АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Профессиональная карьера исполнителя

Читайте также:
  1. VI. Ответственность исполнителя
  2. XIX. Карьера личности и ее профессия
  3. Бизнес, карьера, профессия, работа, зарплата
  4. Важно, чтобы реальная карьера и желания человека совпадали.
  5. Ваша профессиональная одежда
  6. Виды социокультурного менеджмента и профессиональная компетентность менеджера.
  7. Глава 22. ТРУДОВОЕ ВОСПИТАНИЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УЧАЩИХСЯ
  8. Глава 3. Карьера молодого специалиста
  9. Глава 4. Карьера профессионала в различных сферах деятельности
  10. Жибра Ж.-П. Отсрочка / Пер. с фр. М. Хачатурова. – М. : Карьера Пресс, 2013. – 128 с.
  11. Занятие 1. Социальная работа как профессиональная деятельность и как научное направление
  12. И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БРОНХИАЛЬНАЯ АСТМА

Интересно, что большинство наших собеседников предпочли большие предприятия, работающие в сфере технических инноваций. Эти предприятия характеризуются высокой степенью защищенности персонала, высокой степенью разделения труда и специализации, относительно высокой бюрократичностью и иерархичностью организационной структуры. Одновременно с этим, они характеризуются более низкой зарплатой по сравнению с зарплатами на малых предприятиях, в консалтинговой деятельности и в предпринимательстве. Высказывания наших собеседников показывают, что они выбрали именно такие «защищенные карьеры» потому, что считали, что смогут меньше думать о заработке и заботиться о самопрезентации, а больше концентрироваться на своей основной профессиональной деятельности, в том числе, успешно сочетая ее с личной жизнью и семьей.

«...Я на деньги совершенно не завязан. У меня все есть, мне не надо ничего покупать. Я могу сейчас с двумя звонками перейти на шестизначный оклад, но я буду рваться на британский флаг в каком-нибудь консалтинге. Не видя семьи и так далее, это вариант, который у меня есть сегодня, сейчас. Но на фиг мне это надо».

 

Социальная защищенность и стабильность были решающими для поступления на работу на большие фирмы. Один из наших собеседников, работавших и на малых предприятиях, и в системе свободного консультирования, так описывает причины своего перехода на крупное предприятие:

«Тогда действительно очень много крупных фирм разорились. До этого было достаточно жирно, то есть за месяц можно заработать 10.000 легко. На фирме были все условия, можно было хоть ночевать... Потом все они разорились... 2005 год – это год, когда фирмы начали брать людей, но уже на постоянную основу... (Попал в крупное предприятие – примечание авторов), и стало спокойнее. Просто еще семья, ребенок... Как фрилансер ты можешь заработать быстро, но это нерегулярно».

 

Работники крупных предприятий отмечали, что одной из проблем для них была узкоспециализированная деятельность. Особенно сложно было молодым специалистам, недавно закончившим российские учебные заведения.

«Самая большая проблема в том, что нам давали очень мало практических знаний. Теоретическая подготовка была очень сильная, а практическая – очень-очень слабая. И это большой-большой минус». «Если брать средний уровень российского специалиста и западного специалиста, то в узкопрофильном направлении мы от них отстаем, конечно. Т.е. если он (немецкий специалист – примечание авторов) учился чисто на программиста, то они обычно сильнее нас».



 

Несмотря на это, российские специалисты считают, что они, как раз благодаря своей гибкости и универсальности знаний, быстро приспосабливаются и осваивают новые профессиональные задачи.

«У наших ребят очень сильная работоспособность. Мы, допустим, достаточно гибкие по сравнению с ними (с выпускниками немецких университетов – примечание авторов)... Если немец своему шефу может сказать – нет, я не буду это делать, потому что это не входит в круг моих обязанностей... – начальник ничего с ним не может сделать. Он скажет – Да, да, ну нет, так нет. А наши ребята, если к ним подходят, то они говорят – Да, окей, мы подумаем, как это можно сделать... Даже так часто и случается, когда немецкие руководители ко мне подходят, потому что они знают, что я сделаю».

 

Интересно, что наши специалисты выбирали карьерные стратегии, которые помогли бы им не оставаться в рамках узкой квалификации, а расширить ее. Смена отдела или технического проекта рассматривалась также как одна из важных сторон профессиональной мотивации.

«...За год до смены отдела я начал говорить шефу, что пора бы вообще поменять отдел. Я сижу тут пять лет. Довольно гиблое место, потому что такое очень узкоспециализированное. И я понимал, что если мне рано или поздно придется куда-то уходить, то опять же нет перспектив».

«На Сименсе нужно было делать то, чем я... Ну, грубо говоря, полностью на 180 градусов свою деятельность изменить. Последние три года в аспирантуре и до этого года два я занимался одной тематикой, в общей сложности пять лет. И в той маленькой фирме, куда меня брали, там, в принципе, нужно было заниматься похожими вещами. Мне это так все надоело... В общем, мне это все надоело, и я сказал, ребята, я хочу другими вещами заниматься».

‡агрузка...

 

Индивидуальная ответственность российского сотрудника за поставленную задачу, желание все сделать самому оказывались на крупных предприятиях редко востребованы, воспринимались как недостаток, и переинтерпретировались собеседниками как неумение эффективно распределять работу или неумение работать в команде.

«Для того чтобы делегировать, нужно позволять своим сотрудникам делать ошибки. На этом я себя очень четко словил. Я знаю, что то, что он сделал, неправильно, мне это не понравилось. Соответственно, я не даю ему работу, делаю это сам, больше нагрузка, он не растет, я не даю ему фидбек о том, что он что-то сделал неправильно. Получается, я сижу, у меня куча заданий и я не могу с ними справиться».

«...Чего мне не хватает, – коммуникативности. Коммуникативность – это краеугольный камень работы в САП. Ну, меня вот шеф мой постоянно ругает, что я недостаточно коммуникативен, не участвую в обсуждениях отдела. Ну а я всегда привык участвовать тогда, когда мне есть что сказать. Немцы, они участвуют всегда – когда им есть что сказать, а особенно, когда им нечего сказать».

 

Несмотря на самокритичную позицию по отношению к собственным коммуникативным способностям и первоначальный мотив трудоустройства, не ориентированный на карьеру, интервью показывают, что работающие в Германии российские эмигранты приспосабливаются к новым условиям. Особенно успешны те, которые начинают играть по правилам карьерного роста и требуют формального признания их профессиональной экспертизы в рамках организационной иерархии и при контакте с клиентами.

«Меня это, конечно, радовало, как хорошо у меня все идет и развивается, растет самооценка... На самом деле, я очень сильно завязан на вот эти вот успешные вещи... Меня радует, что у меня «доктор» стоит на визитках, меня радует, что я сейчас руководитель своей группы».

«Я получил тогда, у меня было две новые должности, они на самом деле такие, скорее, номинальные, потому как за рамки простого разработчика я уже понемногу выходил... Я назывался техническим руководителем, потом назывался техническим руководителем линейки продуктов, моего продукта. Потом техническим руководителем всех веб-продуктов фирмы. Я просто руководству говорил, типа, товарищи, что-то как-то не совсем подходит то, что я делаю, давайте напишем на визитке что-нибудь другое... . То есть когда получают проект, очень хорошо иногда бывает, если присутствует какой-то хороший техник, который может очень быстро рассказать, что и как. И хорошо, когда это какой-то ведущий человек».


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.019 сек.)