АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Корпоративная этика

Читайте также:
  1. Автор: Бузмакова Т.И. Рабочая программа дисциплины «Деловая этика». – Королев МО: ФТА, 2014 г. – 34 с.
  2. Биоэтика: общее определение
  3. В настоящее время в заповедном деле имеется три основных идеологии, которые можно назвать как 1) ресурсизм; 2) классическое заповедание; 3) экоцентризм (этика дикой природы).
  4. Вебер «Протестантская этика и дух капитализма»
  5. Вопрос №15 Корпоративная культура. Отражение ее в жизнедеятельности предприятия.
  6. Глава 24. Этика маркетинговых исследований
  7. Глава 3. Основные принципы работы и этика телефонной помощи
  8. Деловая этика — архитектоника кадрового менеджмента
  9. Журналистская этика.
  10. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ЭТИКА И СОЦИАЛЬНАЯ ЭТИКА
  11. Классическая немецкая философия. Трансцендентальный идеализм, априоризм и агностицизм философии И. Канта. Этика Канта.
  12. Корпоративная культура

Высказывания, так или иначе касающиеся корпоративной культуры и этики как системы смыслов, культурных норм, правил и практик поведения, можно условно разделить на два типа: описательные и рефлективные. В высказываниях первого типа перечисляются правила и практики компании, в то время как в высказываниях второго типа предпринимается попытка рефлексии разрыва в интерпретациях этих практик западной и российской культурами.

 

Как и другие компоненты организационной культуры, правила и практики поведения в международной компании часто работают на воспроизводство демократичных открытых отношений. В некоторых компаниях, например, принят определенный дресс-код – все сотрудники, в том числе и менеджеры, не носят на работе деловые костюмы, «чтобы не создавать дистанцию между сотрудниками и, например, менеджерами» – ведь, как объясняет информант, даже если функции у них разные, то квалификация у всех одинаковая (Иван Ч., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 31 год). Еще один перформативный механизм для сокращения социальной дистанции и конструирования солидарности – обращение друг к другу на «ты», принятое внутри корпорации, «вплоть до членов правления»:

«Опять же это направлено на то, чтобы сблизить коллектив, вот, и показать, что мы действительно одна большая семья, да, какая-то» (Иван Ч., компания №2).

 

Как уже отмечалось выше, существует целый ряд прописанных механизмов деловой этики, общих для всех сотрудников международной компании. К примеру, при ответе на письмо от вышестоящего начальника обязательно нужно передать копию своему непосредственному руководителю (Иван Ч., компания №2). Можно предположить, что свод формальных правил, подобных Правилам делового поведения компании №1, существует и в российской компании «нового типа», принявшей участие в исследовании (№3). Менеджер по персоналу этой компании в интервью рассказала, что на настоящий момент у них еще до конца не введен корпоративный этический кодекс, поскольку фирма молодая, однако они активно работают над его созданием:

«На сегодняшний день мы уже осознаем необходимость этого кодекса. Его отсутствие в большей степени связано не с тем, что мы, так сказать, просто руки не дошли, а с тем, что компания, прежде всего, методом проб и ошибок, опытным путем начинает через свое поведение декларировать те нормы и правила, которые у нас приветствуются. Мы через поведение понимаем, с чем нам жить в нашей развивающейся молодой компании комфортно, а что нам совсем не близко, что от нас далеко. И сейчас мы оперативно внедряем эти принципы» (Екатерина, HR-менеджер компании №3, 27 лет).



 

Один из основателей и директоров компании №3, добавляет:

«Мы в значительной степени копируем этические нормы, принятые в западных компаниях нашего сегмента. Основные принципы – это все-таки выстраиваем follow up, Disability Commitment. У нас очень демократические отношения, очень веселые, молодая очень компания, подвижная, но все-таки отдача в исполнении решений, как и в армии. Это основные наши принципы» (Алексей, компания №3, кандидат физ.-мат. наук, 37 лет).

Для данного исследования особый интерес представляет рефлексия наших информантов о различиях в интерпретации и восприятии тех или иных этических норм западной и российской культурами. Так, например, практика информирования менеджмента интерпретируется как граничащая с доносительством. Очевидно, здесь мы имеем дело с вопросом о культурных пределах и приемлемой степени открытости.

 

Еще одна область возможного культурного расхождения и разрыва интерпретаций – область гендерных отношений, пресловутый sexual harassment и различия критериев в западной (в данном случае, очевидно, все-таки корпоративной, регламентированной и описанной) и российской культурах. Также интересный пример о разнице в этических основаниях одного правила привел информант, говоря о запрете на просмотр порнографии на рабочем месте. В рамках западной корпоративной этики запрет объяснялся не только и не столько бессмысленной тратой рабочего времени (первое возможное объяснение), а возможностью оскорбления чувств других сотрудников и риском подрыва репутации компании.

‡агрузка...

 

Наличие разрывов в интерпретациях между культурой корпорации и горизонтом локальных представлений и норм создает почву для возникновения этически спорных ситуаций. То, как они разрешаются, вопрос отдельного исследования; здесь важно отметить, что по рассказам наших информантов, корпорация остается верна собственным принципам и стремится к поиску компромисса между трактовками, принятыми в корпорации, и культурными и этическими нормами локального контекста.

 

В качестве примера можно привести достигнутое соглашение по бюджетам корпоративных мероприятий между головной структурой и локальным российским подразделением одной из крупных IT компании (№1). Запрошенный бюджет на корпоративы был сначала встречен с удивлением американскими управляющими, однако после принят с пониманием. В целом, можно говорить о воле, и воле взаимной, к созданию некой гибридной, компромиссной культуры на стыке глобальной культуры корпорации и локальных представлений.

Резюме

Сравнивая оргкультуру в трех отобранных случаях, которые были дополнены свидетельствами сотрудников других компаний инновационного сектора, можно высказать три предположения:

1) крупные инновационные фирмы с западным менеджментом ориентируются на некий общий стандарт, который предполагает набор этических норм и правил поведения, которые формально прописаны и обычно исполняются сотрудниками;

2) российские офисы международных компаний иногда вносят незначительные изменения в западную модель управления (компания №2), однако информанты оценивают эти орг-инновации как правило негативно;

3) молодые российские компании (случай 3) в целом ориентируются на сложившийся к настоящему времени международный стандарт управления и корпоративной этики, прагматично рассматривая его как наиболее эффективный. Соблюдение простых и обязательных для всех уровней правил, с одной стороны, демонстрирует бизнес-партнерам и государственным институтам «цивилизованность» компании. С другой стороны, это создает у трудового коллектива «ощущение такого спокойствия и комфорта на работе» (Инга, компания №1, 29 лет), формирует атмосферу, способствующую росту производительности труда: атмосфера демократичности, равенства и взаимного уважения, командный дух, определенный рабочий ритм, ощущение продвижения к цели, а значит и профессиональной самореализации.

 

Причем «западная» корпоративная культура отличается от оргкультуры российских инновационных компаний детальным прописыванием алгоритмов ожидаемого от сотрудников поведения:

«И везде, где возможно, написать правила – очень много»

(Михаил В., химик-фармаколог, PhD, 41 год, США).

 

«Ну в западной компании очень много что прописано – инструкции, положения, правила. Там еще какие-то документы. То есть в российской, мне кажется, я этого вообще не видела. Может быть, они и есть, но ими не очень пользуются. А здесь очень четкий инструктаж, очень четкое положение по персоналу» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании, 29 лет).

Анализ собранных нами эмпирических данных позволяет предположить, что в успешных инновационных предприятиях современной России постепенно утверждаются международные стандарты управления и корпоративной культуры. Выбирая для себя «западный» стандарторганизации труда, наши информанты подчеркивают его разительные отличия с российскими компаниями, унаследовавшими «советские» модели оргкультуры. Эти модели характеризуются авторитарным стилем руководства, низкой способностью сотрудников к командной работе, высокой зависимостью рабочих отношений от личных (вплоть до кумовства), ограниченным доступом к лифтам карьерной мобильности, а также доминированием неформальных правил над формальными.

 

По словам инноваторов, принявших участие в исследовании, «советские» практики менеджмента и унаследованные из недавнего прошлого модели отношений в трудовом коллективе все еще имеют широкое распространение и сдерживают возможности модернизации российского хай-тека. У инноваторов, получивших опыт работы в «западных» компаниях, российская оргкультра вызывает отторжение, ощущение иррационального:

«Для меня советская, эта российская структура – это как «Кин-дза-дза»: оранжевые штаны, желтые штаны, два раза «ку», три раза «ку» (смех)» (Максим, научный сотрудник компании, производящей оптические продукты, 46 лет, США),

«в России на уровне управления просто сюр» (Михаил В., химик-фармаколог, США).

И последняя цитата: «В российских компаниях страшный бардак» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании).

Часто в интервью звучали негативные оценки в отношении всегда особой, завязанной на личности атмосферы трудовых коллективов, укорененных в локальной традиции. При смене работы автоматически возникает необходимость разбираться с действующими на новом месте «правилами игры», искать себе подходящую позицию в сложно переплетенном пространстве трудовых и личных отношений, отстаивать какие-то собственные представления о нормах и правилах. Собранные нами профессиональные биографии российских инноваторов позволяют сделать предположение, что на настоящий момент в наукоемком секторе РФ еще не сформировались какие-то общие для большинства участников стандарты делового и профессионального поведения. Как выразился один из информантов: «В каждой избушке свои погремушки» (Сергей, 41 год).

 

Илья Штейнберг на одном из семинаров исследовательской группы такого рода мозаичность корпоративных правил назвал «культурой высокого контекста», тем самым, подчеркивая уникальность и закрытость «российских» корпоративных институтов, низкую стандартизацию и формализацию ожидаемого поведения. В то же время, примеры оргкультуры двух иностранных IT-компаний, а также свидетельства информантов, работающих в наукоемких фирмах, организованных по «западному» образцу, указывает на определенную стандартизацию и формализацию «западной» корпоративной культуры.

 

То есть, зафиксированная нами стандартизация корпоративных политик и этик, происходящая сейчас в международном наукоемком бизнесе объективно упростила кадровую динамику и способствовала закреплению в инновационном секторе «культуры низкого контекста». Переходя из одной компании в другую, человек сталкивается со знакомыми и привычными «правилами игры», что значительно снижает коммуникативные издержки и даже, возможно, повышает эффективность труда:

«Обычно, когда приходишь в западную компанию… ты просто начинаешь работать. То есть у тебя все, для того чтобы работать. А в российскую компанию приходишь, нужно вгрызаться в коллектив и отстаивать свое положение. Мне кажется так» (Иван Т., компания №2, 33 года).

Многие высококвалифицированные специалисты (или ощущающие себя таковыми) подчеркивали в интервью, что не готовы больше работать в кампаниях с «русским» стилем профессионального взаимодействия, часто конфликтного, окрашенного личными симпатиями и антипатиями:

«Я не хочу работать на русские компании. Хотя они сейчас изменились. И сильно изменились. Но, как бы, когда припирает, русская компания все же ведет себя не очень этично. То есть если финны выплатят все-таки три оклада, еще что-то. То русская компания тебя просто кинет тебя с твоей белой зарплатой, которая была 15-20 тысяч, вот. Ну, я бы хотела да, дальше работать на какую-нибудь западную фирму, компанию» (Ольга, программист в финской компании, 34 года).

 

Потому что опыт работы по стандартам международной оргкультуры легко усваивается российскими инноваторами как «нормальный» (рациональный, комфортный):

«Я чувствую разумность принятых в компании правил…. Понимаете, они рациональны и универсальны для всех, им не сложно соответствовать» (Инга, менеджер по связям в университетами, компания №1),

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.)