Учет национального фактора в международном бизнесе

Окружение, в котором оперируют менеджеры в эпоху глобализации, становится все более разнообразным и интернациональным, что означает следующее: работа в разных странах, участие в деятельности многонациональной команды, управление мультинациональной организацией, сотрудники, системы и структуры которой представляют различные страны и культуры, - все это ставит перед управляющими новые проблемы, которые в значительной степени отличаются от проблем, связанных с управлением компанией, ориентированной только на внутренний рынок. Выход компании за пределы национальных гра- ниц — это не только выход на новый рынок, не только завоевание новых географических территорий, где фирма собирается работать, это гигантский шаг в другую социально-экономическую, политическую, юридическую и порой самобытно-уникальную среду. Все это может повлечь усложнение взаимодействия, контроля и понимания своих коллег-иностранцев.

Культурное многообразие внутри страны и в международном плане требует от менеджеров более глубокого понимания этнических и религиозных особенностей, семейных ценностей и национальных субкультурных явлений. Международной организации требуется менеджмент, адекватный специфике стран, в которых она оперирует. Выход компании за границы своей страны и развертывание своего присутствия в других странах означает превращение монокультурной организации в многонациональную. При этом автоматически возникает проблема взаимодействия различных культур.

Менеджеры, которые собираются иметь дело с другой культурной средой, должны адаптировать свой стиль руководства, манеру общения и привычки к новым условиям. Обе стороны должны приспособиться к ситуации мирного и плодотворного сосуществования культур для достижения максимальной производительности. В противном случае компания может столкнуться со значительными сложностями. Проведенные исследования показали, что, например, доля американских предпринимателей, потерпевших фиаско, составляет в Великобритании 18%, в Японии - 36, в Саудовской Аравии - 68%.

Менеджеры всех компаний ощущают воздействие культурного окружения страны, в которой они работают. Влияние этого окружения воспринимается как само собой разумеющееся, однако оно имеет очень большое значение для процессов управления. Для того чтобы управлять компанией в условиях культурного многообразия рабочей силы в национальном и глобальном масштабах, менеджерам необходимо учитывать следующее:

■ следует развивать восприимчивость к другим культурам;

■ необходимо использовать разные методы руководства людьми;

■ непременным требованием является признание и уважение других культур.

Использование культурных различий для повышения эффективности деятельности компаний зависит от характера отношений между головной компанией и дочерними предприятиями, а также от той стратегии управления данными различиями, на которую ориентируется фирма.

Классификация отношений между материнской и дочерними компаниями

Отношения между материнской и дочерними компаниями можно классифицировать как этноцентрические, полицентрические, регио-ноцеитрические или геоцентрические. В ситуации, когда отношения между головной компанией и дочерними компаниями этноцентрические, все решения и стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией. В ситуации, когда отношения между головной и дочерними компаниями полицентрические, все стратегии разрабатываются и принимаются головной компанией, а способы их конкретной реализации на практике принимаются дочерними компаниями на местах. В условиях регионоцентрических отношений региональные отделения компании служат своеобразным буфером между головной компанией и местными дочерними компаниями. В условиях геоцентрических отношений все решения принимаются при непосредственном участии как головной, так и дочерних компаний.

В зависимости от характера отношений материнской и дочерней компаний выделяют четыре подхода к управлению человеческими ресурсами в различных транснациональных подразделениях.

1. При этноцентрическом подходе преобладает свойственный данной стране подход и подразделения компании ориентируются на стандартизированные методы управления человеческими ресурсами.

2. При полицентрическом подходе каждое подразделение имеет возможность разрабатывать свою собственную модель HRM с учетом местных условий.

3. Регионоцентрический подход схож с полицентрическим, однако подразделения действуют на региональной, а не местной основе и специфика управления человеческими ресурсами едина для всего региона.

4. При геоцентрическом подходе реализуется стратегия управления людьми на глобальной основе. Стратегия и политика разрабатываются штаб-квартирой (головным офисом) и подразделениями совместно.

Различные подходы сменяют друг друга по мере того, как транснациональная компания развивает свою деятельность за рубежом. Многие компании начинают с этноцентрического подхода, а после того, как становится ясно, что местные условия, стандарты и продукция сильно разнятся друг от друга, переходят к полицентрическому. Регионоцентрический подход приходит на смену другим стратегиям из-за необходимости рационализации и усиления координации деятельности компании в различных регионах. Сегодня многие компании переходят к геоцентрической стратегии в стремлении к глобализации своей деятельности.

Поиск по сайту: