Кейс Rosresurs Germania GmbH

Компания была учреждена в начале 1990-х как дочерняя фирма русской корпорации. На сегодня в берлинском офисе компании занято более 200 сотрудников, большинство из которых немцы или русские немцы. Деятельность берлинского офиса сфокусирована на реализации природных ресурсов российского происхождения в странах Западной Европы.

Rosresurs – «исключительный» случай в рамках данного проекта, так как он представляет собой пример выхода крупного российского предприятия на международный уровень. В рамках проекта было взято два интервью с немецкими менеджерами и три интервью с российскими сотрудниками, работающими в немецком офисе компании.

Организация рабочего места построена по смешанному принципу. Рядовые сотрудники сидят в унифицированных открытых пространствах по два-три человека, а начальники – в кабинетах, согласно их статусу.

Корпоративная культура носит формальный, четко прописанный характер. На локальном уровне проводятся несколько раз в год совместные мероприятия для сотрудников фирмы, однако по своей тематике они носят скорее «русский» характер. За исключением летнего праздника, когда сотрудники фирмы вместе со своими семьями выезжают за город на природу, все остальные мероприятия празднуются по привычным российским правилам:

«Они всегда настраивались на русскую культуру... Например, праздновались 8 Марта, все рождественские праздники – елка, дед Мороз, Снегурочка, все по-русски. Компания всегда приглашала художников, музыкантов на концерты и выставки здесь. Всегда сильно развивало эту связь с русскими корнями».

Также проводятся многочисленные культурные мероприятия, всевозможные конкурсы поддержки молодых талантов.

Репрезентация компании вовне включает в себя почти все ключевые атрибуты современного западного предприятия – возможности повышения квалификации, сильный социальный пакет для новых сотрудников, бесплатные обеды, насыщенную культурную программу, наличие профсоюза. Однако создание профсоюза в конце прошлого года вызвало неоднозначную реакцию у сотрудников компании. С одной стороны, немецкий профсоюз – сильная правовая система защиты прав трудящегося. Создание профсоюза – это реакция на некие внутренние структурные дефициты и недовольства. Наличие профсоюза обеспечивает работникам возможность быть вовлеченными в принятие административных решений фирмы.

«Здесь уже не уволишь и не примешь без согласия профсоюза. Это уже очень забавная ситуация. Это была немецкая инициатива, хотя там большинство зачинщиков-то – русские переселенцы».

С другой стороны, даже при сильном очевидном недовольстве материнской компании не было предпринято попыток пресечь инициативу, потому что тогда бы это могло навредить «западному» имиджу компании:

«Это чисто немецкое решение. В России такое бы не прошло. Тут же об этом бы узнали там и тут, шеф тут же бы поговорил с соответствующим человеком, что это означает... Там по-другому решается. Если надо кого-то уволить, то его быстро уволят».

В профсоюз вступили в основном немецкие коллеги и русские немцы. Многие русские сотрудники либо «побоялись санкций», либо отказались от вступления по личным убеждениям:

«Я вообще либерал, поэтому не понимаю этой структуры.... Я – за самоответственность»,

«...я – индивидуалист, хотя помочь я всегда с удовольствием, но вот не членом чего-то такого».

Внутреннее устройство и организация трудовых процессов в корне отличается от «показательно-немецкой» организационной культуры и внешней презентации компании. Информанты отметили выраженную иерархию внутри компании, авторитарный стиль управления, вертикальную систему контроля, непрозрачность, ненормированный рабочий день и неоплачиваемые сверхурочные часы работы. Вертикальная иерархия расписана по строгим правилам:

«Rosresurs в этом плане очень русская фирма. Даже есть инструкции, в которых сказано, что начальник одного уровня может обратиться к начальнику следующего уровня, но не через начальника третьего уровня».

Вообще инструкции и регламенты прописаны до мельчайших подробностей:

«За последние полгода я два месяца занимался тем, что писал объяснительные».

В отличие от общепринятых немецких норм, сотрудник Rosresurs, к примеру, обязан принести больничный лист или написать объяснительную записку в первый же день болезни (в Германии – на третий день), больничный по уходу за ребенком вообще не оплачивается компанией:

«...как в Советском Союзе раньше было – больничный открыть, закрыть».

Практически не распространены практики «открытых дверей», когда можно свободно обратиться к начальнику. Однако в связи со спецификой Rosresurs в Германии, когда не только российские, но также и немецкие сотрудники занимают руководящие должности, отчетливее видны стили работы и различия в организации трудовых процессов. Информанты на личном примере работы, как с русским, так и немецким, начальниками указывали на два «стиля работы» – русский/советский и западный/немецкий.

«Немецкий стиль работы... – организовать работу так, чтобы она была выполнена вовремя и качественно не за счет личного времени сотрудников»,

– «раньше начать – раньше закончить», «продумывание, а не простое написание инструкций».

При этом стоит отметить, что немецкий стиль воспринимается сотрудниками как более гуманный, спокойный, продуманный:

«Там уважение прав трудящегося человека, попытка соблюдать все эти правила», «немецкий начальник больше придерживается правил, т.е. они уважают, что хотя бы в шесть или семь часов надо пойти домой».

Русский стиль работы – ожидается

«...выполнить работу любой ценой к определенному сроку, независимо от ресурсов»,

«...очень много бюрократии и это мешает».

Часто в отделах, которыми заведуют русские, сотрудники обязаны оставаться на работе до позднего вечера, даже если нет особой необходимости. Отмечается неуважительное отношение к сотрудникам со стороны начальства, завышенные требования и непродуманная организация времени и ресурсов.

«Опять же те начальники, которые выше сидят, они могут в рабочее время в фитнес-центр пойти или к 12 часам на работе появиться. Немецкий так не поступит».

С момента смены управленческой верхушки Rosresurs в Германии, когда на позиции немецких руководителей были поставлены российские, стали выдвигаться новые, не совсем понятные требования к немецким сотрудникам. Так, к примеру, вся документация теперь должна вестись на русском языке. От сотрудников фирмы требуется «высококачественный русский язык», что не всегда возможно с учетом того, что в компании большинство сотрудников немецкого происхождения. На этой почве возникают конфликты, «делаются из этого проблемы». Один из информантов выдвинул предположение, что требования ведения документации на русском языке это, прежде всего, распределение власти и статуса внутри компании:

«Меня попросили ответить на письмо на русском языке, хотя я на 100 процентов уверен, что она свободно говорит на английском. Вот я не понимаю, что это означает, это просто какие-то игры во власть».

Также было выдвинуто предположение, «что человек, уверенный в себе, не делал бы из таких мелочей что-то крупное, а сконцентрировался на серьезных проектах». Вероятно, структурные изменения внутри фирмы проводятся по требованию материнской компании. Наблюдается замещение (или вытеснение) «немецких» правил и методов ведения дела: «Здесь идет вот борьба между большим и малым совнаркомом», что очевидно связано с боязнью московского головного офиса упустить контроль над фирмой в Германии.

«Материнская компания требует опять же стопроцентное подчинение всего», выполнения всех требований, многие из которых не принимаются немецкими и отчасти русскими коллегами, потому что они не отвечают немецким стандартам. Возможно, поэтому карьерный рост внутри компании скорее возможен для русского работника, нежели для немецкого.

Существует несколько типов работников: немецкий сотрудник (здесь иногда делается разделение на восточного и западного немца; восточных немцев скорее сравнивают с русскими по стилю работы, хотя на практике сложно увидеть конкретные отличия), русский работник (либо эмигрант, либо русский немец, выросший и социализировавшийся в Германии) и вновь прибывшие российские сотрудники. Различия между первой и второй группой практически незаметны. Отмечается знание собственных трудовых прав, отсутствия страха принять какие-то решения или признаться в совершенной ошибке, отмечается высокоразвитое чувство ответственности. Прибывшие из России сотрудники ведут себя по-другому. Новая для них ситуация, переезд заграницу на неопределенный срок, зачастую всей семьей, незащищенность и боязнь быть уволенным, незнание языка и законов приводят к тому, что не происходит автоматического перехода на «западный» стиль работы, а выбирается уже знакомая по работе в России практика послушания.

«Менталитет у местного руководства здесь уже более менее такой западный, т.е. там уважение прав... У большинства русских, которые приезжают сюда, этого нет».

Исключение составляют присланные из России директора и руководители компании.

Смена руководства, внутренние структурные изменения, в том числе перевод группы сотрудников в другую страну, являются индикаторами назревшего кризиса внутри немецкого офиса. Этот кризис вызван отчасти агрессивным вмешательством московского начальства в дела компании за пределами России. Информанты отмечают отсутствие общих целей и задач внутри компании:

«Мы здесь, но никто не знает, зачем. Здесь всем руководит блат»; «сейчас здесь идет борьба культур. На сегодняшний момент я могу сказать, что Rosresurs – это немецкое предприятие, но скоро все изменится».

В глазах русских информантов Rosresurs в Германии не отвечает требованиям международных компаний.

В итоге Rosresurs – это пример неуспешного в организационном плане выхода российской компании на западный рынок На примере анализа этого кейса можно увидеть, какие российские организационные практики не срабатывают в западном контексте.

«Rosresurs – это гибридный продукт, с превалирующим советским стилем ведения дел, поэтому находится в кризисе».

«Это такая интересная гибридная фирма... советского склада. Это значит, нет никакой текучки, т.е. люди работают до конца жизни. Есть правящий класс, и есть масса, у которой нет никакого права голоса», «по блату много народу работает, никто не контролирует эффективность, нет прозрачности. Никто не знает, откуда берутся деньги, и кто ими распоряжается. Авторитеты решают многое, личности, а не деловые дискуссии», «компания очень большая, неповоротливая и непрозрачная»

По словам информантов ситуация внутри компании сможет наладиться лишь тогда, когда появится возможность стать более «западной, более мобильной, более гибкой компанией, которая не зациклена на своих положениях и регламентах».

Поиск по сайту: