Внутренняя политика: стиль менеджмента

По мнению многих наших информантов, международная бизнес-культура – общая для всех западных инновационных предприятий – легко усваивается российскими специалистами, менеджерами, которые работают (или имели опыт такой работы) в иностранных компаниях, и фирмами, которые имеют дело с западными клиентами. Это обусловлено, прежде всего, тем, что западные компании обязательно проводят обучение персонала:

«Стало быть, первое, что происходит с человеком, когда он попадает в западную компанию – он должен пройти несколько обязательных тренингов. То есть, его учат тому, как в этой компании принято работать. При этом тренинги могут быть, скажем так, отвлеченного характера. Например, это может быть тренинг по этике. Если человек приходит на работу, связанную с продажей и с общением с клиентами, то это обязательно будет тренинг по этике общения с клиентами и во многих компаниях…» (Максим, сотрудник международной рекрутинговой компании, 30 лет).

Беда российского бизнеса, в том числе инновационного, как считают наши информанты, работающие в рекрутинговых фирмах, в отсутствии образования у руководителей и обучения персонала:

«Я думаю, что это проблема первоначального образования. Потому что у нас вот эти руководители, да, и владельцы бизнесов, они сделаны в СССР, и там не было высших школ экономик и высших школ бизнеса, и они не воспитаны руководить компанией. Они в середине 1990-х, выдернув средства, они стали заниматься тем, чем им нравилось заниматься. И они выросли до такого уровня, что вот руководя компанией они не понимают, что компания уже переросла их. Это самая большая проблема российского бизнеса, что человек не понимает, что ему нужен или какие-то западные руководители, которые привнесут вот эту вот сетку рациональности, европейскую или американскую, либо ему нужны молодые специалисты, выращенные в России, которые имеют какое-то бизнес образование. Это не должно быть обязательно MBA, это может быть образование, полученное в иностранной компании, потому что все иностранные компании обучают свой персонал, и это тоже очень большой плюс над российскими компаниями. Потому что немногие... Только очень крупные российские компании проводят обучение персонала. Весь средний бизнес даже об этом не задумывается. Хочешь обучения – иди, обучайся за свой счет. А то, что человек хочет развиваться в этом, что ему интересна эта среда, ему хочется привнести как можно больше идей этому владельцу – но того это не интересует. Потому что он заботится о каких-то своих проблемах сегодняшнего дня, не думает о завтра-послезавтра, не думает на пять лет вперед» (Максим, сотрудник международной рекрутинговой компании, 30 лет).

Однако многие наши информанты говорили о специфических российских чертах, которые привносил в бизнес-культуру иностранных компаний российский менеджмент, который прошел соответствующую школу тренингов по обучению и усвоению корпоративной культуры. Это позволяет усомниться в том, что проблемы российского инновационного бизнеса можно решить только лишь путем образовательных программ и тренингов.

Что же, по мнению наших информантов, отличает российскую бизнес-культуру от международных стандартов?

Прежде всего, это личностные отношения. В западных компаниях все бюрократически-организационные вопросы решаются по определенным процедурам, прозрачным и известным всем действующим лицам. В российских же, даже если процедуры определены, однако результат часто непредсказуем, поскольку, как правило, все решают личные отношения. Очевидно, личностный фактор – значимый элемент российской бизнес-культуры, поскольку именно его привносят российские менеджеры в деятельность российских отделений иностранных компаний:

«Например, человек работает в выходной день, у него идет переработка. Он должен написать заявление, это заявление подписывает его начальник, дальше заявление отсылается по политике, по какой-то процедуре отсылается выше, в отдел кадров и так далее. Если это происходит в западной компании, то там все четко: есть политика, все следуют процедурам, и, получая такое заявление, просто оно вносится в систему и человек, сотрудник получает премиальную переработку. У нас, частично здесь, получается так, что нужно… посылаешь запрос, нужно позвонить, если у тебя хорошие отношения…. А здесь – вот пример – очень весомы отношения личные, всегда нужны связи внутри компании, вот это в российских. Если ты человека знаешь, если у тебя с ним есть какие-то точки соприкосновения, если он знает тебя, сходили куда-то выпили, ну не знаю, общение к этому сводится в большинстве случаев, тогда тебе помогут, тебя как-то заметят, ну другое отношение будет. Если этой связи нету, то какие бы не были процедуры, политики, будет сложно чего-либо добиться или решить какую-то проблему. В западных компаниях есть политика, есть процедура, все работают независимо, то есть можно человека убрать с этой должности, поставить другого, и будет все так же работать. Т.е. есть политика, есть процедура, она применима ко всем, просто следуешь процедуре, независимо от того, знает тебя человек, не знает, кто ты, что ты, можно всегда с кем-то найти общий язык, найти проблему» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

Личностные отношения могут быть как «позитивные» – когда отдают преимущество «своим», о чем и говорил информант из IT-компании №2 в приведенной выше цитате, так и «негативные» – когда каким-либо образом преследуются «неугодные», «несимпатичные», что приводит к двойным стандартам по отношению к сотрудникам. Из рассказа информанта о работе в IT компании с американским капиталом и русским менеджментом:

«Скажем так, некоторые сотрудники были в разных отношениях с руководством. Я, например, был на хорошем счету, и я мог спокойно проигнорировать какие-то требования по поводу костюма и всего остального, мне бы никто слова не сказал. Также, допустим, если что-то не так пошло, опаздываю, приехал на 10 минут позже, не страшно. А некоторые люди, они почему-то были в каких-то проблемных отношениях с начальством. И я подозреваю, что, может быть, они ничем не были виноваты, просто так сложилось, кто-то оказался в неудачное время не в том месте. И для них все эти требования работали в полную силу. Доходило до смешного, что, скажем, от одного требовали приходить ни минутой позже, и за двухминутное опоздание грозились уволить, говорили: едь домой, ты уволен и так далее, а другие опаздывали на полчаса и себя при этом прекрасно чувствовали. И также было и с дресс-кодом, когда на кого-то давили, чтобы, не дай бог, не приходил на работу в джинсах, а кто-то приходил. Это вот российско-американская компания, там много было таких противоречий любопытных. Вот такие контрасты, это для нормальных западных компаний все-таки ну практически нереально. По крайней мере, здесь у нас одинаковое отношение, независимо от того, кто в каком офисе работает – в российском, немецком» (Никита, консультант по продажам в компании №2, 24 года).

В то же время даже самые ярые сторонники функционирования предприятия по прописанным прозрачным глобальным политикам и процедурам различают «личностные» и «человеческие» отношения. Личностные отношения, которые влияют на ход обычных процедур с ущербом для одних и с пользой для других, – это пережиток советского прошлого, признак «совковости». Человеческое отношение подразумевает отношение к сотрудникам «как к людям, а не как к цифрам» и является тем положительным аспектом, который следует заимствовать из российской культуры:

«… если менеджмент достаточно молодой, открытый, люди, которые, не знаю, которые последние 15-20 лет работают в области, у них видение, они были за границей много, работали в других компаниях, много с кем общались, владеют разными методами управления, разными методами ведения проектов, у них, что называется, open mind, открытое видение, вот. Такие люди видят плюсы в западном подходе и пытаются перенять западный подход и сохранить плюсы нашего российского или советского, который все-таки имеет плюсы личностного отношения. Отношения, то есть, с одной стороны, это сложно, потому что я говорил, всегда нужно связи иметь, с другой стороны есть все-таки какие-то человеческие отношения, нету… то есть в команде работают люди, ты к ним относишься как к людям, а нет как к цифрам. В западных компаниях очень часто система, она хорошая, но к людям относятся как к цифрам часто, то есть статистика. Вот. Плюсы – личное отношение с российской стороны, с западной стороны плюсы – это открытость, владение методами управления разными системами в подходе. Почему не перенимается, скорей всего в виду того, что кадры в большинстве случаев еще достаточно, ну, с тех времен, то есть они еще не успели переключиться. Мне кажется так» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

«Даже если /нрзб./ убрать негативный тип, если мы возьмем менеджмент даже уже, скажем так, с западным образованием который или просто который образованный, умеет нормально руководить, все-таки... ну, наверно, личностный фактор у нас важнее, для наших менеджеров, какие-то личные взаимоотношения. А в западной культуре они стараются все-таки больше дистанцироваться от этого. Т.е. ну скажем так, больше любят использовать цифры, чем какое-то личное отношение к человеку, когда они оценивают результаты его деятельности или хотят что-то от него попросить» (Никита, консультант по продажам в компании №2, 24 года).

Последний информант на вопрос о том, какой из подходов он считает более правильным, сказал, что надо учитывать специфику места, где находится тот или иной филиал. Если он работает в Восточной Европе, то «там нужен какой-то компромиссный вариант, т.е. чтобы были и цифры и все-таки какая-то личная оценка тоже в большей степени присутствовала».

Однако подобное функциональное отношение к сотрудникам в западных компаниях не препятствует созданию для них таких условий, при которых они чувствуют себя нужными, ценными, в которых им комфортно работать, о чем говорят все наши информанты, работающие в Петербурге в международных компаниях (в том числе и цитируемые выше). Причем это не только и даже не столько высокие зарплаты и социальные пакеты (многие говорят о том, что деньги – не главный мотиватор), сколько режим и организация работы, определенная степень свободы и ответственности, открытость и доступность всех уровней руководителей и т.д.:

«Работают хорошо, если они чувствуют, что их работа востребована, она им интересна, если у них начальник хороший, который хорошую атмосферу выстраивает в коллективе. То есть вот эти все известные вещи. А деньги – это некий обязательный элемент, который должен присутствовать. Они, скорее, стимулируют оставаться в компании или понимать, что компания все-таки тебя ценит, а не пытается из тебя выжать что-то возможное. [Деньги -] э лемент, который должен быть. Если компания говорит, что ей нужны хорошие сотрудники, то почему она им не платит? А если на самом деле платит, наверное, действительно в это верит. Но хорошая зарплата стимулирует первые два или три месяца. Потом к ней привыкаешь, и уже…. Или же те люди, которые прошли через какие-то очень сложные времена, знают, что такое быть без зарплаты, без денег, то их, может, скорее, стимулировать страх потерять хорошую работу» (Павел, директор по разработке компании №1, 34 года).

«Мы говорим о том, что очень важно, важен сам сотрудник. Мы доверяем ему, сотрудник сам регулирует /свою работу/, мы от него просто просим выполнять несложные какие-то правила – 40-часовая рабочая неделя, ответственное выполнение своих обязанностей, там когда-то нужно будет ненормированно поработать…» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

«Человек решает определенные проблемы и поэтому его ценят, и каждый может брать на себя ответственность и за что-то отвечать. И люди поэтому не такие вот «винтики». Хотя понятно, что чем ниже, тем меньше человек для компании значит, чем выше, тем больше, тут уж никуда не денешься, но все равно – ты берешь на себя ответственность, тебя за это ценят» (Николай, заместитель технического директора крупной IT компании, 35 лет).

В основе такой заботы о сотрудниках в западных компаниях лежит не «человеческое отношение», а вполне прагматический интерес бизнеса: инновационные компании сильны своими кадрами, их ценят, прикладывают немало усилий, чтобы создать для них комфортные условия работы, мотивировать; в них вкладывают и от них ожидают отдачи:

«Можно заставлять людей – ну, у нас есть ситуации, когда нужно, чтобы кто-то поехал в командировку завтра. Можно просто взять, ткнуть в расписание, посмотреть, кто свободен, и послать этого человека в командировку, несмотря на то, что он до этого четыре недели в командировках сидел. А можно оценить эту ситуацию, спросить человека… ну, сделать, что это, конечно… ну, не знаю, насколько это правильно – не правильно, но сделать так, что человек сам захочет поехать в эту командировку. Его не нужно просить, он от этого, как говорит мой менеджер в Германии, человек должен иметь мотивацию работать в своей области. То есть если ему что-то нравится, он будет все делать, чтобы закончить работу: будет оставаться в конце рабочего дня, будет работать на выходных, если ему это нравится. А если ему не нравится, как ты его не заставляй, он.. ну.. – вот разница подходов. Большую роль играет возможность создания таких условий, т.е. наличие немецкого менеджмента в нашем случае, потому что с российским.. ну, меньше возможности договориться, как-то найти понимание, и наличие тренингов, которые проводят здесь сейчас много разных компаний, которые проводят коучинг так называемый, обучение, в основном – ну, есть и в российских компаниях, в основном в западных компаниях, которые в России. Но все эти тренинги основаны на опыте иностранных фирм, когда менеджер должен работать со своими людьми, быть открытым, слушать их, потому что все-таки очень много усилий компания всегда тратит для того, чтобы работника обучить, поднять, и если работник уходит или компания его теряет, то компания несет потери, ну вот разные подходы просто» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

В российских же компаниях, несмотря на «человеческие отношения», присущие, по мнению наших информантов, российской бизнес-культуре, к сотрудникам обычно относятся не так бережно, а подчас просто используют их, «выжимая все соки»:

«Есть компании в Питере, нанимают людей на минимальную зарплату, люди работают, они вырастают профессионально, но их никто – не дает им карьерного роста, не продвигает и люди просто сами уходят – это такая политика. То есть человек работает какое-то время, если его устраивает, не устраивает – сам уходит, зачем, если с ним… Я не знаю» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

Как отмечают наши информанты различие отношения к сотрудникам в международной (организованной на «западный манер») и российской бизнес-культурах связано, прежде всего, с различным стилем управления. Многие информанты говорили о том, что в западных компаниях, как правило, господствует демократичный стиль, а для российских компаний и менеджеров характерен стиль авторитарный. Советская (еще сталинская) идеология, согласно которой незаменимых людей нет, и человек рассматривается как винтик в механизме, оказалась очень живучей, и формирует соответствующее отношение к сотрудникам компаний:

«… такая советскость, совковость, они все-таки присутствуют, мне кажется, в некоторых компаниях, которые остались с тех времен, когда авторитарный режим, и все отношение – не то, что сотрудник работает на компанию, он приносит какую-то пользу компании, а то, что компания делает одолжение, что у сотрудника есть возможность работать на этой компании. Вот эта разность отношений, мне кажется. Западные компания все-таки – человек приходит, его берут на работу, и от него ожидают, что он приносит прибыль или принесет прибыль компании, мне кажется так» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

Еще одна черта авторитарного стиля управления – это стремление руководителя вникать во все мелочи рабочего процесса, лишая работников самостоятельности, ответственности и свободы действий:

«В советских компаниях, я в некоторых работал раньше, еще будучи студентом, пока не уехал, обычно был авторитарный режим, когда сверху начальник спускает свои политики, свои приказы и все им подчиняются. Нету открытого общения, нету диалога и нету feedback’а, нету обратной связи, то есть она идет только сверху вниз, и общения практически нет. То же самое я замечаю здесь, что есть какие-то установившиеся политики, некая местечковость наблюдается [речь идет о сложном взаимодействии петербургского и московского отделений немецкой компании с российским менеджментом]. Вот это, мне кажется, присуще компаниям с советским прошлым. … Также и схема менеджмента есть – менеджер может подходить к своей работе как человек, у которого есть возможности развивать людей в его команде и как-то их… ну, создавать условия, давать им двигаться, работать, а есть люди, которые пытаются их контролировать или как-то держать под собой. Думают, что они все знают, а те, кто работает с ними, знают меньше. Мне все-таки кажется, что в российском подходе это еще сохраняется. Т.е. начальник знает лучше, он всегда прав, вот такое» (Иван Т., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 33 года).

При сравнении с международной практикой следует признать, что Россия находится в уникальном положении. Ни в одной из стран, охваченных исследованием CRANET, уровень применения формализированных систем оценки персонала в среднем по всем категориям не опускался ниже отметки 42–45%. При этом самые низкие уровни формализации оценки персонала продемонстрированы в Швеции и Исландии (42–45%). Среднее значение по странам Европейского Союза составляет 75%. Что касается англо-саксонской модели управления персоналом, то она предполагает крайне высокую формализацию оценки персонала – системами формальной оценки охвачено от 85% работников в Великобритании и Канаде до 95% в США. Действительно, максимальные права линейного менеджмента в вопросах набора, оплаты и определения численности персонала в сочетании с минимальной формализацией системы оценки давали руководству российских предприятий практически неограниченные возможности по проведению сокращений персонала (Гурков, Зеленова, Гольдберг, Саидов, 2009: 146, 148). Причем такой стиль управления российские менеджеры подчас привносят и в западные компании:

«…другая консалтинговая фирма, которая была филиал немецкой компании, купленная американцем, но при этом, что интересно, весь менеджмент местный. Он был российский, это тоже было очень удивительно, потому что несмотря на какую-то, скажем так, американизированность, европеизированность компании, в ней очень много было таких российских вещей…. Очень сильное вмешательство руководства в дела обычных сотрудников. Хотя фирма довольно-таки немаленькая, а руководство старалось – высшее – прямо буквально за каждой мелочью следить самостоятельно. Из-за того, что охватить все невозможно, это порождало некий хаос» (Никита, консультант по продажам в компании №2, 24 года).

Тоталитарность в управлении возможна, когда компания выстроена строго вертикально и вся власть и ответственность сосредоточена в едином руководстве:

«Ну, по сути, когда у руководства есть некая абсолютная власть, даже в рамках филиала, то все равно это негативный фактор. Если в компании, допустим, больше 30-40 человек, то гораздо лучше, если… ну, все более процедурно…. а если еще больше, допустим, 50-100, чтобы все-таки сферы ответственности были четко определены, а… ну да, и каждый занимался своим делом, скажем так. Чтобы ни у кого не было такой верховной власти сказать, что «хочу поменять то-то, поменяй то-то». Это не его сфера, т.е. не должен, допустим, гендиректор заниматься в деталях какими-то схемами мотивации, это задача ич-аров» (Никита,сотрудник компании №2).

Некоторые западные компании (как, например, немецкая – по сути международная – IT-компания№2, в обособленном петербургском офисе которой мы проводили исследование), дабы избежать подобного, стремятся выстроить максимально горизонтальную структуру управления, разделив зоны ответственности между сотрудниками.

Молодое поколение специалистов инновационных технологий не может принять также характерный, увы, для многих российских руководителей стиль общения с подчиненными при помощи криков и ругани[230].

Авторитарный стиль управления в свою очередь формирует особый тип сотрудников: безынициативных, несамостоятельных, боящихся брать на себя ответственность. Когда они приходят работать в западные компании, то не сразу воспринимают новый для них стиль взаимоотношений с руководством:

«Многие люди, работающие в России и начинающие работать в западных компаниях, они стесняются: «Ах, черт! Мы не поняли, наверное, язык плохо знаем, раз не поняли, но может, просто шум был на линии, раз там было плохо слышно». Поэтому абсолютно естественно задавать вопросы, этому учатся не все и не сразу. И опять же совершенно нормальным считается, когда человек чего-то не сделает. Я много раз видел ситуации, когда люди, начинающие работать в западной компании, они опасаются признаться, что они что-то не сделали. Начинают говорить, «я не уверен, что…», «я вот это еще не успел...». На самом деле можно совершенно спокойно говорить, что я меня там болело горло, и я это не сделал – сделаю завтра. При этом главное – говорить правду. В разумных пределах, конечно. Потому что, как правило, если человек добросовестно работает, то он чего-то не сделал по какой-то причине. Возникла сложность, программа не заработала, интернет дома выключили... И в этом можно спокойно признаться, на это никто не обижается сильно. Естественно, если он сорвал важный срок, ему скажут, что это нехорошо. Но довольно сложно сорвать важный срок, потому что его, как правило, предупреждают заранее – этот срок – важный. В этот срок НУЖНО это сделать. А если человеку сказали за день, что он должен это сделать – это не его вина, что он не сделал. Он может постараться это сделать, но если не сделает, может сказать: «Менеджер, ты мне сказал об этом за день! А на это нужно два дня работы». Ну, не успел. В западных компаниях, как правило, между менеджером и сотрудником устанавливаются не только дружеские, но и такие, разумно-партнерские отношения. Начальство совершенно не намерено людей напрягать излишне, потому что если команда не справляется, то это вина не человека, а тех, кто его нанял. И во многих российских компаниях я видел, что это, например, не срабатывает. От человека ждут трудовых подвигов, а он их не совершает. И в этом смысле в западной компании бывает работать проще тем, кто не любит прыгать выше своей головы. С другой стороны, если человек прыгнул выше головы, это, как правило, поощряется. Это замечают и человеку, который часто и успешно прыгает выше головы, может светить неплохая карьера. А может и не светить, зависит от компании» (Филипп, консультант Центра разработки международной IT компании, 38 лет).

Также многие информанты отмечали, что российские специалисты-новаторы, в отличие от их иностранных коллег, часто не обладают должными коммуникативными навыками и не умеют себя подать и продвинуть:

«И вот, наверно, чем мы отличаемся, и я бы сказала для нас не совсем в лучшую сторону. Потому что вот мы тоже часто здесь обсуждаем с руководством этот вопрос о том, что вот наш инженер, он сделал хорошо. Сделал и сделал, и сидит себе дальше. А инженер, вот, предположим в других странах, ну, на примере там, Индия, американская культура, она тоже другая. Он сделал хорошо, может быть, даже не столько хорошо, как наш разработчик, да, но он об этом всем рассказал. И я не говорю что это плохо. Потому что, в конечном счете, он сделал, он поделился этими знаниями, да, он продвинул себя, он продвинул свою, не знаю, проектную группу. И тем самым он более виден, и получает за счет этого иногда и больше заказов, да. У нас все-таки, мы ждем, мы… что об этом говорить, да, ну. Как бы оно понятно. Где-то есть вот такое. Ну, мне даже было бы стыдно говорить, сделать то, понятная задача. А когда мы, например, через полгода, у нас были такие примеры даже в нашем центре, что оказывается этот конкретный наш разработчик сделал такое, что до этого не могли сделать два центра из разных стран, да, разработчики пытались. Он просто сделал и сидит дальше делает свою работу. А это, оказывается, там такое было, да, что в результате этот продукт успешно наконец-то вышел на рынок. Вот это у нас есть. Вот это я вижу и не только вот в *** /название компании№1/, а вот в целом, и в других подобных нам. Вот такое какое-то немножко, ну все, нам неудобно, мы стесняемся вот говорить о том, что. А мир, он меняется, да. Он более жесткий, наверно. Вот эта бизнес среда она более агрессивная становится. А мы вот. И где-то иногда такая немножко пассивность есть, да. У меня даже, ну, вот, предположим, появляется у человека какая-то идея, ну так один раз про нее сказал, ну вроде как меня не услышали, че я буду про нее еще раз говорить. А чтобы в этой среде, в этой жесткой конкуренции выживать, да, ты должен свою идею уметь донести, доказать» (Марина, менеджер по персоналу компании №1, 30 лет).

Хотя, читая этот нарратив, невольно вспоминаешь, что «Россия – родина слонов», а также школьную программу и спорные вопросы о том, кто же первым изобрел радио, электрическую лампочку и что там еще…. Однако, как говорят, программисты и разработчики, действительно люди особые, их мало что интересует за пределами их деятельности.

Таким образом, мы видим, что специфика современной российской бизнес-культуры, микширующей патерналистские советские практики и ультралиберальные практики 90-х годов, присуща не только исключительно отечественным компаниям, но также накладывает отпечаток (где послабее, где посильнее) и на деятельность западных компаний в России. И это проблему нельзя решить только обучением менеджеров. Необходимо соответствующим образом воспитывать и обучать коллектив (рядовых сотрудников).

Поиск по сайту: