Особенности управления человеческими ресурсами в зарубежных странах

Управление человеческими ресурсами в странах Европейского союза

В настоящее время европейские страны все больше стремятся гармонизировать существующую практику занятости во всех странах -участницах Европейского союза, и понятие совместного принятия решений уже утвердилось в большинстве стран.

Тем не менее, несмотря на то что уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (например, стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости), национальное трудовое законодательство и практика ведения бизнеса в разных странах ЕС различаются. Наиболее существенные различия наблюдаются в порядке набора и увольнения персонала, условиях занятости, правилах обеспечения временной работой, возможности получения отпусков по беременности и родам, по семейным обстоятельствам, на обучение, а также в порядке принятия и увольнения работников.

Например, во Франции и Бельгии считается незаконным использование рекламы вакансий в прессе в целях скрытой рекламы компании (предлагаемые рабочие места в действительности могут и не существовать). Кроме того, во Франции запрещено указывать в объявлениях максимальный возраст кандидата. На тех, кто не соблюдает это законное требование, может налагаться небольшой штраф. Анкета поступающего на работу во Франции в соответствии с трудовым законодательством не должна содержать вопросов о членстве претендента в профсоюзах, его вероисповедании, политических взглядах или семейном положении.

Методы отбора персонала германских компаний, прежде чем стать применимыми на практике, должны быть одобрены советами предприятий при условии соблюдения федерального законодательства. Кандидаты на вакантные должности, согласно закону, имеют право на тайну частной жизни, право на достойное обращение, оплату расходов, сопряженных с прохождением собеседований, и гарантированную защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования, т. е. вопросов о политических взглядах или о семейном положении человека. В Италии объявления о вакантных местах должны соответствовать требованиям изданного государством Рабочего устава, запрещающего упоминание о политических взглядах претендентов на место, об их участии в профсоюзах, о расовых и религиозных взглядах. В Испании Закон 1982 года гарантирует претендентам на вакантные места свободу от вторжения в их частную жизнь. Кроме того, государственная служба занятости Испании имеет право налагать запрет на опубликованные в прессе объявления о работе, чтобы исключить всякую возможность дискриминации по признаку пола, хотя на практике такое случается крайне редко. В Бельгии претенденты на свободные рабочие места, согласно обязательному национальному коллективному трудовому договору между профсоюзами и ассоциациями работодателей, имеют право на полную неприкосновенность частной жизни при приеме на работу. Вопросы о семейном положении или планах семьи считаются незаконными. Соглашение требует, чтобы работодатели возвращали кандидатам, отсеянным по каким-либо причинам, все предоставленные ими с анкетой документы.

Утвержденные законом сроки заблаговременного уведомления о предстоящем увольнении в разных странах различны, так же как размер и порядок выплаты компенсаций за несправедливое увольнение.

Во многих западноевропейских странах преобладает установленная законом система производственной демократии, предусматривающая участие рабочих в управлении производством. Рассматривая систему производственной демократии европейских стран, многие исследователи используют в качестве образца немецкую систему, считая ее наиболее всесторонней. Она включает в себя рабочие советы, представительство наемных рабочих в совете директоров (наблюдательном совете) и в исполнительном комитете.

Рабочие советы существуют в организациях всех отраслей экономики, как в государственном, так и в частном секторе. Представители рабочих советов избираются сотрудниками организации. Однако они не выступают от имени профсоюзов, и в процессе выборов большое внима- ние уделяется их личностным качествам и опыту. Рабочий совет наделен следующими полномочиями:

■ правом на информацию (имеет право на доступ к информации о текущем положении организации и перспективах ее развития);

■ правом на консультирование (руководство организации должно консультироваться с рабочим советом по стратегическим вопросам);

■ правом на совместное принятие решений (имеет полномочия на выработку политики, включая кадровую, совместно с менеджерами).

Наблюдательный совет может в зависимости от отрасли включать от 30 до 50% представителей наемных рабочих. Он имеет право назначать членов исполнительного комитета и налагать вето на его решения.

В состав исполнительного комитета в немецких организациях входит директор по трудовым вопросам. Этот директор может быть назначен только двумя третями голосов представителей рабочих в наблюдательном совете. Директор по трудовым вопросам может быть представителем рабочих, являясь одновременно менеджером по кадрам.

Управление человеческими ресурсами в Германии характеризуется высокой степенью законности и правовой оформленности отношений: здесь наличие документов и письменных соглашений в большей степени заметно, чем в других европейских странах.

В настоящее время в европейских странах продолжается работа по сближению национальной практики управления человеческими ресурсами стран - участниц Евросоюза.

Характерные черты американского подхода к управлению человеческими ресурсами

Американская практика управления персоналом придает особую важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижению персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а также на готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация работников часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер взаимоотношений между работниками.

Основными тенденции в сфере занятости в США являются следующие:

■ повышение спроса на квалифицированную рабочую силу (по оценке специалистов, в 2000 году⁷ менее 5% рабочих мест в стране было предназначено для людей, не имеющих квалификации);

■ снижение количества рабочих мест для высокооплачиваемых, высококвалифицированных и полуквалифицированных работников; сокращение доли рабочей силы, занятой в обрабатывающей промышленности (как и в других странах Запада);

■ рост доли занятых в сфере услуг;

■ рост доли новых рабочих мест, относящихся к низкой категории доходов.

Усиление неравномерности распределения безработицы среди различных категорий населения (наиболее высока она среди чернокожих, латиноамериканцев, а также тех, кто практически не имеет образования) (показатель безработицы для молодых афроамериканцев составляет 30%).

Население США характеризуется этническим разнообразием и разнообразием вероисповеданий. Это огромная страна как в отношении занимаемой территории, так и по населению. Большая территория и этническое разнообразие означают, что в разных частях страны наемные работники могут существенно различаться по своим культурным традициям, взглядам и стремлениям. Более того, следует обратить внимание, что каждый из 50 штатов США имеет собственное законодательство, часть которого находит отражение в практике управления персоналом.

Модель экономической активности США определяют рыночные силы. Жестокая конкуренция и регулярное исчезновение и появление различных хозяйствующих субъектов приводят к большой подвижности рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и отрасли, где имеются рабочие места. Другим важным фактором является то, что США продолжают принимать большое число иммигрантов из других стран, следствием чего является неуклонное пополнение квалифицированной рабочей силы даже при снижении уровня рождаемости. США имеют более молодую рабочую силу, чем любая из европейских стран или Япония.

Работа по управлению персоналом на фирмах США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Ведущие американские корпорации стремятся эффективнее использовать психологию работника, пробуждая в каждом близкое и понятное американцам «чувство победителя». Американским компаниям присуще комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается только производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работника (семью, быт, культуру, образование, отдых и т. д.), идентифицирует работника с организа- ционной системой фирмы и направлено на повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Американским организациям в большей степени, чем компаниям других стран, присущ дух конкуренции. В передовых американских компаниях упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т. д. Конкуренция явно выражена в тех сферах, где важны индивидуальные успехи.

Американские фирмы уделяют огромное внимание работе с кадрами. Особо важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к нанимаемым работникам. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров, при приеме на работу особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний, что ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть кадров. Однако в последнее время американские фирмы активно перенимают опыт японских фирм, которые применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов. Окончательное решение об увольнении принимает руководитель на два-три уровня выше. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза и в соответствии с трудовым соглашением. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Один или два раза в год проводится оценка работников. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и пути их ликвидации.

Крупные американские корпорации в своей политике по управлению кадрами ориентируются на следующие принципы:

■ привлечение уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала, повышения квалификации собственных работников;

■ отказ от массового использования узкоспециализированных, низкооплачиваемых работников и предпочтение высокооплачиваемым, квалифицированным работникам широкого профиля;

■ сотрудничество компаний с университетами, колледжами в области разработки учебных программ по новым технологиям в деле переподготовки имеющегося уже персонала по новым профессиям;

■ использование непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия;

■ тщательное нормирование труда (гибкие планы, 60% рабочего дня охвачены планом, точные нормы и сроки, долго-, средне-, краткосрочное планирование).

■ широкое использование поощрительной системы оплаты труда (фиксированная заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается, гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда);

■ участие работников в управлении фирмой (участие персонала в прибыли компании, владение акциями компании);

■ создание программ и методов повышения качества трудовой жизни (поощрение творчества при одновременном усовершенствовании качества труда);

■ широкое использование системы пенсионных и страховых фондов (в США действует до 1,5 тыс. пенсионных фондов; согласно американскому законодательству пенсионные выплаты гарантируются работникам даже в случае прекращения действия пенсионного фонда; наиболее крупные предприятия могут иметь свои пенсионные системы);

■ участие профсоюзов в социальной политике предприятий (роль активного партнера при разработке и реализации социальных программ - участие в выработке соглашений о распределении прибыли, разработка предложений о новых формах организации труда, системы оплаты труда, программ обучения и т.д., лидеры профсоюзов в крупных компаниях нередко являются членами совета директоров);

■ формирование корпоративной культуры - воспитание у работника чувства приверженности своей фирме (руководство компанией направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, групповой подход к организации работ, децентрализация процесса принятия решений).

Законодательство и практика в области занятости в Соединенных Штатах основываются на доктрине свободы найма, т. е. свободы работодателя нанимать и увольнять работника по собственному желанию, а также прекращать его наем в любое время и по любой причине - в за- висимости от личного трудового контракта работника. Отсюда следует, что трудовым контрактам с указанием условий, определенных коллективным трудовым договором, придается большое значение. Они обязательны и составляют основу гарантии занятости работника. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два или три года (через механизм заключения коллективного трудового договора в компаниях, где действуют профсоюзы).

Заключение коллективных трудовых договоров в США осуществляется в основном не на государственном или отраслевом уровне, а непосредственно на уровне хозяйственного предприятия. Кроме того, американские профсоюзы ведут переговоры с работодателями по гораздо более широкому кругу вопросов, чем их западноевропейские коллеги, особенно это касается дополнительных льгот (схем здравоохранения и социального обеспечения, увеличения продолжительности отпусков, профессиональных программ пенсионного обеспечения и т. д.). Отчасти успех американских профсоюзов в переговорах с работодателями по поводу дополнительных льгот обусловливается законом Вагнера, который наделил Национальное управление по вопросам трудовых отношений (US National Labor Relations Board - NLRB) правом требовать от работодателей ведения переговоров о коллективном трудовом договоре с профсоюзами по комплексной повестке дня, включающей различные вопросы. Отношения работодателей с сотрудниками и профсоюзами регулируются также законом Тафта - Хартли, принятым в 1947 году.

Некоторые отрасли американского бизнеса имеют богатую историю борьбы с профсоюзами, стараются не допускать их на свои предприятия. В арсенал используемых средств входит, например, передача решения всех проблем трудовых отношений юристам компании, чтобы члены профсоюза были обязаны обсуждать свои трудовые проблемы именно с юристами, а не с профсоюзными функционерами на местах. Компании также прибегают к запугиванию потенциальных сторонников профсоюзов и сочувствующих, поощряют не состоящих в профсоюзе работников юнионизированного предприятия обращаться с жалобами в NLRB и т. д.

В настоящее время во многих отраслях промышленности в Европе и США в целях повышения продуктивности наблюдается сильное стремление перепроверить и изменить традиционные принципы управления персоналом. Это стремление во многом вызвано обеспокоенностью менеджеров европейских и американских фирм успехами японских компаний в конкурентной борьбе. Так, в целях повышения производительности труда эти компании широко используют на производстве работы в группах (частично автономные группы, группы качества). Этой же цели служит также и создание заметно плоских управленческих иерархий, а функции координации, выполнявшиеся раньше менеджерами на этих уровнях, в основном передаются самим группам (метод lean organization). Идея усиленного вовлечения сотрудников в решение задач планирования и совершенствования, осуществляемая в новом виде, например через программы последовательного процесса улучшений по японскому образцу, приводит иногда к весьма впечатляющим успехам.

Особенности управления персоналом на фирмах Японии

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали с максимальной отдачей. Для достижения этой цели японские компании используют американский опыт и технику управления кадрами, в том числе эффективные системы начисления заработной платы, анализ организации труда рабочих и служащих, а также организацию рабочих мест и системы аттестации персонала.

Но существует и большая разница между американским и японским стилями управления кадрами. Японские корпорации в большей степени используют преданность служащих своим компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности трудового процесса.

Американские ученые Р.Джонсон и У. Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с особенностями японской национальной культуры. Проведя в середине 70-х годов прошлого столетия исследования сходства и различий управленческих подходов в различных странах, они выделили пять отличительных черт японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую национальную почву:

■ акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

■ превращение высшего звена управления из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

■ использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем;

■ принятие решений на основе консенсуса;

■ повышение внимания к благополучию сотрудников.

1. Традиции японской системы управления человеческими ресурсами.

Изучение японского опыта в настоящее время приобретает особую актуальность, прежде всего по той причине, что Япония является сейчас одной из наиболее экономически развитых стран мира. Для многих стран именно японская система организации управления стала эталоном. Япония создала уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. Причем японцы добились таких высоких результатов исключительно благодаря правильной и эффективной организации труда.

Одной-единственной японской системы управления персоналом, конечно же, не существует. Однако можно назвать некоторые инсгру-менты, которые широко применяются в последние десятилетия на многих японских предприятиях. Преимущество этих методов и возможность их заимствования интенсивно обсуждались и продолжают обсуждаться на Западе - как в США, так и в Европе. Основными признаками этих методов, прежде всего, являются:

■ система пожизненного найма на одной фирме, точнее говоря, работа все время в одной и той же компании до достижения 55-летнего возраста;

■ интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

■ повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;

■ деятельность организована на основе групп при высокой степени самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

■ открытый гип коммуникаций как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом;

■ относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты в зависимости от прибыльности фирмы варьируется системой бонусов.

Японский стиль управления персоналом отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счет системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление.

Японская сисгема управления персоналом стремится усиливать преданность сотрудников компании, иногда даже жертвуя интересами фирмы. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Рядовые исполнители, равно как и высшие должностные лица, считают себя представителями корпорации. В Японии каждому работнику дают понять, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что его судьба зависит от его действий. Поэтому японец очень много работает на благо своей компании, что является одним из признаков отождествления его с фирмой. Другим примером такого отождествления может являться то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. В обыден- ном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает фирму, где они работают.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они чувствуют себя не очень хорошо, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина данного показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель составляет всего лишь 0,8%).

Японский рабочий без колебаний соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предварительного уведомления об этом, поскольку он чувствует свою ответственность за дела компании и необходимость такого шага.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск. Частично из-за убеждения, что они должны больше работать, так как компания в этом нуждается. Одновременно полагают, что, используя весь отпуск, они показывают недостаточную преданность компании. Такое тесное отождествление с фирмой является в первую очередь результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный наем, система трудового стажа и активного общения составляют основу такого единения.

Однако следует отметить, что, несмотря на существенный консенсус при принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих аспектах являются высокоавторитарньми. Они требуют жесткого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговорочного соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитарности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности компании и достижения ею успеха.

2. Современные тенденции в управлении персоналом на фирмах Японии.

Изменения в системе найма персонала. О постепенном переходе крупных японских фирм к новой модели управления персоналом свидетельствует прежде всего отказ все большего числа таких фирм от традиционной системы пожизненного найма и о замене ее другими, более гибкими формами занятости. Этот процесс начался в 80-е годы, в результате самого глубокого и продолжительного для Японии в послевоенные годы экономического кризиса. Стало очевидно, что в новых условиях социально-экономического развития страны система пожизненного найма становится обременительной даже для самых мощных компаний. Как японские, так и зарубежные исследователи единодушны в том, что нынешний этап научно-технического прогресса приводит к изменению характера труда путем внедрения новой техники и техно- логии производства, что делает традиционную систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной даже для компаний, имеющих сильные конкурентные позиции. Однако проведенные исследования показали, что 63% всех крупных японских компаний (с числом занятых более 8 тыс. чел.) продолжают применять данную систему в отношении управленческого персонала и 89% - в отношении рядового персонала. По мнению специалистов, это связано с тем, что в социально-политическом плане пожизненный наем все еще продолжает играть весьма важную роль на микро- и макроуровне. Такая система прикрепляет работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности». Однако сохранить ее в первоначальном виде, другими словами, гарантировать каждому вновь нанятому работнику постоянную занятость на одном и том же предприятии вплоть до его ухода на пенсию, становится все более сложно. Для выхода из данной ситуации в последнее время предпринимаются попытки модифицировать систему пожизненного найма.

Используемые варианты изменения системы предусматривают прежде всего понижение возрастного уровня, до которого работникам должна гарантироваться постоянная занятость в той или иной компании. Конкретные формы найма рабочей силы используемые в настоящее время японскими предприятиями можно условно разделить на две большие группы:

■ обычные формы, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом;

■ новые формы пожизненного найма, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы, как правило, осуществляется в случае расширения производства. Эта форма применяется всеми японскими компаниями наряду с пожизненным наймом. Она не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Это дает возможность компании свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой, относящейся к этой же группе, является так называемый повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. Такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемым работниками. Подавляющее большинство из них, как правило, нанимается на значительно худших, чем ранее, условиях, в том числе в отношении заработной платы, и может быть уволено в любое время. Это позволяет компании не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли на «своем предприятии».

Также к этой группе относятся и такие весьма широко практикуемые сегодня крупными японскими предприятиями формы, как набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (частичная занятость) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы главным образом студентов, пенсионеров и домохозяек. Эта форма найма особенно выгодна предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

Ко второй группе, т. е. к сравнительно новым формам пожизненного найма, относится прежде всего пожизненный наем с переводом на другие предприятия. В ее основе лежит отличный от классической системы найма принцип. Если последняя гарантирует работнику постоянную работу вплоть до его выхода на пенсию на одном и том же предприятии, то в модифицированной форме эта система не исключает возможности неоднократного перевода работника на другие предприятия компании, в частности дочерние, как правило, с менее привлекательными условиями труда, более низкой заработной платой.

К сравнительно новым формам найма относится и так называемая система обязательного набора (Order-Entry System - OSS). Суть ее заключается в том, что рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех своих предприятий. Через каждые 5-7 лет нанятым таким образом работникам предоставляется возможность, а иногда и вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Очевидно, что столь гибкие формы найма выгодны компаниям, так как позволяют быстро и эффективно решать все вопросы, связанные с наймом персонала.

К числу сравнительно новых форм относится и так называемый групповой пожизненный наем, близкий по своему характеру к системе OES. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед работниками, что нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Таким образом, классическая система пожизненного найма постепенно вытесняется более выгодными в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы. Это обусловлено тем, что в условиях все более ожесточающейся конкуренции между Японией, США, Западной Европой и Южной Кореей экономическая целесообразность отказа от пожизненного найма все более заметно берет верх над социально-экономическими мотивами ее сохранения.

О неуклонном развитии данной тенденции наглядно свидетельствует и то, что основа основ указанной системы - зарплата по старшинству или зарплата в зависимости от стажа работы на данном предприятии -тоже подвергается значительным изменениям.

Новые формы оплаты труда. Переход к новым формам оплаты труда начался в начале 80-х годов, когда крупные японские компании, практикующие систему зарплаты по старшинству, начали уменьшать размеры ежегодных надбавок за стаж работы или же вообще прекращать их выплату после достижения работником определенного возраста (35 лет). В конце 80-х процесс отказа крупных японских компаний от системы зарплаты по старшинству и замене ее оплатой рабочей силы по результатам приобрел необратимый характер. Действительно, ежегодное автоматическое повышение заработной платы не только ложится тяжелым бременем на бюджет компании, но и сдерживает наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой технике и технологии, и следовательно принести большую отдачу, чем пожилые работники.

Новые формы оплаты труда условно можно разделить на две большие группы:

■ комбинированные способы оплаты труда (зарплата по старшинству и по результатам труда);

■ способы оплаты, основанные на результатах труда. Комбинированные формы. Согласно принципам, лежащим в основе

комбинированных форм, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы на данном предприятии, форма найма, семейное положение и т. п. Общий заработок складывается из двух разграниченных частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) заработной планы. Первая состоит из основной ставки и приработка, которые, в свою очередь, также подразделяются на ряд элементов. Основная ставка включает в себя оплату за выполнение производственных функций и определенной работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность, а также плату за прочие личные качества и производственные показатели. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты (индивидуальные и коллективные), за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт и т.д.), за прилежание и др. При этом доля зарплаты, выплачиваемой по старшинству, периодически уменьшается, а оплата по результатам труда соответственно увеличивается.

Формы оплаты, основанные только на результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффектив- ность труда, профессиональное мастерство, выполнение должностных обязанностей, выполнение определенной работы. Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, несмотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки и качества труда, и именно поэтому данные формы все заметнее вытесняют традиционную систему зарплаты по старшинству.

Пофирменные профсоюзы. Работники частной японской компании имеют право на создание профсоюза, и руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них (хотя на практике подобное встречается крайне редко). Руководство компании по закону обязано вести переговоры с профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем, который представляет интересы большинства ее работников. Конкретные правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок сменной работы, время начала и окончания работы, отпускные льготы и систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с профсоюзом, последний может в судебном порядке требовать возмещения ущерба, причиненного подобным отказом. Следует обратить внимание на различия в определении размера данного ущерба. Руководство компании вправе требовать, чтобы все работники состояли в профсоюзе, что может являться одним из условий их договора о найме. Однако считается незаконным, если компания предлагает условия найма, предусматривающие запрет на вступление в профсоюзы.

Постепенный переход крупных японских компаний к новой модели управления персоналом не может не сказаться на судьбе пофирменных профсоюзов. Если до середины 80-х годов принцип создания профсоюзов в Японии гласил: на каждом предприятии - свой независимый профсоюз, то в настоящее время наблюдается процесс объединения пофирменных профсоюзов. Так, важнейшим для Японии событием стало создание в 1987 году мощной Все японской федерации профсоюзов работников частных компаний. Она объединила в своих рядах более 5,6 млн человек и почти половину всех организованных в профсоюзы трудящихся страны. Однако процесс объединения идет крайне медленно и трудно. Это можно объяснить двумя основными причинами: силой привычки рядового работника принадлежать к профсоюзу только «своей» компании и активным стремлением предпринимателей сохранить автономность своих профсоюзов, обеспечивающую относительно бесконфликтное функционирование предприятий путем сотрудничества администрации компании и рядового персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что под влиянием научно-технического прогресса и все более усиливающейся мировой конкуренции японская система управления персоналом, традиционно основанная на пожизненном найме, зарплате по старшинству и пофир-менных профсоюзах, уступает место более гибкой и эффективной модели управления трудом, отвечающей современному развитию производительных сил.

Поиск по сайту: