП. Ему в этот момент было ровно 40 лет.

Он работал у Лужкова, был управляющим делами мэрии Москвы в ранге первого вице-премьера. Шахновский, собственно, возьмет на себя в группе функции Леонида Невзлина — PR и GR, а Невзлин уйдет пробовать себя в руководстве СМИ, что ему давно хотелось, — заместителем начальника агентства ИТАР-ТАСС. Невзлин логично внутренне мигрировал в сторону политики.

Василий Шахновский: Я встретился впервые с Ходорковским и Невзлиным в 1992 году, как мне кажется. Нас познакомил Владимир Гусинский. Впечатления остались вполне позитивные. Они вели себя корректно и доброжелательно. Без панибратства и без заискивания, как это иногда бывает. Нормальные ребята. А потом я гораздо чаще общался с Невзлиным. Мы как-то с ним совпали, подружились. И должен сказать, что с какими-то деловыми вопросами и просьбами они ко мне, в общем, почти и не обращались. Может быть, иногда что-то по мелочи. Устроить встречу с Лужковым, например. Я был один раз в кабинете у Ходорковского, задолго до моего прихода на работу, когда мы организовывали такое собрание олигархов в 1994 году.

Это был странный год, чтобы не сказать — страшный. Да и 1995-й был не многим лучше. Шла война в Чечне. И было такое ощущение, что и в мирных городах совсем не мирная обстановка. С поразительной регулярностью отстреливали, взрывали и травили (в буквальном смысле слова) бизнесменов. Заказные убийства стали рутиной. Разумеется, это было связано с появлением нового класса собственников, с приватизацией, с переделом собственности. Активность преступных группировок была фантастической. Ну, в общем, «Однажды в Америке» со скидкой на российскую специфику. Кстати, может быть, именно поэтому фильм Серджио Леоне стал фактически культовым в России.

Василий Шахновский: Бизнес к этому моменту уже прошел какой-то путь и возникла потребность в вырабатывании общих правил игры. И ведь весь крупняк бизнеса согласился: Виноградов, Смоленский, Ходорковский, Потанин, Березовский, Фридман… Все они были банкирами тогда. Они уже становились крупными и влиятельными. Власть не озабочивалась вырабатыванием правил игры. Законов практически не было. Шла вовсю приватизация. Все развивалось очень быстро, они между собой вступали в бизнес-конфликты. И эти конфликты разрешались вне всяких правил. Кто-то покупал суды, кто-то покупал чиновников. Они, в общем-то, собрались, чтобы эти правила выработать. С моей стороны, мне казалось важным как-то структурировать отношения между ними самими и между ними и властью. Мы собирались все раз в две недели. Говорили о жизни, о политике, об отношениях с властью. Приглашали туда ее представителей. Была встреча с Лужковым, с Рушайло. Там же родилась идея ввести в какие-то финансовые рамки взаимоотношения бизнеса и милиции, поскольку бизнесу нужна была защита от бандитов, а милиция в тот момент была бедной и немотивированной. И тогда создали фонд, в который все бизнесмены скинулись. Так встречались года полтора, потом все закончилось, еще до залоговых аукционов.

Как только стало понятно, что Шахновский уходит из мэрии, предложения не заставили себя ждать. Как правило, чиновники в России уходят в бизнес, и понятно почему: для бизнеса важны их опыт и связи в госструктурах, ну и чиновников привлекает возможность прикоснуться к большим деньгам. Правда, Шахновский при желании мог бы к ним прикоснуться и в мэрии, должность была вполне «хлебная», но репутации коррупционера у него не было. Ходорковский пригласил Шахновского на работу в декабре 1996 года.

Василий Шахновский: Я согласился, хотя никаких деталей мы не обсуждали. И только когда мы сели обсуждать: куда, как и прочее, вот тогда я, стесняясь, задал ему вопрос, на каких условиях он меня приглашает. И он сказал: партнером. Не знаю, удалось ли мне скрыть удивление. Я, правда, такого предложения не ожидал.

Работа, которую мне предложили, не сильно отличалась от того, что я делал в мэрии. В сущности, я руководил аппаратом центрального офиса компании и выполнял все функции, которые до меня выполнял Леня Невзлин. Включая PR и GR. А он дождался моего прихода и ушел в ТАСС.

Конечно, я пришел, когда группа была на подъеме: она зашла в ЮКОС, она росла. Но ситуация была тяжелая и осложнилась тем, что в конце 1997 года начала падать цена на нефть. С деньгами было очень тяжело.

Петухов

Владимир Петухов был избран мэром Нефтеюганска в октябре 1996 года. 26 июня 1998 года в пятницу, «в начале восьмого утра за Петуховым домой зашел один из трех его охранников, Вячеслав Кокошкин. В этот день мэр решил не ехать на работу на автомобиле, а пройтись пешком. Дорога проходила через пустырь, разделяющий город на два микрорайона. Когда до здания мэрии оставалось метров 300, из придорожных кустов прозвучала автоматная очередь. Петухов был ранен в грудь и голову, Кокошкин — в позвоночник. Раненых через некоторое время обнаружили прохожие, которые вызвали „скорую помощь“ и милицию. Несмотря на все старания врачей, через три часа Петухов скончался на операционном столе»^[82].

В день убийства Ходорковскому исполнилось 35 лет.

Владимир Дубов (в тот момент отвечал в группе за региональную политику): Когда мы только начали общаться с ЮКОСом в 1995-м — начале 1996 года мэром Нефтеюганска был Севрин. Он был дерьмом и жуликом, но при этом другом Муравленко. И я, конечно, в душе молился, чтобы он проиграл выборы. Хотя компания ему помогала. Это был тот друг, при котором враги уже не нужны. Он проиграл выборы, и ко мне приехал новый мэр господин Петухов. У него была фирма «Дебит», которая занималась ремонтом скважин, он был независимым предпринимателем. Пришел он со словами: «Ну что, не ожидали?» Я сказал, что нет, мы очень надеялись, что он выиграет. Он говорит: «Почему?» Я отвечаю: «Ты пойми, Севрин был другом, я должен был ему помогать. А ты враг. А для меня, для человека, который отвечает за деньги, гораздо дешевле иметь врага, чем друга. Севрину я должен был помогать, а тебе не должен, у меня нет никаких моральных обязательств». И Петухов прямо в процессе этого разговора все отлично понял и стал объяснять, что не надо относиться к нему как к врагу, что он будет отличным другом. Я сказал: поживем — посмотрим. Дальше он попросил, чтобы мы давали работу его фирме. Я совсем обрадовался: понятно. Сказал, что это будет зависеть от того, как он будет себя вести. Он мне сказал: «Не обращай внимания, что я буду говорить, а смотри, что я буду делать. Я пришел на волне войны с вами, я с вами буду воевать. Но бумажки все буду подписывать». Вот так мы и договорились.

Строго говоря, мы могли его задушить одним движением. Компания «Юганскнефтегаз» зарегистрирована в Нефтеюганском районе. А компания ЮКОС зарегистрирована была в городе. Перерегистрировать ее в Ханты-Мансийске, или Москве, или в том же районе заняло бы у меня две недели. Он это отлично понимал. Основные налоги мы платили губернатору, а губернатор платил ему. Были и долги компании, которые она не платила много лет до нашего прихода. Губернатор был умный. Он сказал: то, что вы платите за ресурс (за недра), — идет в мой бюджет, окружной, а ваша прибыль пойдет в местный бюджет. Он своим распоряжением начислил прибыль ЮКОСа в бюджет Юганска. Так мы и делали. Хотя по закону я обязан был платить Филиппенко. Но здесь же мы тоже завязаны. В городе живут наши работники. Если возникают проблемы со школой или здравоохранением, то через две недели они станут нашими проблемами.

Петухов на самом деле глубоко несчастный человек. Он был неплохим «орговиком». У него очень сильная жена, со сложным сильным характером, и сильная родня жены. Она из татарской семьи. Сначала мы с Петуховым жили душа в душу. Он читал речи о том, что не допустит, чтобы компания «задушила город», но подписывал мне все протоколы. Если серьезно, то куда ему было деться? Я же не ангел. Я же могу играть прибылью, я могу ее показать в конце года, и как у него учителя летом уедут в отпуск? И он это понимал, и я. И жили вполне мирно.

Все, что касается Петухова, — это моя ошибка. Я чуть-чуть пустил все на самотек. Глобально держал рычаги и не лез внутрь контролировать его бюджетные расхода с какого-то момента. А семья начала сильно злоупотреблять. Классический пример: Петухов построил новый рынок и отдал его в аренду своей жене. Понимаешь? Город дал кредит его жене, а жена построила новый рынок. Новый рынок оказался убыточным, поскольку на старом рынке все было гораздо дешевле. Тогда бюджет совершает «гениальный» ход: город покупает старый рынок за бешеные деньги и сносит его бульдозером, что приводит к скачку цен на новом рынке, то есть в городе дорожают продукты. Или другой пример, как раскачивается смета: мэрия Юганска имела больше автомобилей в своем пользовании, чем мэрия Москвы. Сравни 100-тысячный город и 10-миллионник. Дальше: бюджет города Юганска больше, чем бюджет города Омска, где миллион жителей. И то, что я его не поймал за руку, когда все это началось, — это моя ошибка.

Когда я это выяснил, приехал и сказал: «Так жить не будем». Он мне: «А как? У меня бюджет утвержден». Я предложил переутвердить бюджет. Он ни за что. Я поехал к Филиппенко с предложением ввести в городе прямое губернаторское правление. Он замахал руками: не хочу лезть, не хочу связываться с Петуховым, это плохо скажется на моем рейтинге. Я все же добился введения губернатором прямого правления, я собрал дома у одного из депутатов сессию городского совета (дома, поскольку он был со сломанной ногой, так что пришлось остальным приехать к нему, чтобы был кворум), и мы приняли обращение к губернатору с просьбой проверить бюджет и обращение к прокуратуре разобраться со всеми злоупотреблениями, а также предложение прекратить финансирование бюджета и перевести все это на губернатора.

Поиск по сайту: