Кейс Siemens AG и SAP AG

Один из важнейших институциональных контекстов для российских специалистов в Германии, – крупные немецкие концерны, ориентированные на мировой рынок и имеющие представительства по всему миру.

Компания Siemens AG представлена в 190 странах мира, имеет более ста филиалов в Германии. Головные офисы находятся в Мюнхене и Берлине (Германия). В компании занято около 400 тысяч работников по всему миру. Основными производственными направлениями этой компании являются электроника, электротехника, медицинское оборудование, системы автоматизации.

Компания SAP AG занимается производством программных продуктов, сопровождающих бизнес, и является одной из крупнейших компаний такого профиля в мире. Концерн имеет около 120 дочерних предприятий и около 50 тысяч работников по всему миру.

Обе компании входят в базу расчета фондовых индексов DAX и Dow Jones Euro Stoxx 50.

Было проведено три интервью с работниками SAP – российскими специалистами, работающими в головном представительстве компании в Вальдорфе, и три интервью с работниками Siemens – два российских специалиста из филиала Siemens в Карлсруэ и один менеджер-немец из филиала в Эрлангене. Компании представляют интерес для исследования по следующим причинам. Имея по сути транснациональный характер, они являются крупными игроками глобального рынка и оказывают непосредственное влияние на унификацию производственных, организационных и бизнес-стандартов в мировом масштабе. Кроме того, можно предположить, что крупные корпорации имеют собственную, «западную», но, тем не менее, уникальную, корпоративную культуру и корпоративный имидж, более или менее распространенный и поддерживающийся внутри компании и оказывающей влияние на организацию труда и взаимоотношений в компании в целом. Информанты отметили некоторые особенности, присущие обоим предприятиям и отличающие крупные концерны от малых, которые теоретически можно экстраполировать на другие подобные предприятия и на весь институциональный контекст в целом. Тем не менее, некоторые информанты высказывали мнение, что невозможно выделить типичные характеристики, отличающие немецкие предприятия от других, поскольку сами немецкие предприятия могут разительно отличаться друг от друга атмосферой, корпоративными отношениями и т. д.

«Берем Штутгарт, Мерседес. Что это – это большая корпорация. У них есть свой собственный мерседесовский стиль. На мой взгляд, это чудовищная вещь. Это изнутри одна из самых неприятных фирм, которые мне приходилось наблюдать. Это очень формально все, это какие-то непрерывные интриги, масса какой-то политики, понимаете, о чем я говорю, да? И вот переходим дорогу. Фирма не меньших масштабов, я не знаю, кто больше, кто меньше, но близкое, по крайней мере, – фирма Бош. Это совершенно другая история. Это фирма, которая внутри себя культивирует такую инженерскую, в кавычках, культуру. Где ходят какие-то бородатые мужички в растянутых свитерах, в курилке обсуждают работу и какие-то гениальные идеи. И все это тоже замечательно работает. Какая из этих культур более немецкая – вот, скажите мне. И то, и то, на мой взгляд, очень немецкое».

Несмотря на иерархический характер организации управления, взаимоотношения между работниками и менеджментом на крупных предприятиях часто описываются как демократичные и открытые.

«...у всех сотрудников более менее нормальные, хорошие, человеческие отношения друг с другом. Нет такого, что начальник по телефону орет на подчиненных, командным тоном говорит копать отсюда и до обеда».

«А в основном все было очень демократично».

Отмечается, например, отсутствие дресс-кода, скользящий график работы, построенный на доверии к работнику.

«Я могу появиться официально, я могу появиться в любое время. По-моему, до 11 или до 12 часов можно прийти. А если нет, то просто можно позвонить и предупредить, почему я не приду. Т.е. там никто не контролирует».

«Но поскольку тут не конвейер, то приходить можно, когда хочешь – можно прийти в 7, можно в 9, в 10».

«Нет никакого дресс-кода, никто не говорит, как ходить. В чем ходить. Люди вот сейчас летом будут ходить в шортах, в сандалиях, в майках с коротким рукавом до неприличия».

Нормальным считается отношение к работнику как к носителю ноу-хау, как к важному фактору эффективности предприятия, как к человеку, выполняющему непосредственную работу. Залогом прогресса в выполнении поставленных задач считается создание соответствующей атмосферы в коллективе.

«У нас начальник знает, что без своих подчиненных он ничто. Начальник один ничего сделать не может. Что он может сделать, это хорошо распорядиться или дальше продать или преподать труд своих подчиненных. Чтобы ему хорошо преподать это наверх, нужно, чтобы сотрудники снизу были довольны. А чтобы они были довольны, к ним нужно относиться как к людям. Поддерживать человеческие отношения».

Доверие является, пожалуй, ключевым моментом во взаимоотношениях между руководством и работниками, что делает формальные системы контроля выполнения задач излишними. В целом можно сказать, что ненапряженная атмосфера на предприятии или в группе способствует бесконфликтности коллектива в целом.

«У меня есть моя работа, которую за меня делать никто не будет. Если я ее делаю, то все довольны и никаких проблем особых нет. Т.е. в этом отношении все достаточно просто. Я стараюсь не особо злоупотреблять всем этим доверием. У нас все держится на достаточно таком хорошем полном доверии».

Кроме того, важным пунктом в управлении текущей деятельностью специалистов является их вовлечение в процесс принятия решений, касающихся текущей работы.

«...надо было презентации и какие-то работы показывать, показывать, что мы сами придумали, что мы хотим изменить, что мы хотим добавить, что нам не нравится. Они могли с этим соглашаться или не соглашаться».

Респондентами отмечается заинтересованность вышестоящего руководства в статусе работы над проектом, в происходящем на рабочем месте и т. д.

«Например, шеф нашего шефа приезжает к нам специально раз в неделю. Он работает не тут, а в Нюрнберге. Спрашивает, как дела и так далее. С ним можно вполне общаться напрямую. Он сам лично узнает статус проектов и так далее».

Однако, несмотря на такой подход к управлению, на крупных предприятиях наблюдается затрудненность неформального общения и личного контакта с коллегами. Очевидное объяснение этому феномену в том, что на крупных предприятиях разделение труда и специализация работников имеют высокую степень, так что пересечение обязанностей и заданий между коллегами отсутствует. Таким образом, каждый делает свою работу, имея при этом малое количество точек соприкосновения для личного общения.

«Я могу целый день просидеть и с коллегами не общаться. У меня свои дела, у них свои дела. Мы работаем. Если у кого-то есть какой-то вопрос, то меня спросят, и я отвечу. Если у меня есть какой-то вопрос, то я спрошу и отвечу».

Этой ситуации способствует также и то, что кадровая политика в больших концернах является полноценным институтом со своими нормами, правилами и формальностями. Так называемый team-building, мероприятия по поддержанию командного духа в рабочей группе, институционализирован и реализуется по принципу top-down. Имеют место инициативы сверху, которые могут приниматься или не приниматься работниками. Так, на Siemens, например, рабочие группы имеют запланированные в бюджете возможности неформальных встреч в нерабочее время, которые, однако, по словам информантов, редко принимаются во внимание. Не финансируемые из бюджета инициативы «снизу» для неформальных встреч практически не встречаются или труднореализуемы.

«Например, у нашей группы было в бюджете заложено два раза в год сходить в ресторан, просто так поесть... Просто вечером тоже несколько раз с коллегами встречались. По возможности, потому что людей скоординировать достаточно тяжело. Двух-троих еще можно, а больше пяти – там уже... сложно».

Это наблюдение связано также с общей формализацией и бюрократизацией рабочих процессов на крупных предприятиях, которые особенно бросаются в глаза при сравнении их с малыми. Важная роль и большое влияние бюрократии отмечается, в том или ином смысле, всеми информантами. По словам опрошенных, практически везде бюрократизация превосходит допустимые нормы и затрудняет решение общих текущих вопросов.

«Сименс – это достаточно большая фирма, и у них очень медленная бюрократия. Слишком разрослись. Сейчас, правда, пытаются от этого уйти, разогнать. Но... Вот процесс принятия человека на работу занимает несколько месяцев. Разогнали почти всех секретарш».

«Вот в больших фирмах, как САП, очень развита бюрократия. Понятно, что должна быть какая-то отчетность, какой-то контроль за сотрудниками, за рабочим процессом, но бюрократия превосходит все видимые нормы».

«Сименс приспособился к современным условиям: ничто не решается без бумаг и адвокатов».

Бюрократия является также, по мнению опрошенных, серьезным барьером на пути карьерного роста.

«Ротации как таковой нет, только если люди уходят на пенсию... Большая фирма. Большая бюрократия. Много старых работников. Карьерный рост сложен. Но это сложно и в других больших фирмах. Что в SAP, что в Bosch, что в BMW».

Однако, это не единственное препятствие в карьере для российских специалистов на крупном западном предприятии. Информанты отмечают общую затрудненность карьерного роста для иностранцев. Объясняется такая ситуация часто культурными различиями – в общем смысле – и языковыми трудностями.

«Ну, скажем так, практически шансов здесь вырасти до какого-нибудь менеджера, большого менеджера, у русского нет».

При этом возможность карьерного роста используется менеджментом в качестве способа мотивации работника, особенно, при необходимости принять непопулярное решение или провести неудобное преобразование или реформирование на предприятии.

«Они завлекали всякими возможностями, например, говорили, что если ты вот был просто программистом, то если перейдешь, то станешь сеньером-программистом или архитектором, ну или менеджером, т. е. будешь руководить другими людьми. Они завлекали, как могли».

Типичным для крупной корпорации является также и периодическая смена специализации или направления работы специалиста и, в особенности, менеджмента. Считается, что такая ротация способствует мотивации не только управленческих кадров, но и рядовых специалистов, которые продвигаются по карьерной лестнице вместе со своим руководителем.

«У Сименса в Германии существует, напротив, правило, что работники должны каждые три-четыре года менять направление деятельности или двигаться выше по карьерной лестнице. Если меняются шефы, то это дополнительно мотивирует и работников, которые надеются занять место руководителя, для этого они готовы прилагать усилия. Такая ротация вносит движение и мотивированность в предприятие».

Последним общим пунктом, отмеченным всеми информантами, является политика предприятий по повышению квалификации работников. Крупные концерны заинтересованы в том, чтобы их работники постоянно развивались и привносили в работу новые знания и идеи. С другой стороны, важно также, чтобы специалист чувствовал собственный рост и интерес к росту.

«Тут проводится достаточно много всевозможных там семинаров. Они очень сильно заботятся о том, чтобы дать сотруднику возможность каким-то образом... ну, что бы ему не было скучно. Т.е. если он хочет подучиться, то, вот, пожалуйста – они с удовольствием пытаются это предложить».

«По договору мы имеем сейчас право пройти два курса в год. Ты говоришь, мне для работы желательно пройти то и то».

Важно также отметить, что крупные предприятия характеризуются опрошенными как очень привлекательные с точки зрения социальной защищенности. Большая фирма не дает, очевидно, пространства для реализации собственных идей или профессионального и карьерного роста, предлагая взамен стабильность и отсутствие рисковых параметров. Работа на таких предприятиях носит, скорее, рутинный характер.

Таким образом, эмпирический анализ выявил следующие характерные особенности, данного институционального контекста:

- высокая степень бюрократизации и затрудненность карьерного роста;

- но, несмотря на это, достаточно открытые отношения внутри коллектива, что сказывается на мотивации работников и рабочей атмосфере;

- высокая степень специализации труда, что затрудняет соприкосновения между работниками в группе;

- высокая степень рутинизации рабочих процессов;

- team-building и предоставление возможностей дополнительного образования как неотъемлемые институты кадровой политики;

- социальная защищенность и гарантия стабильности будущего, ощущаемая рядовым работником.

Поиск по сайту: