Другие способы уменьшения долговых обязательств предприятия-должника

Для ликвидации просроченной кредиторской задолженности, кроме рассмотренных выше, могут использоваться следующие меры:

1. Зачёт взаимных платёжных требований, то есть погашение взаимных обязательств предприятий, в том числе с привлечением третьих лиц. При этом сумма платёжных средств определяется соглашением сторон, участвующих в процедуре взаимозачёта. В ней могут участвовать и государственные органы в случаях, когда задолженность предприятия перед бюджетом по налогам возникла вследствие неоплаченного государственного заказа.

2. Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные осуществляется на основе корректировки соответствующих хозяйственных договоров или заключения новых соглашений.

3. Переоформление задолженности в качестве займа. Такое переоформление может быть проведено на основании соглашения между предприятием-должником и кредитором.

На практике могут применяться и иные способы реструктуризации или ликвидации просроченной кредиторской задолженности.

Реинжиниринг.

Реинжиниринг – это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов организации и коренное их изменение для достижения требуемых показателей результативности.

Это определение содержит четыре ключевых слова:

«фундаментальный»;

«радикальный»;

«резкий (скачкообразный)»;

«процесс».

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, т.е. предполагающего совершенно новые алгоритмы выполнения работ и операций.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием).

Таблица 2

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и др.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворенные текущим стабильным положением

Проект реинжиниринга бизнеса может включать следующие этапы:

Первым этап - анализ и составление описания происходящих на предприятии процессов.

Второй этап – это определение взаимосвязей и зависимости предприятия с окружающей средой, анализ осуществляющейся стратегии и выбранной миссии системы.

Третий этап – формулировка стратегии деятельности системы.

Четвертый этап – анализ соответствия существующей системы управления предприятия процессам, происходящим внутри предприятия.

Пятый этап – осуществление изменений в финансировании деятельности предприятия, то есть внести изменения в распределение ресурсов.

Ресурсы должны распределяться не по функциям, осуществляемым внутри предприятия, а в соответствии со значимостью процессов для выполнения стратегии и достижения стратегических целей.

Шестой этап – внесение изменений в систему оценок трудовой деятельности и мотивации персонала.

Седьмой этап – переподготовка персонала.

Восьмой этап – внесение необходимых изменений в организацию бизнес-процессов предприятия, корректировка стратегии деятельности системы.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть однозначно определен и зафиксирован.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него персональную ответственность.

3. Сотрудники. Проект реинжиниринга должен предполагать участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга определяется пониманием руководством и рядовыми сотрудниками ключевых направлений в достижении стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой (реинжиниринг необходимо рассматривать как венчурный по характеру проект).

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. При реализации проекта впервые целесообразно воспользоваться помощью экспертом (консультантов), которые должны выполнять исключительно поддерживающую функцию, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки:

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжинеринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.

Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам:

а. Недостаток навыков стратегического видения со стороны работников структурных подразделений;

б. Бизнес-процессы затрагивают работу различных структурных подразделений, что требует координации работ со стороны высшего руководства.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение. Существенное повышение эффективности деятельности компании невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании.

7. Планирование момента начала мотивации.

8. Личностные проблемы обновления. Реализация реинжинеринга значительно затрудняется при наличии противодействия со стороны определенных работников (групп работников).

Литература:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II [Электронный ресурс]: от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

2. О несостоятельности (банкротстве) [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СПС "КонсультантПлюс".

3. Андреев, С. Е. Антикризисное управление. Правовые и экономические основы: учеб. пособие. - 2-е изд. / С. Е. Андреев, Р. В. Андрианов, В. Б., Афанасьев и др. – М.: Инфра-М, 2008. – 1152 с.

4. Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

5. Об обществах с ограниченной ответственностью [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ // СПС «КонсультантПлюс».

Поиск по сайту: