Сущность и принципы мотивации труда

Сложившаяся за долгие годы система управления в Республике Беларусь привела к возникновению экономического отчуждения трудящихся от средств производства и результатов труда. В условиях общественной собственности на средства производ­ства важнейшую функцию хозяйственного руководства вы­полняли не сами непосредственные производители матери­альных благ, а государство в лице его разных органов управ­ления. Именно они отстранили конкретного тружени­ка как от результатов труда, так и от управления производ­ством.

Доходы коллективов и отдельных работников зачас­тую не зависели от эффективности использования ими про­изводственных ресурсов. Общенародная собственность вос­принимается работниками как "ничейная".

В этих условиях в обществе постоянно существовала проблема: как заинтере­совать людей, побудить их работать эффективно, экономить материальные и трудовые ресурсы, своевременно и качес­твенно выполнять поставленные задачи. Особенно обостри­лась необходимость мотивации работников в повышении эф­фективности производства в условиях кризисных явлений и осуществлении экономических реформ по переходу к рыноч­ным условиям хозяйствования. Чтобы реализовать принци­пы радикальной экономической реформы, вывести страну из экономического кризиса, по мнению группы авторов, необ­ходимо выработать механизм мотивации труда. Нужно пом­нить простую истину, суть которой состоит в том, что про­дукцию производят люди.

Для того чтобы составить достаточно полное представле­ние о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а так­же логики процесса мотивации. Мотивация — это процесс формирования внутренних побу­дительных сил работника, направленных на достижение оп­ределенных целей организации. Фундаментальной целью мо­тивации является повышение результативности труда персо­нала посредством активизации потенциальных способностей личности.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может ме­няться под воздействиями обратной связи со стороны дея­тельности человека.

Для всестороннего раскрытия мотивации необходимо рас­смотреть три аспекта этого явления:

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

2) каково соотношение внутренних и внешних движущих сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятель­ности человека.

Для более полного рассмотрения этих аспектов мотива­ции требуется, на наш взгляд, исследовать взаимосвязь меж­ду потребностями, мотивами и стимулами.

В основе любых действий человека лежит необходимость удовлетворения тех или иных потребностей. Потребнос­ти — ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо. Потребности можно классифициро­вать как первичные (физиологические): потребность в пище, воде, сне, сексуальные потребности и др. и вторичные (пси­хологические): потребность в успехе, уважении, привязан­ности, власти и т.д. Они достаточно общие для разных лю­дей, но в то же время имеют определенное индивидуальное проявление у каждого человека, так как структура потреб­ностей определяется такими факторами, как воспитание, об­разование, культурный уровень личности, ее психофизиоло­гические особенности, ценностные ориентации, а также ранее приобретенный опыт участия в трудовой и общественной жизни. От потребностей человек стремится освободиться, поскольку пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному пыта­ются устранить потребности: удовлетворить их, подавить или не реагировать на них.

Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребнос­ти осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она не устранена на­всегда. Большинство потребностей периодически возобновля­ется, хотя при этом они могут менять форму своего конкрет­ного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Таким образом, потребности проявляются в не­обходимости воспроизводства условий существования и раз­виваются из производства и вместе с производством.

Мотив, или побуждение, — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Он явля­ется поведенческим проявлением потребности и сконцентри­рован на достижении цели. Мотив носит персональный харак­тер, зависит от множества внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, а также от действия других, возни­кающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуж­дает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различ­ных людей эти действия могут совершенно отличаться, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивы под­даются осознанию. Человек может воздействовать на свои мо­тивы, приглушая их действие или даже устраняя их из мотивационной совокупности. Поведение человека может опреде­ляться не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мо­тивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэ­тому мотивационная структура человека может рассматри­ваться как основа осуществления им определенного действия. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Но в процессе воспитания человека, его обра­зования она может сознательно меняться.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управле­ния человеком. Эффективность управления во многом зави­сит от того, насколько успешно осуществляется процесс моти­вирования. В зависимости от того, что преследует мотивиро­вание, какие задачи оно решает, можно выделить два основ­ных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем воздействий на че­ловека вызываются определенные мотивы, которые побуж­дают человека осуществлять определенные действия, приво­дящие к желаемому для мотивирующего субъекта результа­ту. При данном типе мотивирования необходимо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирова­ния во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я дам то, что ты хочешь, а ты дашь мне, что я хочу". Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Основной задачей второго типа мотивирования являет­ся формирование определенной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желаемые для субъекта мотивирования мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мо­тивирования носит характер воспитательной и образователь­ной работы и часто не связан с какими-то конкретными дей­ствиями и результатами, которые ожидается получить от че­ловека в виде итога его деятельности. Для осуществления второго типа мотивирования требуется больше усилий, зна­ний и способностей, однако и его результаты в целом сущес­твенно превосходят результаты первого типа мотивирова­ния. Освоив его и используя в своей практике, можно гораз­до успешнее и результативнее управлять своими работника­ми в коллективе. Прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования в современной практике управления.

Осознанный интерес, в основе которого лежат условия материальной жизни и потребности людей, превращается в материальный стимул и выступает побудительным мотивом к полезной деятельности. В качестве стимулов могут высту­пать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что мо­жет быть предложено человеку в компенсацию за его дей­ствия или что он желал бы получить в результате определен­ных действий.

Процесс использо­вания различных стимулов для мотивирования людей назы­вается процессом стимулирования. Следовательно, стиму­лирование — средство приведения в действие интересов, форма организации экономических отношений между людь­ми в процессе производства и распределения, материальных благ. Оно имеет различные виды: денежные вознагражде­ния, льготы материального и социально-культурного харак­тера, призы, награды, звания, служебный и профессиональ­ный рост, одобрение, предоставление самостоятельности в работе и т.д.

Стимулирование относится к методам опосредо­ванной мотивации, которые отличаются влиянием на ситуа­цию, в которой находится сотрудник. В практике управле­ния в современных условиях одним из самых распространен­ных видов является материальное стимулирование, роль ко­торого исключительно велика. Под материальным стиму­лированием понимают совокупность сознательно разрабаты­ваемых трудовым коллективом мер и средств по увязке ре­зультатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конеч­ных результатов, на основе использования материальных интересов: личных, коллективных и общественных. Мате­риальная заинтересованность есть осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворить пот­ребности и необходимостью решения тех или иных эконо­мических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень взаимосвязи между удовлетворением пот­ребностей и результатом зависит от того, в какой мере на че­ловека действуют стимулы. Однако в отдельных ситуациях, в которых осуществляется материальное стимулирование, необходимо избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.[4, с. 68]

Стимулирование принципиально отличается от мотиви­рования, и суть его состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отно­шений в организации, тем реже в качестве средств управле­ния людьми применяется стимулирование. И это потому, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены коллектива, не дожида­ясь или же вообще не получая соответствующего стимулиру­ющего воздействия, сами проявляют заинтересованность в улучшении дела организации.

Мотивация в деятельности человека оказывает свое воз­действие на такие характеристики его деятельности, как усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направ­ленность. Для управления необходимо знать направленность действий человека, а также уметь с помощью мотивирова­ния ориентировать эти действия на достижение желаемых целей.

Упрощенная модель мотивации поведения через потреб­ности может быть представлена в виде шести стадий, следу­ющих одна за другой.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потреб­ность проявляется в виде того, что человек начинает ощу­щать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкрет­ное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он на­шел возможность и предпринял какие-то действия для ее ус­транения (возникают мотивы или побуждения).

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетво­рить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, предпринять.

Третья стадия — определение целей действия. Человек фиксирует, что он должен сделать, чего добиться, что полу­чить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действий, которые должны предоставить ему возможность получить то, что ус­транит потребность.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осущес­твление действия. На данной стадии выясняется, насколько выполнение работы дало желанный результат. В зависимос­ти от этого происходит либо ослабление, либо сокращение, либо же усиление мотивации к действию. Понятие "вознаг­раждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, под вознаграждением понимается все, что человек считает ценным для себя. Различают внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения результата, содержа­тельности и значимости выполняемой работы, самоуваже­ния, поддержки коллектива. Внешнее вознаграждение дает­ся организацией (зарплата, продвижение по службе, похва­ла, дополнительные выплаты и льготы и т.д.).

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимос­ти от снятия напряжения, вызываемого потребностью, а так­же от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо пре­кращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности осуществить действия по устранению потребности.[8. с. 74]

Знание логики процесса мотивации не дает существен­ных преимуществ в управлении этим процессом. Существует несколько факторов, которые делают неясным процесс прак­тического развертывания мотивации. Важным фактором яв­ляется неочевидность мотивов. Можно предполагать, дога­дываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в яв­ном виде их вычленить сложно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы достоверно ска­зать, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фак­тором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако и сами потребности на­ходятся между собой в сложном взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении че­ловека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

И еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уни­кальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, раз­ная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть сильным, у других же оно может быть относи­тельно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разно­му действовать на поведение людей.

Рассмотрение процесса мотивации показывает, что он очень сложен и неоднозначен. Существует множество различных теорий мотивации, пыта­ющихся дать объяснение этому явлению.

Обзор развития науки о мотивации труда на Западе показыва­ет, что "отцом" этого направления является Фредерик Тей­лор. Он и его современники (Гилбрет, Элтон Мэйо) предло­жили применять специализацию и стандартизацию, оплачи­вать труд пропорционально вкладу, использовать в управле­нии методы психологии.

Многие ранние теоретики менеджмента считали матери­альные стимулы основным средством мотивации. Однако бо­лее поздние исследования показали, что деньги являются важным, но не единственным мотивирующим стимулом. Люди, трудясь, стремятся удовлетворить также потребнос­ти, не являющиеся чисто материальными. Система матери­ального стимулирования рассматривается в настоящее вре­мя только как элемент целого комплекса стимулов повыше­ния результативности труда.

Вместе с тем изучение мотивации с психологической точ­ки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и поз­воляет создать прагматические модели мотивации сотрудни­ка на рабочем месте.

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури раз­деляют различные теории мотивации на две категории: со­держательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации, по их мнению, в первую очередь стараются определить потребности, побуж­дающие людей к действию; их содержание и в то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Наибольшее значение при формировании основ современ­ных концепций мотивации имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.[5, с. 43]

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу широко известна и признана. Она основана на двух поло­жениях: потребности любой личности зависят от того, чем она уже обладает; потребности выстраиваются в иерархию соответственно своей важности. Маслоу считает, что у каж­дого человека выстраивается иерархия из пяти видов потреб­ностей — физиологических; безопасности и уверенности в будущем; социальных; уважения; самовыражения. Все эти потребности Маслоу располагает в виде строгой иерархичес­кой структуры. Первые два вида потребностей относятся к потребностям первого уровня, или основным, последую­щие — к потребностям второго уровня, или мотивирую­щим. Причем, по его мнению, прежде чем появятся потреб­ности более высокого уровня и начнут играть свою роль в формировании поведения, необходимо удовлетворить пот­ребности низшего уровня.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в пище, воде, жилище, отдыхе, т.е. те потребности, которые человек дол­жен удовлетворить, чтобы выжить. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум оплаты труда обеспе­чивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологи­ческих опасностей со стороны окружающего мира и уверен­ности в том, что физиологические потребности будут удов­летворены в будущем. Проявлением этих потребностей явля­ются поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию, гарантия занятости, безопасные условия труда, гарантия ме­дицинского обслуживания.

Социальные потребности иногда называют потребностя­ми принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет любви, дружбы, быть членом коллектива, участвовать в общественных мероприятиях, установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Они вызывают чувство привязанности и поддержки. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе и на ра­бочих местах — дух единой команды, проводить с подчинен­ными периодические совещания, не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации ре­ального ущерба, создавать условия для социальной актив­ности членов организации вне ее рамок. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероп­риятия, выходящие за рамки работы.

Потребности в уважении включают потребность в само­уважении, признании личных достижений, компетентности окружающими. Для их удовлетворения руководитель дол­жен предлагать подчиненным более содержательную работу, обеспечивать им положительную обратную связь с достигну­тыми результатами, высоко оценивать и поощрять достигну­тые подчиненными результаты, привлекать к формулировке цели выработки решений, делегировать подчиненным до­полнительные права и полномочия, продвигать их по слу­жебной лестнице, обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

Потребность самовыражения следует рассматривать как потребность в более полной реализации своих потенци­альных возможностей и роста как личности. Для их удовлет­ворения, по теории Маслоу, необходимо обеспечивать подчи­ненным возможность обучения и развития, которые позво­ляли бы полностью использовать их потенциал; давать под­чиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности; поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Исследования показали, что теория Маслоу внесла ис­ключительно важный вклад в понимание того, что потреб­ности лежат в основе стремления людей к работе. И чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потреб­ности посредством таких действий, которые способствуют достижению целей всей организации. Однако опыт показал, что в концепции этой теории есть ряд очень уязвимых мест. Основная критика теории сводилась к тому, что ей не уда­лось учесть индивидуальные отличия людей (пол, возраст, содержание работы, положение в организации). Кроме того, не обязательно наблюдается жесткое следование одной груп­пы потребностей за другой, как это представлено в "пирами­де" Маслоу. Вместе с тем удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воз­действия на мотивацию.

Другой содержательной моделью мотивации была теория Давида МакКлелланда, которым был сделан основной ак­цент на потребности высших уровней, поскольку потребнос­ти низших уровней, по его мнению, как правило, уже удов­летворены. Он считал, что существуют три потребнос­ти, мотивирующие человека, — власть, успех и причас­тность. Эти потребности, если они достаточно сильно при­сутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя его предпринимать усилия, осущес­твлять действия, которые должны привести к удовлетворе­нию трех перечисленных потребностей. При этом МакКлел-ланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти выражается как желание воздейство­вать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти можно поставить между потреб­ностями в уважении и самовыражении. Люди с потребнос­тью власти ищут лидерства, возможности убеждать, влиять и контролировать людей, проявляют желание взять на себя большую ответственность. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить се­бя и реализовать власть. МакКлелланд, анализируя различ­ные возможные способы удовлетворения потребности влас­ти, отмечает, что тех людей, у которых имеется такая пот­ребность и отсутствует склонность к авантюризму или тира­нии, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию руково­дящей должности. Такие люди должны проявлять заинтересованность в целях своего коллектива, определять такие це­ли, взять на себя инициативу и обеспечить коллектив сред­ствами и способами достижения намеченной цели, формиро­вать у членов коллектива уверенность в собственных силах, что и позволит эффективно работать.

Потребность успеха или продвижения также можно по­местить между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не про­возглашением успеха данного человека, а процессом доведе­ния работы до успешного завершения. Она проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей бо­лее эффективно, чем он это делал ранее. Люди с выраженной потребностью успеха склонны принимать умеренно риско­ванные решения, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения про­блемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощря­лись по заслугам. Такие люди ожидают немедленной обрат­ной связи от осуществленных ими действий и принятых ре­шений. Однако им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ощутимого результата, наступающего достаточ­но быстро. Люди с данной потребностью много и охотно рабо­тают, но не очень любят делиться работой с другими. Резуль­тат, полученный совместно, устраивает их гораздо меньше, чем достигнутый в одиночку. Для успешной организации ра­боты таких людей необходимо создавать условия, позволяю­щие им регулярно получать информацию о том, как реагиру­ют окружающие на их действия, а также представляющие им возможность активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дру­жеских отношений, оказании помощи другим. Им должна предоставляться работа, дающая обширные возможности со­циального общения, и сохраняться атмосфера, не ограничивающая межличностные отношения и контакты. Потребнос­ти власти, успеха и причастности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархичес­ки, как это было представлено в концепции Маслоу. Однако надо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке ме­тодов управления человеком.

Фредерик Герцберг во второй половине 50-х годов разра­ботал еще одну модель мотивации, основанную на потребнос­тях. Он провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующие и демонизирующие воздействия на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Он вы­делил две большие категории, которые он назвал "гигиени­ческими факторами" и "мотивацией".

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиени­ческих факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вы­зывают удовлетворения работой и не могут мотивировать че­ловека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неа­декватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетво­рение и мотивирует работника на повышение эффективности деятельности.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических фак­торов не будет мотивировать работников. Оно только пред­отвратит возникновение чувства неудовлетворенности рабо­той. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель дол­жен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мо­тивирующих факторов. Таким образом, теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиени­ческие факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном эти теории расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если руководитель дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет лучше рабо­тать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Критики теории Герцберга провели исследования, кото­рые дали им возможность сделать вывод: один и тот же фак­тор может вызвать удовлетворение работой у одного челове­ка и неудовлетворение у другого, и наоборот. Та­ким образом, и гигиенические, и мотивирующие факторы могут являться источником мотивации и зависят от потреб­ностей конкретных людей. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что и дало им возможность полу­чить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для то­го чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рас­смотреть многочисленные поведенческие аспекты и парамет­ры окружающей среды. Реализация этого подхода и привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури считают, что процессуальные теории рассматривают моти­вацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия и как выбирает конкретный вид поведения для достижения различных целей. Процессу­альные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные тео­рии мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Исследование процесса мотивации по теории ожидания позволяет сделать вывод о том, что складывается этот про­цесс из трех взаимосвязей: затраты труда—результаты—воз­награждение—валентностьё или удовлетворенность вознаг­раждением. Ожидания в отношении затрат труда—ре­зультатов — это соотношение между затраченными усилия­ми и полученными результатами.

Рабочий может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальными затратами, это позволит ему повысить свой разряд. Но рабочий может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемому результату. Если работники чувствуют, что между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет прямой связи, то, по теории ожи­дания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов—вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро­вень результатов. Тот же рабочий может ожидать, что повы­сив свой разряд, он будет получать более высокую заработ­ную плату или, перевыполнив объем производства продук­ции, получит доплату в виде премиальных выплат. Если ра­бочий не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация его трудовой деятельности ослабнет. Мотивация будет слабой и в том случае, если работник уверен, что достигнутые результа­ты будут вознаграждены, но при разумных затратах усилий ему этих результатов не достичь.

Третий фактор, определяю­щий мотивацию в теории ожидания, — это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность — это предполага­емая степень относительного удовлетворения или неудовлет­ворения, которая возникает после получения вознагражде­ния.

Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное воз­награждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результа­ты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, служащий за выполненную дополнительную работу получа­ет прибавку к окладу, а он рассчитывал на продвижение по службе или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемо­го вознаграждения не слишком велика, то, по теории ожида­ний, мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать. Если значение любого из трех перечисленных факторов для определения мотивации будет мало, то мотива­ция будет слабой, а результаты труда низкими. Руководите­лям, которые стремятся усилить мотивацию труда, теория ожидания представляет для этого различные возможности. Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Поэтому желательно привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями отдельных категорий ра­ботников.

Для создания пакета вознаграждений, способных стимулировать мотивацию, следует вступить в общение с ра­ботниками. Для эффективной мотивации руководитель должен устанавливать вознаграждения только за эффективную работу и внушать работникам, что они могут получить, чего добиться, если приложат усилия для выполнения намечен­ных целей.

Другое объяснение того, как люди распределяют и на­правляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Из этой теории следует, что од­ним из постоянных стремлений людей является желание по­лучать справедливую оценку своим действиям. Они субъек­тивно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с вознаграждени­ем других людей, выполняющих такую же работу. Если че­ловек считает, что к нему подходят так же, как к другим, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливое отношение к себе и чув­ствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушает­ся, когда отдельные работники получают незаслуженно вы­сокую оценку и вознаграждение, то работник чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетво­ренности. При этом неудовлетворенность может появиться даже тогда, когда человек получит высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Влияние данного мо­мента на взаимоотношение человека с организацией положе­но в основу теории справедливости. Если сравнение показы­вает дисбаланс и несправедливость, то необходимо мотиви­ровать этого сотрудника, снять напряжение и для восстанов­ления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, или чувство справедливости, изменив уровень затрачиваемых усилий или пытаясь изменить уро­вень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение; те, кто считает, что им переплачивают, бу­дут стремиться поддерживать интенсивность труда на пре­жнем уровне или даже увеличивать ее.

Так как производи­тельность труда у работников, оценивающих свои вознаг­раждения как несправедливые, будет падать, то им надо объяснить, почему существует такая разница. Возможно бо­лее высокооплачиваемый коллега обладает большим опы­том, позволяющим ему производить больше, или у него более высокая квалификация, позволяющая работать более ка­чественно. И тогда человек может провести переоценку сво­их возможностей. Он может изменить свое мнение и при­знать, что неверно думал о своих способностях. Так как вос­приятие носит субъективный характер, очень важна доступ­ность информации о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Должна существовать простая и понятная всем сотрудникам система оплаты труда. Руководители дол­жны это учитывать и для успешного управления людьми быть справедливыми и хорошо знать, считают ли работники, что их вознаграждения строятся на равной и справедливой основе.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплек­сную процессуальную теорию мотивации. Ее исследо­вание позволяет сделать вывод о том, что она включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой теории фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, сте­пень удовлетворения. По модели Портера-Лоулера достиг­нутые результаты зависят от приложенных работниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а так­же осознания ими своей роли. А уровень приложенных уси­лий будет определяться ценностью вознаграждения и сте­пенью уверенности в том, что данный уровень усилий дей­ствительно повлечет за собой достаточный уровень вознаг­раждения. Работники удовлетворяют свои потребности пос­редством вознаграждения за достигнутые результаты.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение — чувство удовлетворе­ния от выполненной работы, чувство компетентности и само­уважения, а также внешние вознаграждения — похвала ру­ководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворе­ние — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение за достигнутые результаты в действительности. Один из наиболее важных выводов Пор­тера и Лоулера состоит в том, что к удовлетворению ведет ре­зультативный труд, чувство выполненной работы. Исследо­вания подтвердили точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, что противоположно мнению большинства менеджеров, которые находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений и полага­ют, что удовлетворение ведет к достижению высоких резуль­татов в труде. Эти модели показывают, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, резуль­таты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рам­ках единой взаимоувязанной системы.

На основе исследования современных теорий мотивации можно построить комплексную модель процесса мотивации. Эта модель объединила в единую взаимоувязанную систему такие понятия, как основные и мотивирующие потребности, усилия, способности, результаты, внутренние и внешние вознаграждения, удовлетворение и восприятие.[3, с. 48]

Поиск по сайту: