Низкая стандартизация российского производства

Большая проблема, которая сильно тормозит развитие инновационного сектора в России связана с низкой стандартизацией производимой отечественными предприятиями продукции и слабым контролем ее качества. Наши информанты замечали, что контроль за стандартным качеством на российских предприятиях организован недостаточно эффективно:

«У нас всегда была проблема перехода от изготовления индивидуального продукта до серии. Вот это вот до сих пор сохранилось. Это вопрос, связанный с культурой производства, с точным соблюдением норм. Нормы, это вещь, на самом деле, очень важная. Вот стандарты, нормы… они нужны для того, чтобы обеспечивать качество. Они должны быть. Но не всегда они должны быть такими жесткими, скажем, как они были в Советском Союзе. Я сам с этим сталкивался. /…/ А с другой стороны, эти нормы нарушались только так! Плюс минус лопата и разные свойства материала. Эти нормы как бы существовали, но иногда на них плевали. Это как раз вот о культуре производства…. Потому что во многих вещах именно вот эта тщательность при производстве и дает нужный результат. Мы его, к сожалению, не можем обеспечить. Стабильного качества от наших производителей не добьешься» (Александр К., директор Центра менеджмента и маркетинга при Политехническом университете, 63 года).

Затруднения с соблюдением стандартов и норм, вызванные низкой производственной культурой приводят к переориентации многих эффективных инновационных производств на сотрудничество с более дорогими, но также и более надежными зарубежными партнерами:

«Как это ни грустно звучит, я вынужден винты заказывать в Финляндии, в Германии, я не могу сделать их в России. Как уже сказал, винты… и ты вот рвешь на себе волосы от того, что за державу обидно. Ну, мне реально, все что есть, все я вынужден был делать за рубежом или покупать зарубежные комплектующие, потому что качество там лучше» (Михаил Г., бизнесмен, собственник ряда полиграфических кампаний, 43 года).

Возможно, затруднения со стандартами на российских предприятиях являются следствием неэффективной системы контроля качества выпускаемой продукции. Как выразился один из экспертов, принявших участие в исследовании:

«Наша культура производства отличается от американской, как отличаются «Жигули» и «Ford»», добавив, что «если компании серьезные, то сегодня уже большой разницы между ними нет, российские подтягиваются к международным стандартам» (Игорь, гендиректор Центра Разработок компании №1, канд. физ-мат. наук, 50 лет).

В качестве комментария к вышеизложенным оценкам характерной для российских предприятий культуры производства, кажется уместным анекдот, рассказанный в интервью одним из наших информантов: Решили в правительстве, что нужно развивать российский автопром. Закупили немецкие комплектующие от «мерсов», стали собирать на заводе в Тольятти. Получаются «Жигули». Подумали. Возможно проблема с русским менеджментом. Пригласили запанных управленцев, закупили еще партию комплектующих, собирают…. Получаются «Жигули». Стали решать вопрос радикально: снова закупили «мерседесовские» комплектующие, менеджмент на заводе – одни немцы, плюс завезли рабочих из Германии. Собирают… – получаются «Жигули». Все эксперты в ступоре. Никто не понимает феномена. Наконец обратились к мордвинскому шаману, тот объяснил проблему – «проклятое место».

4.3. Короткий горизонт планирования

Последний по порядку, однако, возможно первый по значимости фактор, влияющий на культуру производства в отечественном хай-тек связан с горизонтом планирования. В начале четвертой части отчета мы уже отмечали принципиальное значение долгосрочного планирования в инновационном секторе, где производственный цикл может занимать 10-15 лет, а иногда и больше. Производство прорывных технологий требует обстоятельных, последовательных, а главное весьма продолжительных усилий. Необходимо обеспечить множество экономических, технических, кадровых и прочих условий, при отсутствии которых ожидания технологических прорывов окажутся тщетными.

Наша история последних 20 лет продемонстрировала всем ее участникам, что Россия – страна плохо предсказуемая. Начиная с 1985 года, кризис советской экономической модели спровоцировал многовекторные и многократные изменения политико-экономических условий и «правил игры», которые и сегодня, спустя два десятилетия после распада СССР, до конца не сформировались. У многих наших сограждан накопленный за годы непрерывных перемен опыт сформировал особый «краткосрочный» тип восприятия социальной реальности. Когда неопределенность стала обыденностью, отмирает способность каким-то образом планировать свою жизнь. Эту особенность мы отмечали при анализе профессиональных биографий некоторых «инноваторов», причем на разных уровнях организационной иерархии. Короткий горизонт планирования встречался у рядовых инженеров, научных сотрудников, технологов, так и среди высшего менеджмента инновационных компаний.

Усвоенная «инноваторами» как априорная изменчивость российской жизни своим следствием имеет короткий горизонт планирования, как на биографическом, так и на профессионалом уровнях. Одна из сотрудниц компании №1, в чей функционал входит связь с университетами и работа со стартапами, таким образом, описала спровоцированное «краткосрочным» восприятием профессиональное поведение:

«Последние три года появилось много венчурных фондов. Они были и раньше, но как-то стали об этом больше говорить, о бизнес-инкубаторе и так далее. Но то ли никто не верит в светлое будущее, все смотрят только на сиюминутные быстрые деньги. И коллеги говорят, что это именно, видимо, какой-то менталитет или вопрос восприятия защищенности что ли, что мы быстренько перепишем на русский язык Facebook, получится у нас Вконтакте, сделаем аналог Amazon и так далее. Это успешные проекты, но они вторичны, по сути своей они не оригинальны. Такой ограниченный горизонт планирования, какое-то нежелание рисковать, и так полно этого стресса и риска по жизни» (Инга, компания №1, 29 лет).

Привычка к перманентной неопределенности, ожидание очередных изменений «правил игры» создает у многих российских специалистов, вовлеченных в хай-тек индустрию, ощущение незащищенности, провоцирует их на поиски работы в иностранных компаниях или других странах:

«Знаешь, говорят, что в России всегда возможны два варианта развития событий: наихудший и маловероятный…/…/ Я подумываю об отъезде. Может быть Испания, или Португалия?.. Нужно только здесь доавтоматизировать процессы и валить» (Михаил Г., бизнесмен, собственник ряда полиграфических кампаний, 43 года).

«Ну, русская компания, так скажем, она менее планируема. То есть не факт, что ты уйдешь в отпуск, а придешь на свое же место. Вот. А в финских компаниях все это долго планируется, не факт, что все это будет применено /усмехается/, но планируется всегда все очень долго, все очень спокойно» (Ольга, программист в финской компании, 34 года).

В отличие от российских инновационных фирм, крупные международные компании считаются среди молодых профессионалов достаточно престижным и надежным вариантом. Там их отпускает «краткосрочное» восприятие, они ощущают себя частью большой и стабильной системы:

«Когда у нас приходит молодежь, она приходит и понимает, что, «ага, ее здесь защищают, здесь все по закону, да» /…/ Ему не скажут: «Ага, тебе не нравится, иди туда, я тебе в конверте плачу». Вот на самом деле преимущества корпорации для молодежи именно в том, что молодежь со своими мозгами она приходит, она поступает в некую, в частности в IT компанию, это порядок. Собственно говоря, порядок, уважение к порядку, уважение друг к другу. Это очень хорошая школа» (Татьяна, финансовый контролер компании №1, 50 лет).

Резюме

Анализ собранных в ходе проекта эмпирических данных позволяет нам говорить о сильной локальной специфике, которая отличает российскую культуру производства (и наукоемкого в том числе). По мнению наших информантов, она значительно менее развита, стандартизирована и эффективна в сравнении с культурой производства, практикуемой в идеало-типических «западных» компаниях.

Обычно причины такого разрыва объясняются посредством историко-культурных аргументов: «Нет у нас культуры, нет опыта, нет традиции, нет» (Сергей, 41 год). Значительно реже можно услышать экономические обоснования, хотя на наш взгляд именно они выглядят достаточно убедительно: «У страны просто не было денег и на генетику и на бомбу. Понятно, что в Политбюро выбрали бомбу» (Алексей, один из основателей компании №3, кандидат физ.-мат. наук, 37 лет); и еще одна цитата из перспективы сегодняшнего дня:

«Все действительно новое, любая революционная технология – это очень дорого. Нельзя за копейку требовать технологии, доведенной до конвейерной стадии. За копейку в лучшем случае можно получить отдельное изделие, а не серию. Если мы хотим, чтобы у нас были не только отдельные подкованные блохи, а отлаженные производства, нужно тратиться. Нужны огромные и системные госвложения» (Александр К., директор Центра менеджмента и маркетинга при Политехническом университете, 63 года).

Высокая культура производства, которая предполагает внедрение прогрессивной техники и технологии, научной организации труда, систематическое улучшение условий труда, обеспечение персонала надлежащими бытовыми условиями, повышение профессионального мастерства работающих и т.д., стоит дорого. В России только крупные корпорации могут позволить себе поддержание и развитие международных стандартов культуры производства. Остальные вынуждены работать в условиях ограниченного горизонта планирования, по изменчивым (часто неэффективным) схемам управления производственными процессами, с низкими стандартами контроля качества, к тому же испытывать нарастающий дефицит квалифицированных кадров. Удивительно, что в стране существуют инновационные компании, которые в таких условиях способны производить конкурентно успешную продукцию.

Завершая анализ особенностей культуры производства, мы должны отметить некоторые позитивные тенденции. Они связаны с опытом инновационных компаний, которые по мере своих финансовых и организационных возможностей стремятся импортировать на российскую почву международные практики производственной культуры. О таких компаниях упоминали некоторые информанты:

«Сейчас, я знаю несколько примеров в нашей отрасли… сейчас уже серьезно занялись культурой производства, отстраиванием всей цепочки, контролем качества, оптимизации взаимодействия между подразделениями и остальным, что входит в культуру производства. В этих компаниях пытаются создать в систем тонкий баланс между формальными и неформальными инструментами контроля и поощрения. Но в основе все равно западный стандарт» (Михаил Ф., совладелец и гендиректор компании CRM, 34 года).

« Культура производства, если говорить о культуре производства в российских компаниях, она в последние годы стала немного подтягиваться к западным аналогам. Просто люди поняли, что проще заимствовать, чем изобретать велосипед. Все, кто имел дело с американскими, например, компаниями, все знают, что у них то, что называется «порядок» и степень качества организации всего процесса первоначально был существенно выше, чем у нас» (Игорь, гендиректор Центра Разработок компании №1, канд. физ-мат. наук, 50 лет).

Поиск по сайту: