Корпоративная этика

Высказывания, так или иначе касающиеся корпоративной культуры и этики как системы смыслов, культурных норм, правил и практик поведения, можно условно разделить на два типа: описательные и рефлективные. В высказываниях первого типа перечисляются правила и практики компании, в то время как в высказываниях второго типа предпринимается попытка рефлексии разрыва в интерпретациях этих практик западной и российской культурами.

Как и другие компоненты организационной культуры, правила и практики поведения в международной компании часто работают на воспроизводство демократичных открытых отношений. В некоторых компаниях, например, принят определенный дресс-код – все сотрудники, в том числе и менеджеры, не носят на работе деловые костюмы, «чтобы не создавать дистанцию между сотрудниками и, например, менеджерами» – ведь, как объясняет информант, даже если функции у них разные, то квалификация у всех одинаковая (Иван Ч., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 31 год). Еще один перформативный механизм для сокращения социальной дистанции и конструирования солидарности – обращение друг к другу на «ты», принятое внутри корпорации, «вплоть до членов правления»:

«Опять же это направлено на то, чтобы сблизить коллектив, вот, и показать, что мы действительно одна большая семья, да, какая-то» (Иван Ч., компания №2).

Как уже отмечалось выше, существует целый ряд прописанных механизмов деловой этики, общих для всех сотрудников международной компании. К примеру, при ответе на письмо от вышестоящего начальника обязательно нужно передать копию своему непосредственному руководителю (Иван Ч., компания №2). Можно предположить, что свод формальных правил, подобных Правилам делового поведения компании №1, существует и в российской компании «нового типа», принявшей участие в исследовании (№3). Менеджер по персоналу этой компании в интервью рассказала, что на настоящий момент у них еще до конца не введен корпоративный этический кодекс, поскольку фирма молодая, однако они активно работают над его созданием:

«На сегодняшний день мы уже осознаем необходимость этого кодекса. Его отсутствие в большей степени связано не с тем, что мы, так сказать, просто руки не дошли, а с тем, что компания, прежде всего, методом проб и ошибок, опытным путем начинает через свое поведение декларировать те нормы и правила, которые у нас приветствуются. Мы через поведение понимаем, с чем нам жить в нашей развивающейся молодой компании комфортно, а что нам совсем не близко, что от нас далеко. И сейчас мы оперативно внедряем эти принципы» (Екатерина, HR-менеджер компании №3, 27 лет).

Один из основателей и директоров компании №3, добавляет:

«Мы в значительной степени копируем этические нормы, принятые в западных компаниях нашего сегмента. Основные принципы – это все-таки выстраиваем follow up, Disability Commitment. У нас очень демократические отношения, очень веселые, молодая очень компания, подвижная, но все-таки отдача в исполнении решений, как и в армии. Это основные наши принципы» ( Алексей, компания №3, кандидат физ.-мат. наук, 37 лет).

Для данного исследования особый интерес представляет рефлексия наших информантов о различиях в интерпретации и восприятии тех или иных этических норм западной и российской культурами. Так, например, практика информирования менеджмента интерпретируется как граничащая с доносительством. Очевидно, здесь мы имеем дело с вопросом о культурных пределах и приемлемой степени открытости.

Еще одна область возможного культурного расхождения и разрыва интерпретаций – область гендерных отношений, пресловутый sexual harassment и различия критериев в западной (в данном случае, очевидно, все-таки корпоративной, регламентированной и описанной) и российской культурах. Также интересный пример о разнице в этических основаниях одного правила привел информант, говоря о запрете на просмотр порнографии на рабочем месте. В рамках западной корпоративной этики запрет объяснялся не только и не столько бессмысленной тратой рабочего времени (первое возможное объяснение), а возможностью оскорбления чувств других сотрудников и риском подрыва репутации компании.

Наличие разрывов в интерпретациях между культурой корпорации и горизонтом локальных представлений и норм создает почву для возникновения этически спорных ситуаций. То, как они разрешаются, вопрос отдельного исследования; здесь важно отметить, что по рассказам наших информантов, корпорация остается верна собственным принципам и стремится к поиску компромисса между трактовками, принятыми в корпорации, и культурными и этическими нормами локального контекста.

В качестве примера можно привести достигнутое соглашение по бюджетам корпоративных мероприятий между головной структурой и локальным российским подразделением одной из крупных IT компании (№1). Запрошенный бюджет на корпоративы был сначала встречен с удивлением американскими управляющими, однако после принят с пониманием. В целом, можно говорить о воле, и воле взаимной, к созданию некой гибридной, компромиссной культуры на стыке глобальной культуры корпорации и локальных представлений.

Резюме

Сравнивая оргкультуру в трех отобранных случаях, которые были дополнены свидетельствами сотрудников других компаний инновационного сектора, можно высказать три предположения:

1) крупные инновационные фирмы с западным менеджментом ориентируются на некий общий стандарт, который предполагает набор этических норм и правил поведения, которые формально прописаны и обычно исполняются сотрудниками;

2) российские офисы международных компаний иногда вносят незначительные изменения в западную модель управления (компания №2), однако информанты оценивают эти орг-инновации как правило негативно;

3) молодые российские компании (случай 3) в целом ориентируются на сложившийся к настоящему времени международный стандарт управления и корпоративной этики, прагматично рассматривая его как наиболее эффективный. Соблюдение простых и обязательных для всех уровней правил, с одной стороны, демонстрирует бизнес-партнерам и государственным институтам «цивилизованность» компании. С другой стороны, это создает у трудового коллектива «ощущение такого спокойствия и комфорта на работе» (Инга, компания №1, 29 лет), формирует атмосферу, способствующую росту производительности труда: атмосфера демократичности, равенства и взаимного уважения, командный дух, определенный рабочий ритм, ощущение продвижения к цели, а значит и профессиональной самореализации.

Причем «западная» корпоративная культура отличается от оргкультуры российских инновационных компаний детальным прописыванием алгоритмов ожидаемого от сотрудников поведения:

«И везде, где возможно, написать правила – очень много»

(Михаил В., химик-фармаколог, PhD, 41 год, США).

«Ну в западной компании очень много что прописано – инструкции, положения, правила. Там еще какие-то документы. То есть в российской, мне кажется, я этого вообще не видела. Может быть, они и есть, но ими не очень пользуются. А здесь очень четкий инструктаж, очень четкое положение по персоналу» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании, 29 лет).

Анализ собранных нами эмпирических данных позволяет предположить, что в успешных инновационных предприятиях современной России постепенно утверждаются международные стандарты управления и корпоративной культуры. Выбирая для себя «западный» стандарторганизации труда, наши информанты подчеркивают его разительные отличия с российскими компаниями, унаследовавшими «советские» модели оргкультуры. Эти модели характеризуются авторитарным стилем руководства, низкой способностью сотрудников к командной работе, высокой зависимостью рабочих отношений от личных (вплоть до кумовства), ограниченным доступом к лифтам карьерной мобильности, а также доминированием неформальных правил над формальными.

По словам инноваторов, принявших участие в исследовании, «советские» практики менеджмента и унаследованные из недавнего прошлого модели отношений в трудовом коллективе все еще имеют широкое распространение и сдерживают возможности модернизации российского хай-тека. У инноваторов, получивших опыт работы в «западных» компаниях, российская оргкультра вызывает отторжение, ощущение иррационального:

«Для меня советская, эта российская структура – это как «Кин-дза-дза»: оранжевые штаны, желтые штаны, два раза «ку», три раза «ку» (смех) » (Максим, научный сотрудник компании, производящей оптические продукты, 46 лет, США),

«в России на уровне управления просто сюр» (Михаил В., химик-фармаколог, США).

И последняя цитата: «В российских компаниях страшный бардак» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании).

Часто в интервью звучали негативные оценки в отношении всегда особой, завязанной на личности атмосферы трудовых коллективов, укорененных в локальной традиции. При смене работы автоматически возникает необходимость разбираться с действующими на новом месте «правилами игры», искать себе подходящую позицию в сложно переплетенном пространстве трудовых и личных отношений, отстаивать какие-то собственные представления о нормах и правилах. Собранные нами профессиональные биографии российских инноваторов позволяют сделать предположение, что на настоящий момент в наукоемком секторе РФ еще не сформировались какие-то общие для большинства участников стандарты делового и профессионального поведения. Как выразился один из информантов: «В каждой избушке свои погремушки» (Сергей, 41 год).

Илья Штейнберг на одном из семинаров исследовательской группы такого рода мозаичность корпоративных правил назвал «культурой высокого контекста», тем самым, подчеркивая уникальность и закрытость «российских» корпоративных институтов, низкую стандартизацию и формализацию ожидаемого поведения. В то же время, примеры оргкультуры двух иностранных IT-компаний, а также свидетельства информантов, работающих в наукоемких фирмах, организованных по «западному» образцу, указывает на определенную стандартизацию и формализацию «западной» корпоративной культуры.

То есть, зафиксированная нами стандартизация корпоративных политик и этик, происходящая сейчас в международном наукоемком бизнесе объективно упростила кадровую динамику и способствовала закреплению в инновационном секторе «культуры низкого контекста». Переходя из одной компании в другую, человек сталкивается со знакомыми и привычными «правилами игры», что значительно снижает коммуникативные издержки и даже, возможно, повышает эффективность труда:

«Обычно, когда приходишь в западную компанию… ты просто начинаешь работать. То есть у тебя все, для того чтобы работать. А в российскую компанию приходишь, нужно вгрызаться в коллектив и отстаивать свое положение. Мне кажется так» (Иван Т., компания №2, 33 года).

Многие высококвалифицированные специалисты (или ощущающие себя таковыми) подчеркивали в интервью, что не готовы больше работать в кампаниях с «русским» стилем профессионального взаимодействия, часто конфликтного, окрашенного личными симпатиями и антипатиями:

«Я не хочу работать на русские компании. Хотя они сейчас изменились. И сильно изменились. Но, как бы, когда припирает, русская компания все же ведет себя не очень этично. То есть если финны выплатят все-таки три оклада, еще что-то. То русская компания тебя просто кинет тебя с твоей белой зарплатой, которая была 15-20 тысяч, вот. Ну, я бы хотела да, дальше работать на какую-нибудь западную фирму, компанию» (Ольга, программист в финской компании, 34 года).

Потому что опыт работы по стандартам международной оргкультуры легко усваивается российскими инноваторами как «нормальный» (рациональный, комфортный):

«Я чувствую разумность принятых в компании правил…. Понимаете, они рациональны и универсальны для всех, им не сложно соответствовать» (Инга, менеджер по связям в университетами, компания №1),

Поиск по сайту: