Альтруистично-воспитывающий стиль

• Я так желаю достичь согласия, что не буду настаивать на своем мнении и добиваться своих целей.

• Быстро доверяя другим людям, я не разбираюсь в них.

• Я настолько предан другим людям, что это позволяет им использовать меня.

• Ожидаю от других такого же беспокойства об окружающих, которое проявляю я сам.

• Так сильно хочу помочь другим, что навязываю им свою помощь и становлюсь у них на дороге.

• Сразу обвиняю во всем себя, если что-нибудь не удается.

• Делюсь своими мыслями и чувствами с людьми, которым не стоит доверять.

• Боюсь, высказывая свое мнение о других, причинить им боль, a помочь.

• Борюсь за достижение гармонии, скрывая при этом факты и истинное положение дел.

• Доставляю другим удовольствие только для того, чтобы слыть приятным человеком.

Резюме

Учет человеческого аспекта в проект-менеджменте — важнейший фактор успешного выполнения проекта, так как человек — главная фигура, без которой проект останется на бумаге.

Эффективность деятельности проект-менеджера и его команде во многом зависит от взаимодействия и взаимоотношений людей внутри команды, на фирме, в окружающей среде.

Чтобы правильно построить отношения с людьми, добиться успеха в переговорах, победить в споре, разрешить конфликтную ситуацию — необходимо знать и применять рекомендации и советы и: практической психологии.

12 ВСЕМИРНО ПРИНЯТЫХ ТАБУ ПРИ ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ И РАБОТНИКОВ

1. Нельзя давить сотрудника тяжестью уничижительной критики.

2. Не надо оценивать людей, лучше оценивать обстоятельства.

3. Не стоит искать виновных, лучше искать причины и пути их устранения.

4. Не задевай личность работника, лучше проанализируй его действия и операции.

5. Не используй только один метод — управление по отрицательным отклонениям, лучше применяй метод — управление путем позитивного подключения положительных сдвигов, а метод управления по отрицательным отклонениям используй в исключительных случаях.

6. Не копи претензии для публичного разноса, а лучше выкладывай их наедине с работником по мере обнаружения. Не высказывай ему обвинения в большой, неперевариваемой дозе.

7. Прежде чем обвинять сотрудника, проанализируй и свою вину (как была поставлена цель, по силам ли этому человеку было данное задание, обеспечен ли он был всем необходимым, знал ли о вознаграждении, определена ли была мера ответственности?)

8. Не преуменьшай значимость вклада сотрудника. Не бойся перехвалить. Успех чаще окрыляет, чем расслабляет.

9. Если сотрудник оправдывается и называет причины срыва задания, то не отмахивайся от них. Он действительно видит лучше причины срыва, чем кто-либо другой. Погляди на них как на проблемы, которые надо решать, и подключи его к их решению.

10. Если все же нужно высказать негативную оценку и очень неприятную, то

§ говори твердым, уверенным голосом, но без уничижения, раздражения, но и не смущаясь и как бы извиняясь;

§ задевай только деятельность, но не давай оценку личности;

§ разделяй свое отношение к нему как к работнику и как к человеку;

§ не старайся внушить подчиненному, что он безнадежен. Наоборот, демонстрируй веру в то, что он исправится;

§ после отрицательной оценки и трудного разговора переключись на что-то нейтральное и поговори с ним о более приятных вещах.

11. Исключай по возможности субъективизм в оценке подчиненных. Разработай совместно с ними объективные показатели оценки результатов их работы. Пусть они за тебя работают в качестве оценщиков. И свяжи с их оценками систему оплаты вознаграждения.

12. Не стремись наказывать за любые ошибки. Страх перед наказанием может быть и сделает •работников более осторожными и усердными, но он же влечет за собой и много неприятных впоследствии, а особенно снижает инициативу и склонность экспериментировать. Помни, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки.

Поиск по сайту: