Специфика организационной культуры США в сравнении с Россией

Общая атмосфера

Важной чертой организационной культуры, по мнению информантов, является атмосфера работы в американской компании. Во-первых, отмечается доброжелательное, уважительное, доверительное отношение к работнику, научному сотруднику:

«В общем-то, одна из лучших черт здесь – это честность и доверие, что русскому человеку очень трудно вначале понять. У нас всегда априорно, что тебя обманут. И априорно, что тебе не поверят. Любой чиновник скажет: «А вот почему так?». Здесь первое сначала – презумпция невиновности. То есть человек:

«- Как? Даже никакая печать не нужна?

- Зачем печать?

-И никакой бумажки не надо?

- Нет. Ну, ты сказал вот так, значит, так». Все, точка. Это замечательно. Но в нашей стране, в России, это не прикладываемо, потому что тут же обманут, к сожалению» (Александр, Мэриленд)

«Здесь нет цели надуть работника (смех). Они, конечно, себе на уме, все делают ради собственного корыстного интереса, но – по крайней мере, пока я с этим не столкнулся – они это делают не за счет ущемления интересов работников... Мне договорились платить какую-то зарплату, они ее платят (смех). Для американца это смешно. А в России это можно: договориться на 1000 рублей, а платить 500 рублей. В Америке это просто несерьезно, а в России, может, это проходит, может, это был кризис...» (Илья, Нью-Джерси).

«Здесь создается некая атмосфера, где тебе хочется работать с некоей самоотдачей. То есть тебя не стараются держать ни в ежовых рукавицах, ничего... То есть понятно, что есть какая-то ограниченность, если подумать: твой труд используется кем-то там, люди зарабатывают на этом деньги, есть акционеры, которые потом получат... твоя доля акций всегда будет непропорциональна, если ты не со-основатель этого дела, если ты пришлый человек – то есть ты работаешь на зарплату. Но при этом атмосфера очень хорошая, тебе не мешают, как говорится, трудиться на благо» (Максим).

Во-вторых, информанты с удовлетворением отмечают атмосферу демократичности, равенства, командный дух, особенно в малой организации:

«(В Америке) есть такое ощущение, что все в одной плоскости: ты легко можешь пообщаться с любым начальником... Можешь спокойно поговорить на нормальные темы, нет гонора всякого... Ну, у него, может, и есть, но в принципе, он себя держит... Атмосфера – что в одной большой команде все работают. Ну да, умные люди понимают, что это не так: поиграли-разошлись, и каждый со своим, но в принципе, это не осложняет твою жизнь не по делу совершенно» (Максим).

«В принципе, вот эта свобода некая – что люди не зажаты, и нет разницы между...вот он – генеральный директор, а он – младший научный сотрудник... (В России) младший научный сотрудник весь боится, приседает, пригибается, а тут говорят: «Привет- привет!» и пошли дальше. То есть на равных общаются... В России это тоже, в принципе, бывает, но это надо завоевывать. А тут это подразумевается изначально» (Илья, Нью-Джерси).

В-третьих, создан определенный рабочий ритм и есть ощущение продвижения к цели, а значит и профессиональной самореализации. Это особенно отмечается информантами, которые устали от нечегонеделания и непонимания перспективы работы в российской академической среде:

«Я ничего не могу сказать, бардака хватает в больших количествах... Но... мне тут сильно интереснее» (Алексей).

«С точки зрения работы, было все достаточно интересно – если ты работаешь, если ты не занимаешься потемкинскими деревнями, чтобы это продать только. Работа интересная, потому что есть темп, есть цель, есть море денег, которые ты можешь... Только работай. Это интересно. Если хорошая команда, то это интересно» (Максим).

Те же информанты отмечают противоположные черты в атмосфере российских организаций – ощущение нерациональности и даже иррациональности в организации работы:

«Для меня советская, эта российская структура – это как «Кин-дза-дза»: оранжевые штаны, желтые штаны, два раза «Ку», три раза «Ку» (смех). Понимаешь, да? Секретарше шоколадку, чтобы попасть на прием... я не знаю, какая-то такая ерунда» (Максим).

Важным является разделение научной работы и технического менеджмента.

«Как только мы получаем делать какой-то проект, то мы обязательно тут же нанимаем менеджера. То есть я, как ученый, ему говорю, что надо делать, а он мне набирает инженеров, техников. Он следит, чтобы график велся, и там деньги.... Я вот говорю, мне нужно там детали сделать или командировки.... Я об этом не думаю. У меня есть тот, кто занимается расписанием, занимается графиком, что нужно делать, то есть это полностью все установлено на такие вот рельсы» (Александр, Мэрилэнд).

По контрасту, научный сотрудник в НИИ должен был заниматься «околонаучной деятельностью», сам организовывать логистику для своего эксперимента: нанимать машину, договариваться с шофером, выбивать из бухгалтерии финансирование:

«Чтобы что-то добиться – пробить оборудование, что-то еще... Были какие-то странные вопросы: списано ли оборудования, числится ли оборудование? «А где там – у вас тут 20 лет назад стоял этот сундук, у нас он записан в списке – где он?» (смех) «Не украли ли вы? надо искать» (смех). – «Хорошо, будем искать» (Максим).

Поиск по сайту: