Материальные методы мотивации персонала

Самое главное обязательство работодателя по отношению к работнику - обязательство своевременной выплаты заработной платы. Обычно заработная плата и другие материальные вознаграждения составляют до 60% всех издержек компании. Большинство организаций затрачивает немало усилий и времени для создания оптимальной системы оплаты труда, которая могла бы соответствовать интересам работника и работодателя.

Целью проведения политики фирмы в области оплаты труда является:

■ набрать персонал необходимой квалификации;

■ удержать специалистов, необходимых компании;

■ стимулировать персонал для выполнения поставленных перед ним задач.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых компанией, имеют также важное значение для повышения качества трудовой жизни.

По мнению специалистов, при расчете компенсационного пакета нужно учитывать несколько факторов:

■ динамику рынка труда, размер зарплат и льгот у конкурентов и на рынке в целом;

■ уровень инфляции (чаще всего этот показатель используют для установления зарплаты рядовых сотрудников);

■ размер материального вознаграждения зависит от личных достижений работника.

Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Компания не может набирать и удерживать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела по управлению персоналом. Кроме заработной платы компании широко используют различные гибкие формы оплаты труда и системы льгот.

Разработать систему материальной компенсации без учета конкретной ситуации достаточно сложно, поэтому каждая компания использует свою схему оплаты труда. Однако существуют общие подходы разработки политики оплаты труда.

В международной практике принято четыре формы оплаты труда:

1. Повременная - оплата, находящаяся в зависимости от количества отработанных часов, а не объема выполненных работ.

2. Оплата по результатам работы - оплата исходя из объема выполненной работы и расценок ее выполнения.

3. Корпоративные мотивационные схемы — оплата, которая связана с эффективностью работы всей компании.

4. Оплата в зависимости от квалификации и профессионализма.

Как правило, при всех мотивационных схемах сотрудник получает определенную фиксированную часть - базовый оклад и переменную часть. Размер фиксированной части зависит от нескольких факторов - квалификации человека, сложности выполняемой работы, востребованности специалиста, возможностей компании, рыночного уровня оплаты труда и др.

Переменная часть заработной платы включает ежемесячные выплаты, квартальные и годовые премии. Размер этих поощрений компании устанавливают по своему усмотрению. Эффективность гибких форм оплаты труда во многом зависит от того, по каким критериям они рассчитываются. Необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности, чтобы сотрудникам было понятно, за какие конкретные действия им будут платать. Выбор ключевых показателей зависит от стратегических целей компании, и их может быть довольно много. В среднем для отдельного сотрудника их обычно насчитывается до десяти: производительность труда, качество продукции, зависимость от экономии материалов, удовлетворение требований потребителей, выполнение индивидуального плана развития и др.

Основной вопрос, который должно решить для себя руководство, - это соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Данное соотношение зависит от позиции сотрудника в должностной иерархии - чем выше его ранг, тем большее влияние он оказывает на деятельность компании, соответственно тем большая часть его зарплаты должна зависеть от результатов работы подразделения и показателей компании в целом.

Различают следующие гибкие формы оплаты труда.

■ Комиссионные. Сотрудник (агенты по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покуп- ке у него товара. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом.

■ Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (60% компаний), так называемые премии. Соответствие работников некоторым заранее установленным критериям - экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели.

■ Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (hot skills); премии за верность компании сотрудниками, проработавшим в организации определенное количество времени (выплачиваются специалистам, уход которых нежелателен для компании).

■ Программы распределения прибыли. Сотрудник получает определенный процент прибыли компании. Премию получает каждый работник, но ее размер зависит от результатов деятельности каждого подразделения. Применяются как индивидуальные вознаграждения, сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли при хорошем выполнении работы; может быть установлена схема разделения прибыли для всех сотрудников (или подразделения) - способ психологического объединения работников.

Практика показывает, что для успешного долгосрочного развития компании годятся не все виды вознаграждения. Ведь заработная плата менеджера зависит скорее от соотношения спроса и предложения на рынке труда, чем от конкретных результатов работы. Варьируемые выплаты (премии и бонусы) мотивируют его на достижение краткосрочных результатов и привязаны к достижению конкретных целей: уровня прибыли или, например, объема производства. Дополнительные поощрения в виде автомобиля, оплаты специальных пенсионных планов, страхования профессиональной ответственности по сути являются набором привилегий, подчеркивающих статус конкретного топ-менеджера.

Акционеров компании в первую очередь все-таки интересует долгосрочный результат развития компании. Ни прибыль, ни натуральные показатели здесь не годятся. В качестве оценки успешности развития фирмы последние 10-15 лет используются практически исключительно показатель капитализации компании, стоимость ее на рынке. По данным исследований, вознаграждение 80% западных менеджеров высшего уровня управления так или иначе привязано к стоимости возглавляемой ими компании. Для того чтобы сосредоточить внимание менеджеров именно на капитализации, используется еще одна форма оплаты труда — акции и опционы.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме сотрудник никаких выплат в форме реальных денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций либо просто предоставляет ему право приобрести пакет акций заранее оговоренного размера.

Во второй половине 70-х и все 80-е годы прошлого столетия американские законодатели поддерживали концепцию ESOP (employee stock ownership plan) - планы создания акционерной собственности работников. В 1974 году был принят закон о гарантиях пенсионного обеспечения работников - первый федеральный законодательный акт, предоставляющий налоговые льготы компаниям, имеющим ESOP в качестве одного из утвержденных планов, обеспечивающих получение работниками дополнительных пособий и пенсий. Чуть позже в обиход вошли опционы как вариант вознаграждения топ-менеджеров. Данные программы используют 10 тыс. предприятий, на которых трудится ¹/_т всей рабочей силы США (11 млн человек).

Научное обоснование использования опционов дает так называемая агентская теория (agency theory). Она строится на предположении, что менеджеры, нанятые акционерами, действуют так. чтобы максимизировать выгоды для себя, а не для собственников. В результате собственники несут расходы - издержки (доходы, потерянные в результате несовершенного контроля за менеджерами).

В 70-х годах XX века исследователи обнаружили, что многие корпорации контролируются исключительно менеджментом, а власть собственника неизмеримо мала. При этом анализ данных показал, что вознаграждение гендиректора от роста капитализации (цели собственника) никак не зависело. Поиски балансов интересов собственника и менеджера привели к широкому применению опционов, привязывающих вознаграждение к капитализации.

В настоящее время крупные российские компании стали использовать опционы для сотрудников, ставшие уже привычным явлением на Западе, особенно в США. Этот простой и эффективный способ мотивации персонала, как выяснилось, может оказать существенное влияние не только на рынок труда, но и на фондовый рынок. Особенно когда опционы внедряют такие компании, как «Газпром», ЮКОС и «Вымпелком», группа ГТ-компаний IBS.

Общий смысл опционных программ заключается в том, что компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход от роста капитализации компании.

Выкуп акций может быть ограничен и дополнительными персональными условиями (акции с ограничениями в обращении).

Программы вознаграждения, основанные на реальных акциях, наиболее сложны в исполнении в России с юридической точки зрения. Согласно российскому законодательству лишить права собственности практически невозможно. Поэтому компаниям приходится разрабатывать различные механизмы, которые в случае, например, выхода участника из программы в какой-то степени помогают вернуть акции. Например, структурированные сделки по приобретению акций, когда вся схема разбивается на определенные этапы и право собственности на акции переходит участнику программ в конце определенного этапа.

В настоящее время порядка 20-25 российских компаний применяют опционные программы: все лидеры нефтегазового комплекса и компании, прошедшие IPO (процедура первичного размещения акции) на западных рынках (ЮКОС, ЛУКОЙЛ, «Татнефть», «Вымпелком», «Газпром», МТС, «Вимм-Билль-Данн»).

Самостоятельно разрабатывать опционную программу российским компаниям достаточно сложно. Необходимо учитывать такие аспекты, как налоговая защита, соответствие программы трудовому законодательству и проч. Обычно компании заказывают разработку программы специальным консультантам.

Участники опционных программ не платят налоги. Если опцион реализован и акции по нему получены, Налоговый кодекс определяет эту операцию как приобретение имущества по более низкой цене, чем рыночная. И разница между ценой приобретения акции и ее рыночной ценой будет доходом физического лица в виде материальной выгоды. С этого дохода необходимо уплатить налог.

Можно выделить следующие преимущества внедрения опционных программ:

■ повышается инвестиционная привлекательность компании, а следовательно, и ее котировки (у менеджеров опционы - гарантия лояльности акционеров);

■ интересы менеджеров и акционеров начинают совпадать (необходимы менеджеры, умеющие увеличивать капитализацию компании - лучший способ привлечь таких людей - допустить их до участия в капитале);

■ количество сильных топ-менеджеров на рынке труда ограниченно, и компании таким образом стараются удержать людей;

■ менеджеры следят за стоимостью акций (капитализация - критерий успеха).

Существенным ограничением на распространение опционных программ является их применение только в условиях публичной компании: акции должны котироваться на рынке.

Компании чаще всего в области оплаты труда используют политику, которая предусматривает сочетание фиксированной и переменной частей заработной платы.

Вознаграждением для персонала являются не только заработная плата и различные бонусы. Также существуют различные дополнительные льготы: оплаченные отпуска, оплата больничных, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, субсидирование предприятиями питания, выдача ссуд с пониженной процентной ставкой, оплата детских учреждений, предоставление юридических услуг, программы физического оздоровления, культурные мероприятия, оплата обучения. Например, в США дополнительные льготы составляют в среднем 40% всей зарплаты сотрудника. При установлении льгот используется традиционный подход - одинаковые льготы имеют работники одного уровня. В приложении 8 приводятся характеристики систем оплаты труда в американских, европейских и японских компаниях.

Для организации важно регулярно анализировать и пересматривать систему оплаты труда и программы льгот. Уровень оплаты труда должен постоянно повышаться и быть сопоставим с конкурентами, льготы должны быть тщательно продуманы, так как именно они часто определяют окончательное решение сотрудника о выборе компании. Для обеспечения реализации целей и стратегии компании особое значение приобретает способность руководителей набирать, удерживать и мотивировать своих сотрудников.

Поиск по сайту: