 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Особенности русского «национального характера»
Об особенностях «русского национального характера» как феномене, имеющем, якобы, этнические основания, в контексте данного исследования говорить довольно сложно хотя бы потому, что информанты старшего поколения выехали из России, как правило, по каналам «еврейской» эмиграции. Поэтому скорее имеет смысл говорить о социальных основах «российского», а возможно даже «советского» социально-психологического типа, сформировавшегося в последнее десятилетие застоя или первые годы после перестройки.
На прямые вопросы о свойстве российского характера, российского менталитета, российские информанты, в основном, или уклонились от ответа или затруднились дать однозначный ответ: «есть некая глубинная природа у всех людей», «нет национального менеджмента, а есть менеджеры эффективные и неэффективные» и т.п. Тем не менее, из ответов на вопросы, напрямую не связанных с национальным характером, а также из встречных интервью с менеджерами можно вычленить, с известной долей условности, несколько особенностей «советского» или «российского» социально-психологического типа, которые некоторые информанты отмечают на основе своего опыта работы в Америке и России:
· Значимость призвания, интереса к работе, творческого начала в работе
Работа по призванию, интересная работа, творческая работа чрезвычайно важна для наших информантов, особенно для тех, кто уехал из России по причине отсутствия таковой. Это однозначно оценивается позитивно и интерпретируется как свойство «национального» характера, которое проявляется как в России, так и за границей:
«С одной стороны, лично для меня понятие «призвание» всегда играло большее значение, чем, скажем, зарплата. То есть я доволен, что у моей работы хорошая зарплата, но я считаю, что то, чем я занимаюсь, – это очень интересно, и я этим хотел бы заниматься» (Михаил).
«Они (русские) придают некий такой огонек, мне так кажется... Люди более зажженные, более заинтересованные» (Максим).
«Я пытался там говорить: «Статистика!». «Мужик, какая статистика? Нам в следующем месяце программу сдавать, понимаешь?». Я говорю: «Ах, графические системы, давайте здесь все красиво сделаем». «Не надо, клиенту это не надо. Он привык так работать. Нажимает клавишу yes, и у него работает. Теперь надо точно такое же, только без крылышек. Можешь?» (Евгений).
«Мы когда что-то делаем, мы смотрим, что происходит. Мы можем подстраивать процесс в процессе. То есть когда мы видим, что что-то не так, мы там можем что-то поменять. Они это делают строго по бумажке» (Алексей).
(О российском опыте): «Наука – это же нечто такое было – Олимп, туда все рвались... Ну, я не знаю, может, и были «сачки» на свете, я не знаю... Но народу было интересно, поэтому они занимались этим из собственного интереса. И так было во всех институтах научных» (Илья, Нью-Джерси).
Примечательно, что потребность в работе по призванию является не только свойством «национального характера», но и ресурсом, который выгодно отличает российских специалистов от американских и позволяет российским профессионалам занимать не последние места в американских наукоемких средах:
«Я считаю, что это призвание, которое, якобы, есть, предположим, – можно это обсуждать с начальством, это очень нравится, что «я с детства мечтал быть химиком, а в шестом классе я пытался взорвать школу... не потому что я был против школы, а мне хотелось посмотреть, сработает или не сработает моя идея» (смеется). Как ты будешь отличаться от таких же головастых и рукастых американцев? «А вот у меня призвание, я с детства мечтал, это мое. Здесь еще и зарплату платят? Как прекрасно!» (Михаил).
«Мне сложно говорить об американцах, но у них, во-первых, немножко такая другая иерархия ценностей, что ли, в голове? Что важнее? То есть, работа важна, но, на самом деле, не настолько... Они боятся потерять работу, но это не то что – вот это единственная моя любимая работа, это крах моей жизни. Да, это потеря, но... Людям сменить работу легко, сменить жилье, дом – раз плюнуть, переехать в другое место – ну тоже. То есть, барьеров нет, есть некая система ценностей: «У меня есть хобби, есть своя жизнь. Я прихожу на работу, я немножко отвлекаюсь от этого. Можно же тоже провести это максимально для себя приятно, бесконфликтно» (Максим).
«Понятие «призвание» у американцев, судя по всему, было, но, видимо, исчезло. Например, я помню свое ужасное удивление, когда один из американцев – а там было большинство американцев, уже половина американцев, ну, коренных – сказал, что за эти деньги, если можно было бы подметать улицы, он бы и улицы подметал, если платили бы столько же. У нас у «русских» вопрос стоит, что даже если бы мне платили половину, я бы все равно занимался бы этим. То есть это немножко по-другому: призвание важнее, чем (финансовая) компенсация. А у них, я помню, меня это удивило» (Михаил).
· Нежелание следовать правилам, отсутствие «культуры производства»
Судя по интервью, именно творческое начало российского человека и приводит к другой «национальной» черте российских специалистов: слабой дисциплине, нежеланию следовать правилам, технологиям, «отсутствию культуры производства», как выразился один информант. Трудно сказать, является ли это особенностью «национального характера» или следствием привычек, приобретенных в советских или российских организациях. Но однозначно, что данная «национальная особенность» совершенно не приветствуется в американской корпоративной среде:
«- А в чем заключается менталитет русского человека?
- Возьмем, например, технику безопасности, которая гласит, что не надо курить в помещении, допустим. Но при этом, работая еще в те годы в России, я сидел за компьютером без сигареты только в тот момент, когда на меня не смотрел начальник. Осознание того, что можно работать и без этого и довольно нормально, оно пришло как-то с возрастом и здесь. Но «срезание углов» – оно наблюдается до сих пор, даже в крупных компаниях в России» (Александр, Нью-Джерси).
«-Когда у меня здесь было интервью, то один из начальников сказал: «Как меня достали эти русские!». Ну не со злобой, а так... – «Они чего-то делают, а потом там повторить невозможно».
- А почему?
- Это потому же, почему, например, русские программисты считаются хуже. То есть как программисты они, может, считаются и лучше, а как работники – хуже. Потому что, например, говорят: «Надо написать программу, которая будет делать вот это»... Так вот. Если индийский программист тупо, например, сделает, то русский скажет: «Нет, это неинтересно, мы сейчас вам сделаем в 3 раза дороже, в 4 раза медленнее, но зато она так будет работать, так будет работать!» (Алексей).
(О российском опыте) «Этот заказчик считал себя крупным специалистом в написании программ для этих матриц... А на самом деле, там есть некие простые правила, но им надо следовать. Если ты их не знаешь, то получается, что маленькие проекты работают, а в больших начинаются сбои. Что у него и получилось. Как только он сделал большой проект, он у него стал работать через пень-колоду. Сегодня работает, завтра не работает» (Илья, Нью-Джерси).
· Индивидуализм
Несмотря на то, что вся советская система воспитания была ориентрована на ценность коллективизма, воспитала она, в конечном счете, индивидуализм как осоновополагающую характеристику русского человека и российского специалиста, по мнению многих информантов. По этой причине, видимо, в России не приживается командная работа, а русским людям трудно кооперироваться вообще: они привыкли конкурировать.
«Все мы такие, русские – неконтактные, некомандные игроки.... И это, видимо, раздражает» (Илья, Нью-Джерси).
«В России ты можешь быть супер-звездой, тебе не нужна команда, ты плевать хотел на команду, ты самый умный и все проекты ты делаешь прекрасно, судя по тому, что тебе их дают. Потому что они знают: ты этот проект не бросишь, ты его вытянешь. «Кому отдать его? А вот такому». Приехав сюда, это работать не будет. Это не потому, что там хорошие или здесь хорошие, а там плохие. Просто разные» (Михаил).
«(В России) академическая среда всегда отличалась такой странной конкуренцией не только внутри самого института, но и внутри отдела, внутри лаборатории. Мне кажется, что даже внутри группы она может быть – не очень хорошая конкуренция... То есть очень сложно добиться какой-то кооперации. Она достигается тоже, но скорее на хороших (отношениях) – то есть ты людей знаешь, ты с ними... Но, как правило, всегда, если А и В дружат, то с С... ну, как бы уже подписываются, что уже не надо... Здесь тоже такое, конечно, бывает, то есть есть конкурентные группы, особенно, наверное, в больших компаниях, но я в большой компании не работал» (Максим).
Видимо индивидуализм лежит в основе такой черты российских работников которую американский менеджер деликатно обозначила как «независимое мышление».
«Они (русские) возможно более независимы в работе (independently driven) в целом, и независимое мышление... и также в смысле... Это и хорошо, и плохо одновременно. Здесь у нас иерархическая культура менеджмента, и если менеджер говорит, вы должны сделать то-то и то-то, то ожидается, что его указания будут выполнять... но я бы сказала, что от русских более вероятно получить «отпор» (push-back). Это и хорошо, и плохо. Потому что это может быть основано и на неправильном представлении [менеджера]. <…> еще они более сфокусированы на пути, который они видят сами: «Вот, это то, чем я буду заниматься, и это то, что должен делать и что я буду разрабатывать для этого» Это отличается от большинства американцев. Их подход скорее такой – «я здесь, в целом, для того чтобы работать, и если все идет нормально (так как я представляю), тогда я эти вещи буду делать». Вот примерно так» (Кристен).
Такая «национальная особенность» однозначно не вписывается в «командную идеологию» американских корпораций, но зато соответствует индивидуальному стилю работы в среде академической. Возможно, поэтому российские люди работают больше в академических структурах, может быть в R&D, но их практически нет в производстве:
«Русских мало в индустрии. Вот русских много в науке, вот в академической, их много. А в индустрии их мало, русских» (Ренат)
· Самоуверенность – «мы лучше всех»
Интересное самонаблюдение, касающееся завышенной самооценки себя как представителя своей страны, которое встречалось не в одном интервью (прежде всего, с представителями старшего поколения, чья профессиональная социализация прошла в советские годы):
«У нас был всегда такой стиль, что мы знаем все лучше всех, все остальные – это никто, «что там эти?», «что там могут сделать эти макаронники?», теперь только понимаю. А здесь всегда уважение, откуда бы ты не был, и люди стараются учиться больше, читать, смотреть, где бы эта работа ни была проведена. Как и во всем, то есть больше уважения к людям вокруг и не стоишь…. У нас в стране вообще была тенденция такая, что все другие страны – это барахло. «Да что они могут сделать?». «Да что они могут знать, что они знают?». Вот это тоже, может быть, в какой-то степени черта национальная» (Александр, Мэриленд).
«Я же помню, как я пришел, да че мне там, я кандидат наук, я все знаю, че мне там (читать) документы. Вот, я раз «запорол» один там devise, второй раз запорол devise. Менеджер мне говорит: «Ну, парень, так делать нельзя». Менеджер у меня был русский. Он мне говорит: «Ренат, ты там еще раз запорешь этот самый [devise], который стоил 2000 баксов, в общем, у нас будут проблемы». Но он быстренько от меня избавился, он перевел меня в development, в общем-то, правильно» (Ренат).
Возможно с этим же качеством связано стремление (особенно поначалу у старшего поколения) все сделать самому, держать все под контролем, неверие, что даже какие-то вспомогательные функции другие (специалисты) выполнят не хуже, а может быть и лучше, чем ты сам
«Здесь... то есть вообще ученый не влезает, я только ставлю задачу, а механик и инженеры решают, как это сделать. А я вот всегда влезал. То есть сначала они делали коррекцию: «Вот русские во все влезают!»... То есть я там главный ведущий ученый по проекту, а я им кроме этого еще говорю, как делать надо какие-то… тут опять же то, что я говорю, как мы всегда все считаем, что лучше всех знаем… Конечно, потом народ сильно зауважал, приходили, говорили: «Как будем делать?» (Александр, Мэрилэнд).
· Потенциальная конфликтность
Говоря о более высокой потенциальной конфликтности, менеджеры объясняют это, прежде всего, тем, что русские хуже воспринимают иерархию. Другое объяснение – общее отличие американской и «русской» культур коммуникации:
«например, большинство американцев, с которыми я работала, предпочитают не вступать в споры, уклоняются от них. Они могут быть не согласны с тобой, но будут говорить, «ну ладно, ну хорошо», как бы стараются обойти эти вопросы или прекратить разговор до того, как речь может зайти о конфликтных моментах. Тогда как русские, если они не согласны, они скорее вступают в открытый спор» (Кристен).
При этом немедленно следует оговорка, что подобное поведение в спорах типично для академической среды:
«Я была удивлена, когда перешла из академической среды в корпоративную среду, как здесь предотвращаются конфликты. Даже между крупными корпоративными интересами, если есть конфликты, они не демонстрируются напрямую, это не так, как в академии – если люди не согласны с тобой, и они просто тебе об этом говорят. И я была очень удивлена. И я работала с русскими и в академической среде, они вели себя так же» (Кристен).
Отмеченная черта также находит некоторое встречное подтверждение в интервью с российскими информантами, когда женщина, проходящая тренинг на курсах менеджмента, оказалась единственной, кто по результатам теста попал в категорию «жесткого решения проблем»:
«Я очень такая вообще решительная, и я терпеть не могу каких-то там конфликтов. И что-то если делается неправильно и не так. Мне надо конфликт сразу вот чтобы его разрулить. Американцы очень боятся этого, вот им надо быть nice. Это очень важно. Если ты nice, ты не можешь решить проблему, просто не можешь» (Ирина).
Еще один момент, который является собственно следствием потенциальной конфликтности (а возможно, наследием «академической среды») заключается с неумение общаться с заказчиками. И это также нашло «перекрестное подтверждение» в интервью с россиянами и американскими менеджерами:
«Я говорю, что есть некая культура общения среди научников, она намного более неформальна, чем культура общения на производстве.... И когда я только начал работать в А. [название компании], когда я пытался весь свой предыдущий опыт из науки использовать в общении с персоналом из production, мне потом мой начальник говорит: «Ты прав. С научной точки зрения ты прав, но с ними так разговаривать нельзя. Нельзя им говорить, что они дураки, потому что они не знают, они это не понимают». Там всем надо по-другому говорить. Вот этому я научился. Надо строить с ними отношения именно вот так: клиент-заказчик» (Ренат).
«[подобная независимость] – не совсем то, что требуется. Мы стараемся говорить заказчикам то, что они в принципе готовы услышать. И мы предлагаем, конечно, вещи, которые мы знаем, как делать, и знаем, что им будут полезны, но главное, чтобы убедить, что эти вещи будут работать на заказчика, будут ему полезны. И я вижу много... люди [русские] говорят, вот, этим я хотел бы заниматься, они ставят скорее перед собой технические задачи, которые интересны им самим. Но это не всегда то, что интересно заказчику, то, из чего заказчик получит какую-то выгоду» (Кристен).
· «Трудоголизм»
Некоторые, хотя не все, говорят о «работоголизме» как некоем мифе, что «русские-трудоголики».
«- Есть какие-нибудь особенности, которые русских отличают в работе в таких компаниях?
- Есть. Чаще всего, это какое-нибудь гнусное качество типа «воркоголизма». Воркоголик! Ну, человек, который работает не переставая» (Леонид).
«На мой взгляд, это совершенно индивидуально. Если человеку проект интересен, он на два лишних часа останется, еще что-то будет дописывать. Еще и в воскресение будет что-то писать. А если нет, что, как правило, бывает, то с 9 до пяти. И он настолько счастлив, когда идет домой, что забыл про эту работу» (Евгений).
«Когда я начал свою работу, интересно, был такой случай... [мой коллега] сказал, значит, своему начальнику: «Знаешь, парень пришел русский. Зачем его взяли? Я не пойму. Он меня не понимает, я его не понимаю. Не знаю, что он здесь делает». И когда я уходил, он говорит: «Слушай, знаешь что, единственный парень, который у тебя работает, тот русский парень. Остальные не пойму что делают. Единственно, с кем могу я говорить, и кто вообще мне помогал и кто, с кем можно работать, это только он»» (Илья, Мэриленд).
Правда сам информант признается затем, что это была его первая работа в Америке, поэтому он выкладывался на 100%, старался изо всех сил. И хотя это не единственный положительный отзыв о его отношении к работе, но сам он это относит скорее к своим персональным особенностям, чем к каким-то общим чертам «национального характера».
· Инертность
Такие характеристики как инертность, низкая мобильность, отсутствие целеустремленности упоминаются нашими информантами, в основном, по отношению к соотечественникам, оставшимся в России, и в основном, к сотрудникам академических институтов. Вследствие эмигрантского статуса нашим информантам такая особенность явно не свойственна: они, по собственному признанию, мобильны, инициативны, добиваются цели. Тем не менее, инертность российского человека неоднократно возникала в интервью, и заслуживает упоминания, возможно, в качестве составляющей того культурного контекста, в котором проходит модернизация страны.
«Понимаешь, люди там: «Ой, не дай Бог, меня выгонят из института». Вот так рассуждают. Ну, выгонят, ну и что? Люди приходят, пьют чай. Денег нет или еще чего-то... Ну, вот это, понимаешь, да?..... По-моему, им тяжело переключиться.» (Максим).
«Кто-то говорил, что утечка мозгов – не такая уж проблема. Проблема не в том, что утекают мозги. Все мозги все равно не утекут. Проблема в том, что утекают самые активные мозги, которые могут бросить все и уехать. В принципе, по большому счету, этим людям все равно: они могут уехать в Штаты, а могут и в Ханты-Мансийск. Но именно самые активные вымываются. Остаются люди, которые... Ну да, он может быть гениальный физик, но он сидит и ничего не делает» (Алексей).
«В российской среде есть своя специфика. Люди плохо понимают, что они хотят... «Я – большой ученый, я все сделал, где же мои регалии? Почему не несут?» и весь обиженный сидит» (Максим).
· Автократический стиль руководства
Непонятно, входит ли автократизм в палитру «национальных особенностей русского человека», тем не менее, исходя из интервью, можно предположить, что автократический стиль руководства является преобладающим в российских академической и корпоративной средах. Во всяком случае, есть основания сказать, что такой стиль руководства характерен для старшего поколения россиян. Примечательно, что в описании наших информантов автократизм их российских руководителей нередко выливался в деспотизм, «самодурство».
«У него (начальника) был стиль управления такой своеобразный... Он старался держать в руках все, и у него ничего не получалось. То есть он старался следить за всем, и это приводило к тому, что он просто не успевал въезжать... Приходишь на работу и сидишь, и скучно. И вообще невозможно. Реально народ, как мне кажется, разбежался от его руководства. Потому что смысл был такой: «Я тут все понимаю лучше всех, я все держу в руках. Поэтому если я говорю сидеть и ничего не делать, значит надо сидеть и ничего не делать». А от этого скучно становится» (Алексей).
«В России – почему-то странная какая-то вещь... Мало того, что ты работаешь на кого-то, ну ладно, так тебя еще стараются и на место поставить, ну то есть сделать твою жизнь еще «приятнее», я бы сказал, не знаю зачем. То есть начальников-самодуров я видел много, у которых непонятно ни решение, ни зачем... Здесь (в Америке) тоже, конечно, бывает, но здесь все-таки какая-то логика, откуда-то проистекает: ты или задним числом поймешь, ну, или просто человек – идиот, понятно. А в России даже умный человек – его может заклинить: вот он начальник, он хозяин какой-то, барин: как хочу, так и рулю» (Максим).
Такой стиль поведения, выработанный в России, транслируется и в США, что однозначно вызывает негативную реакцию у американцев. Ниже приводится характерный пример «шокового» восприятия такого стиля руководства американским менеджером; речь идет о талантливом российском ученом, который взял на себя функцию «сторожа» в вопросах общения с группой российских ученых, приглашенных им на работу в Америку:
«Дмитрий был ученым мирового класса. Очень-очень уважаемым, одним из самых выдающихся в своей области. Он определенно имел свою собственную культуру, которая, несомненно, была продуктом его российского происхождения. Более определенно, по отношению к людям, с которыми он работал, он был «сторожем». 4-5 людей которые работали с ним – они были все время в лаборатории, могли не выходить из лаборатории неделю, и ты уже начинал беспокоиться, все ли с ними в порядке. Он давал им указания и рассказывал управленческому звену компании, что там происходит... Но он был фасадом и центром (этой группы), и у людей, которые с ним работали, не было шанса руководить своими собственными проектами или сделать презентацию... В общем, это был «культурный шок» с обеих сторон, когда мы пришли в эту компанию... Дмитрий... был ключевым человеком по технологии, истинной ценностью компании, как мы это видели. Но проблемой было – «ОК, Дмитрий, но как же мы будем работать вместе?»... Постепенно он открывался, у нас сложились прекрасные рабочие отношения. Но самым тяжелым было... честно говоря, не то, что мне с ним трудно было взаимодействовать – нет, мы-то с ним прекрасно ладили, и это случилось довольно быстро. Самым тяжелым было [внушить Дмитрию мысль]: «Послушай, тебе необходимо вытащить своих людей из лаборатории, ты должен дать им шанс вырасти самостоятельно и взять на себя больше ответственности лучше поскорее, они же не могут ждать 20 лет». Я думаю, что именно это отражает некую культурную особенность, которая, в свою очередь, мне кажется, определяется тем, насколько повлияла на человека система работы в России в сравнении с его адаптированностью к особенностям работы в Америке. И это, конечно, было предопределено тем, как Дмитрий привык работать за предыдущие 16 лет (в России)... Мне кажется, это просто отражает реалии культур в разных обществах» (Марк).
Примечательно, что в группу тех самых 4-5 сотрудников, которых жестко контролировал Дмитрий, входили 2 информанта настоящего исследования из Нью-Джерси (Максим и Александр), однако никто из них не упомянул данное обстоятельство их профессиональной биографии, по крайней мере, в качестве проблемного. Наоборот, в неформальной беседе уже по окончании интервью один из информантов сообщил, что он был рад работать под руководством Дмитрия, поскольку тот добивался от него результата. В связи с этим напрашиваются несколько объяснений. Либо российские специалисты «прощают» автократичный стиль руководства человеку, которому они благодарны за возможность эмигрировать и профессионально себя реализовать, либо автократизм руководителя менее важен по сравнению с возможностью интересной работы, либо такой стиль руководства «не замечается» на фоне или еще более жесткого руководства или отсутствия какого-либо руководства со стороны прежнего российского начальника.
Поиск по сайту: