 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Менеджерская культура
2.2.1. Значимость, функции и доступность менеджеров
Информанты отмечают развитость науки о менеджменте в США центральную роль менеджмента для американских кoмпаний. В целом менеджерская культура оценивается высоко и признается важной (если не ключевой) частью американской организационной культуры в целом, условием ее эффективности, особенностью, отличающей ее от российской культуры:
«Менеджмент, конечно,...это вот самое сильное, что здесь есть в Америке» (Ренат).
«Наука об управлении в Штатах имеет более длительную историю, и развивалась она в рамках рыночной экономики. Наука об управлении в советской России тоже была, но она строилась совсем на других принципах» (Александр, Нью- Джерси).
Оборотной стороной этого является излишнее педалирование процесса в ущерб результату:
«В целом, наука об управлении, с моей точки зрения, сильнее развита в США. Это безусловный плюс. Минус в том же самом. Иногда эта наука об управлении используется настолько рьяно и без царя в голове, что становится вещью самой в себе. То есть некоторые люди начинают руководить ради руководства. При этом забывая, что цель менеджмента – это достижение неких целей с применением определенных знаний и умений» (Александр, Нью-Джерси).
«- (В Америке) немножко по-другому... Скажем так, здесь, по-моему, слишком большой акцент на менеджменте. Слишком много, может больше, чем надо, уделяется внимания...
- А в чем это выражается?
- В усиленном планировании, усиленном контроле планирования, каким-то усиленным дискуссиям по поводу того, что надо сделать и как. Многовато...» (Максим).
Повышение квалификации менеджеров – непрерывный процесс, поставленный на поток (это касается, прежде всего, крупных компаний) Менеджеры регулярно проходят тренинги, специальные курсы «как обходиться со своими подчиненными, что можно говорить, что нельзя. Я думаю, что в корпоративном мире, это общая вещь» (Евгений).
Информантами признается ключевая роль менеджера в создании общей атмосферы работы в организации:
«-Ну, есть даже и сейчас компании, в которых я плохо себя чувствую… Люди друг друга едят там. Как-то неуютно.
- А от чего это?
- Я не знаю, от чего. Скорее всего, это всегда зависит от менеджера. Потому что менеджер делает атмосферу в своей группе. Если менеджер позволил, что там неуютно, что все там друг на друга рычат, то, что там можно…» (Леонид).
«Вообще, конечно, все зависит от менеджера. Вот, грубо говоря. И когда работу меняют, люди уходят от менеджера» (Ренат).
Особенности менеджмента в наукоемких организациях в том, что научное руководство, функции генерации идей, как правило, не входят в задачи менеджмента. Степень вовлеченности в процесс различается в зависимости от типа организации (наука-производство) и в зависимости от личных качеств самого менеджера. Но в любом случае, обычно, менеджер – это не научный лидер, это человек, который должен организовать процесс, ресурсы, людей на выполнение поставленных задач.
«Менеджменту проще поверить нам, чем вникнуть в то, что происходит. То есть они потратят намного больше своего времени, пытаясь понять, что у нас, чем если скажут «делайте что хотите, но чтобы результат был». Вот если результата нет, тогда им приходится вникать в то, что происходит у нас: «До тех пор, пока все происходит нормально, не трогаем. Если что-то ненормально – трогаем» (Алексей).
«То есть научное руководство, фактически здесь нет такого понятия, как…. Ну, смотря, как дошел до какого-то уровня старшинства, человек работает независимо, сам. То есть фактически я сам (работаю), я не отчитываюсь. Да, я рассказываю, даю всем какие-то отчеты, но не то, что мне… Мне, например, никто не говорит, чем я должен заниматься. Я сам выбираю» (Александр, Мэриленд).
Очень важным фактором для понимания функций американского менеджера является, по мнению ряда информантов, возможность долгосрочного планирования в более развитой экономике США, которая позволяет менеджеру заниматься своими обязанностями, как они прописаны в «науке о менеджменте». В менее развитой экономике России менеджеру приходится разрабатывать «многоплановые финансовые схемы», чтобы обеспечить проект финансированием. Примечательно, что возможность долгосрочного планирования и, в принципе, более стабильной ситуации в США, отражается не только в более «рациональном» американском менеджменте, но также и в мотивации сотрудников. Американцы «честнее», заботятся о своей профессиональной репутации, потому что у них есть ощущение будущего, в которое надо вкладывать:
«Американцы и люди, которые получили образование в Штатах перед этим, скажем, в институте, в университете, они заботились о своей репутации, о том, чтобы они не публиковали плохие статьи и плохие данные. И очень много людей, например, отказывались, чтобы их имя включалось в сомнительную публикацию, потому что они заботились о своем имени, потому они понимали, что они в него вкладывают – в свое имя» (Михаил).
Как правило, американские менеджеры открыты для общения и доступны для подчиненных, и не только в небольших компаниях.
«Во-первых, политика открытых дверей, конечно. Это чисто американское. Все двери офиса всегда открыты, всегда. Только если действительно я что-то обсуждаю – закрываю... Если дверь закрыта, значит там действительно идет какой-то приватный разговор. То есть, 99% времени двери все открыты» (Ренат).
«Здесь, конечно,... попытка сделать демократию – она вовсю. Если идешь к большому начальнику, то необязательно тебе надевать галстук... нет, в больших компаниях, может, это принято, есть дресс-код. Но если какая-то динамичная структура – а чего? Я не хочу костюм, костюм я надеваю только на доклады на конференцию. Это не событие всей моей жизни, что я пришел в кабинет к начальнику (смех), не событие, понимаешь? Более того, он приходит ко мне в лабораторию, чтобы побеседовать» (Максим).
В отличие от американских, российские менеджеры, по воспоминаниям информантов, как правило, малодоступны и не открыты для общения. В России сильны чинопочитание и субординация, особенно в академической среде, хотя встречается это и в индустрии:
«У меня даже и мысли не было переться со своими проблемами к директору института (смех). Завлабы обхаживали его секретаршу, чтобы... ( смех). А кто такой там (я)?» (Максим).
«Здесь (в Америке) профессора называют по имени, и к нему в любой момент можно пойти и что-то спросить, а в России профессор – это что-то такое недоступное» (Алексей).
Прямое детальное «курирование» деятельности работника («микроменеджмент») практикуется достаточно редко во всех типах компаний. Работник в значительной степени предоставлен сам себе:
«Вот у нас как-то всегда (было) ты работаешь с начальником, это как бы тандем ведомый-ведущий....То есть мы больше общались с нашим начальством, чем здесь. Здесь достаточно, я думаю, часто случается такое, что общение вообще сведено к минимуму... Вот мой первый начальник был,... у нас не было там еженедельных митингов или еще что-то. То есть он никогда не интересовался, что я делаю. Я к нему подходила, говорила: «Я закончила этот проект, мне нужен следующий». Вот. Он никогда меня не дергал, ни по каким вопросам» (Ирина).
Надо отметить, что в интервью встречались также и рассказы о крайних случаях проявления подобного дистанциования и ориентации на самостоятельность, «когда годами не встречаются с подчиненными, это, в общем-то, бывает и такое» (из примеров, которые приводились на тренинге для менеджеров).
Интересен индивидуальный подход менеджеров к своим подчиненным, который достаточно типичен для компаний, ориентированных на R&D. Как правило, каждый работник имеет некоторый индивидуальный план своих предполагаемых достижений на какой-то период времени, который он и обсуждает с менеджером, а по прошествии времени отчитывается о результатах. При этом, отмечается доброжелательная обстановка такого взаимодействия, нацеленность именно на помощь, взаимная заинтересованность в достижении какого-то значимого для обеих сторон результата (а не страх наказания за невыполнение плана)
«Каждый год там проводится ревью, что было достигнуто за предыдущий год. Менеджер встречается с работником и проводит такое ревью индивидуально. На основе чего повышается зарплата, высказываются какие-то замечания. Все это делается в предельно корректной форме. Если работнику что-то не удалось, менеджмент отвлекается, пытается помочь» (Евгений).
Открытость и доступность менеджеров объясняется не только «демократией» как общим культурным контекстом в США, но и прагматическими моментами. Регулярное общение с подчиненными – причем как в индивидуальном, так и коллективном формате – выполняет вполне прагматическую для менеджера функцию информированности («быть в курсе») и контроля ситуации:
«Я понимаю руководителя. Вот главный человек по технике в фирме. Он же должен знать, что происходит? А как он узнает? Он приходит к Максиму в лабораторию, и Максим говорит ему: «Ну что, ну да, мы работаем, мы что-то делаем». А если собрание, то Максим так просто не отвертится. Он должен что-то такое связное рассказать, и тогда он (начальник) начинает быть в курсе. А до этого у него нет шанса получить ту информацию, которая ему была нужна...» (Алексей).
Помимо улучшения информированности, открытость менеджеров повышает их компетентность при принятии технических решений (особенно в R&D). При необходимости срочного решения какой-то срочной проблемы менеджеры прибегают к помощи команды, устраивая общие обсуждения и дискуссии.
«- А по содержанию работы, твои отношения с менеджером твоим как складывались? Как он руководит?
- По мере надобности, я бы сказал. Если что-то надо и что-то быстро, то значит, высылается там сообщение, ставится какая-то задача. Прочитать вот такие документы, быть готовым их обсуждать и предлагать какие-то идеи» (Евгений).
В этом ситуация в американских организациях также контрастирует с некоторыми воспоминаниями информантов об их работе в советских организациях:
«был тренинг, который проводили москвичи, но их учили в свое время американцы. На этом тренинге я много чего понабиралась... и мне очень много всего понравилось. А на моей основной работе мы должны были тоже тренинг организовывать, и, я решила что-то использовать. Мы писали план на год. Я написала в этом плане, что я хочу такой тренинг провести, как методика принятия решений... это брейнсторминг, и там другие методы. Вот. Мне это запретили делать. Мне просто это запретили делать. То есть, меня вызвали и сказали, что, мало того, что никто у меня в отделе не имеет право принимать решение кроме меня, так и я сама не имею право принимать решение, потому что у меня есть директор» (Ирина).
2.2.2. Командная идеология
Многие информанты говорят о «командной идеологии» американских организаций («мы – команда» – это возводится в степень религии»), хотя, на самом деле, это свойственно скорее индустрии, чем университетской среде. Такой «командный дух» в определенной мере объясняется демократичной идеологией американского общества в целом. Примером работы в русле «командной идеологии» является «командный» метод приема на работу, когда сотрудники на равных с менеджерами включаются в процесс интервьюирования потенциальных кандидатов в организацию:
«Принимает команда, не один человек. Потому что им с этим человеком работать. Причем, здесь уже, будучи принятым и допущенным, чуть ли не на второй месяц нам сказали: «Мы расширяемся. Нам нужны еще люди, не могли бы вы провести собеседование еще с рядом людей». Поэтому, я очень быстро оказался с другой стороны барьера» (Евгений).
Однако немногие информанты – в основном, те, кто сами выполняют управленческие функции, – анализируют потенциальные выгоды командной работы, которые заключаются в максимизации конечного результата, карьерном росте, более эффективном мотивировании подчиненных и более эффективном «управлении ожиданиями» босса:
«На самом деле, та работа, которую делают полдюжины человек как команда, она во многом по результату превысит ту работу, которую сложить, если ее по отдельности будут делать эти шесть человек – индивидуально» (Марк).
«Это я артикулирую постоянно. Вот пришел и говорю: «Ребята, это командный спорт. Мы должны это делать. У нас очень мало шансов выиграть, но если мы как дружная команда это будем делать, у нас будет больше шансов выиграть. Не гарантировано, что мы выиграем, но, по крайней мере, у нас будет шанс в борьбе какой-то, а так не будет никаких». И поэтому такая идеология – она у нас, в принципе, отсутствовала, потому что начальство у нас не из индустрии, а из академии, в которой сугубо индивидуалисты, у каждого свой проект и каждый рубится до упора. А я просто ее инсталлирую, потому что для меня это удобная рамка, потому что я могу тогда продвигать свою карьеру, успешно управлять ожиданиями других и заставлять других людей делать то, что надо. Поэтому эта идеология командной работы – я принимал самое активное участие в ее насаждении» (Михаил).
При этом важно понимать, что командный дух означает именно «работать как один» и не выбиваться из коллектива. Это значит вносить равную лепту в продвижение группы к цели и не в коем случае не демонстрировать собственный трудоголизм, не работать интенсивнее, чем команда:
«У американцев понимание команды работает в обе стороны: если команда вся не работает, то ты не должен делать так, чтобы команда выглядела хуже, работая в три раза больше. Это не по-командному» (Михаил).
В России же менеджеры предпочитают командной работе «неформальные» средства достижения целей: неожиданные, даже парадоксальные решения («держать подчиненных в состоянии крайнего изумления»), включая рокировки обязанностей у подчиненных, сваливание вины на подчиненных, провокация на конфликт. Конечно, о командной работе тут говорить не приходится:
«Когда я работал в России, я заметил, что даже в профессиональной среде преобладают, в основном, непрофессиональные отношения. То есть даже начальник – он инвестирует довольно много в эмоциональную какую-то составляющую, в неформальные отношения и прочее. У него есть прямая власть заставить кого-то что-то сделать, но очень часто прибегают к каким-то непрофессиональным средствам достижения результатов, хотя, казалось бы, что вот в прямом подчинении – пошел и сказал. Конечно, другие менеджеры есть, но, в основном, в России, они, например, они там какие-нибудь интриги плели или еще что-нибудь для того, чтобы... Ну, не знаю, не было ощущения команды. В Америке создается ощущение команды, и менеджер не должен себя вовлекать в какие-то неформальные отношения ни с кем» (Михаил).
«Выяснилось потом – я посмотрел список по конторам, и про новое название ничего не было, а по предыдущему [названию] там один отзыв был такой: «Нарочно набирают людей безответных, чтобы над ними издеваться» (смех). Короче, там была такая система. Был главный, он был человек очень конфликтный, понимаешь? Во время конфликта он чувствовал себя как рыба в воде. И нарочно заводил... Все его разговоры были такие подначки: «Ну чего? Чего вы? Давайте!». А остальные смотрели, участия не принимали. Ему нужны были люди, которых он бы мог топтать, давить» (Илья, Нью-Джерси).
«-В России есть еще другая фишка: когда ты вызываешь двух подчиненных и случайно как бы функции одного передаешь другому и наоборот. После этого люди месяц ходят оглушенные просто и друг друга ненавидят... Получается, что кто-то кого-то подсидел, хотя это было сделано совершенно злонамеренно начальником... Мне кажется, что это происходит в ситуациях, когда нет команды, и когда исполнение проекта зависит не от команды, а от конкретного человека. И тогда, например, какое-то подстегивание. Или, наоборот, не дать вступить в сговор, потому что они сделают свою команду...
- Тут такого нет, это запрещенные приемы, да?
- Это незнакомые приемы. Они вызывают большой эффект, но нельзя их все время применять, потому что ты не можешь делать... внутри своей команды это бессмысленно делать, потому что это твоя команда. И они понимают, что в худшем случае мы останемся без проекта, и всех нас на фиг уволят» (Михаил).
Референции к командной идеологии и командному духу в России также встречаются, но скорее в форме ностальгии старшего поколения по тем временам, когда они в молодости работали в какой-нибудь уникальной научной лаборатории над решением какой-то грандиозной задачи:
«Так как я думаю, что самое лучше место работы – это была лаборатория в НЭТИ. Это было потрясающе просто. Все, чему я научился в жизни…. Это были люди исключительные» (Леонид).
Сказанному в корне противоречит мнение информантов молодого поколения, которые подчеркивают прямо противоположные черты общей атмосферы и менеджеров в российских научных организациях – самодурство, подсиживание, использование «непрофессиональных методов» воздействия (равнодушных, коварных, эмоционально травмирующих и т.д. менеджеров), из-за чего в какой-то мере они и уехали в Штаты.
Поиск по сайту: