АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Этапы проектирования организации

Читайте также:
  1. D. процессы самоорганизации, информационные процессы и процессы управления в живых системах
  2. I.4.1. Небанковские кредитные организации (НКО)
  3. II. Этапы кадастровых работ.
  4. III. Общие требования к помещениям для хранения лекарственных средств и организации их хранения
  5. III. Популяционно-видовой уровень организации живого.
  6. IV. Требования к помещениям для хранения огнеопасных и взрывоопасных лекарственных средств и организации их хранения
  7. Teма 5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ САНИТАРНО-ЭПИДЕМИО-
  8. V. Методические рекомендации преподавателю по организации и проведению практического занятия
  9. V. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОРЕВНОВАНИЙ ТУРИСТСКИХ СПОРТИВНЫХ ПОХОДОВ, ПУТЕШЕСТВИЙ И ОРГАНИЗАЦИИ СПОРТИВНЫХ ТУРОВ. КОДЕКС ПУТЕШЕСТВЕННИКА
  10. X. Требования к организации питания детей
  11. XI. Временное выбытие совершеннолетнего получателя из организации поставщика стационарных услуг
  12. Автоматизация производственных процессов - Этапы развития автоматизации производственных процессов

Проектирование организации осуществляется по следующим этапам.

1. Определяются цели и результаты дея­тельности — представляются продукт труда, его объемы, основ­ные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг ре­зультата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций (рис. 11.3).

  Доминирует   Ситуация 1 — группирование по: • ресурсу • потребителю • рынку Адаптивная департаментизация по потребителю Ситуация 4 — нет ведущей доминанты департаментизации Матричная департаментизация   Ситуация 2 — группирование по: • численности • времени • территории Линейная департаментизация по территории Ситуация 3 — группирование по: • функциям • продукту • технологии Функциональная департаментизация по типам работ  
 
 
 
 
 
 
  Редко используется      
 
 
Редко используется Доминирует  

Группировка работ вокруг результата деятельности

 

 


Рис. 11.3. Группировка функций при создании организационной культуры

 

Ситуация 1— группировка работ проводится в основ­ном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетво­рения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, спе­цифика деятельности самой организации становится менее важ­ной, что приводит к широкой специализации и внедрению гиб­ких, адаптивных организационных структур (например, регио­нальное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо органи­зованными вертикальными связями и возможной автономно­стью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объе­динение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологич­ных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразде­ления, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельно­сти. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой орга­низации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональ­ные, подчиненности.

6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредст­венно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложно­стью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профес­сионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высо­кие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).

8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:

• принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);

• принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).

9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).

10. Выбирается стратегический принцип функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выде­ление частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, ин­теграция — повышение внутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии;

2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотруд­ники обучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать сле­дующие основные подэтапы (рис. 11.4).

 

 

 
 

 

 


Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений

 

Современные тенден­ции реформирования


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)