Основные этапы организации системы внутреннего контроля

Организация системы внутреннего контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов:

· отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией);

· внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;

· количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

· стратегические установки, цели и задачи;

· степень механизации и компьютеризации деятельности;

· ресурсное обеспечение;

· уровень компетентности кадрового состава.

В любом случае организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.

3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев внутреннего контроля организации.

4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.

5. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).

6. Определение путей совершенствования системы внутреннего контроля с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.

При организации системы внутреннего контроля должны приниматься во внимание все ее принципы. Значение показателя ее результативности (совокупной результативности отдельных элементов системы внутреннего контроля), полученного на основе экспертных оценок и несложных расчетов, должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода.

Подводя итоги, следует сказать, что организация эффективной системы внутреннего контроля позволит:

· обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях конкуренции;

· сохранить и эффективно использовать ресурсы и возможности организации;

· своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией;

· сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

В связи с этим особую актуальность приобретают задачи разработки типовых программ организации, развития и совершенствования системы внутреннего контроля (для различных организаций в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления). Данные программы должны быть разнообразны. Их следует разрабатывать с учетом: различных начальных условий и возможностей организаций; тенденций развития экономики страны в целом и действующих механизмов ее функционирования; сложившихся национальных и местных традиций; менталитета персонала. Со временем в России должны быть созданы «библиотеки» таких программ для различных типовых условий.

52 53

Планирование и организация системы внутреннего контроля

Внутренний контроль организации — это осуществление субъектами организации таких действий, как: а) определение фактического состояния организации (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с планируемыми; в) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин зафиксированных отклонений. Цель внутреннего контроля — информационное обеспечение системы управления для получения возможности принятия эффективных решений. Особенность внутреннего контроля — в его двойственной роли в процессе управления организацией На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции: оценка рациональности возможных вариантов плановых решений; соответствие плановых решений принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии. Для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений самой возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Если в стадию планирования не «включить» элемент контроля, ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования. На стадиях организации и регулирования реализации управленческих решений необходим контроль правильности хода реализации принятых плановых решений для достижения необходимых результатов. Необходимо контролировать и рациональность осуществления организации и регулирования принятых решений. Основные этапы организации системы внутреннего контроля Организация системы внутреннего контроля в общем случае находится под воздействием следующих факторов: отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией); внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности; количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний; стратегические установки, цели и задачи; степень механизации и компьютеризации деятельности; ресурсное обеспечение; уровень компетентности кадрового состава. В любом случае организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы: Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны разрабатываться на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для данной организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев внутреннего контроля организации. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения). Определение путей совершенствования системы внутреннего контроля с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования. При организации системы внутреннего контроля должны приниматься во внимание все ее принципы. Значение показателя ее результативности (совокупной результативности отдельных элементов системы внутреннего контроля), полученного на основе экспертных оценок и несложных расчетов, должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода. Подводя итоги, следует сказать, что организация эффективной системы внутреннего контроля позволит: обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях конкуренции; сохранить и эффективно использовать ресурсы и возможности организации; своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией; сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде.

Внутренний контроль организации в наиболее узком смысле – это осуществление субъектами организации, наделенными соответствующими полномочиями (субъекты внутреннего контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

г) выявление причин данных отклонений.

Интерпретируем понятие “цель внутреннего контроля” в соответствии с подходом в узком смысле.

Цель внутреннего контроля- информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений.

Очевидно, необходимо раскрыть содержание понятия информационной прозрачности объекта управления. Для начала интерпретируем понятие управления.

Управление каким-либо объектом – это направленное воздействие на этот объект для его упорядочения, для сохранения, совершенствования и развития его структуры (строения и внутренней формы его организации), а также для поддержания требуемого состояния (существования) или действия, направленного на реализацию какой-либо цели.

Для возможности осуществления таких воздействий в течении определенного времени (периода управления) необходимо иметь представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени он поддается управлению или, иными словами, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Информация о данной степени управляемости и отражена в понятии информационной прозрачности объекта управления.

Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческая связь с объектом теряется. Исходя из этого, информационную прозрачность объекта управления не следует отождествлять с информацией о его фактическом состоянии (действии). Последняя еще не обеспечивает адекватного восприятия объекта для возможности принятия эффективных решений. Для этого необходимо:

1) знать требуемое (желаемое) состояние (действие) объекта управления, позволяющее им эффективно управлять;

2) установить фактическое состояние (действие);

3) сравнить эти два состояния (действия);

4) оценить их различие.

Только после выполнения всех этих действий можно считать, что цель контроля достигнута – получена информация о степени управляемости объекта, т.е. объект информационно прозрачен для управления. Дальнейшие управленческие решения зависят от конкретных обстоятельств. Могут быть приняты следующие решения:

1) не воздействовать на объект;

2) принять корректирующие меры для приближения фактического состояния (действия) объекта к требуемому;

3) изменить воздействие на объект, пересмотрев принятое ранее решение.

Таким образом, внутренний контроль, с одной стороны, обеспечивает возможность принятия эффективных управленческих решений, а с другой стороны – в интеграции с процессами организации и регулирования обеспечивает исполнения принятых решений. Следует отметить, что эти стороны внутреннего контроля находятся в неразрывном единстве и динамическом взаимодействии в циклах управленческих процессов.

В литературе наблюдаются различные взгляды на функции внутреннего контроля. Так, Г. В. Чая [136] относит к функциям внутреннего контроля оперативную, защитную и регулятивную. С этим можно согласиться, но вместо выражения “регулятивная функция” применительно к внутреннему контролю точнее употребить выражение “ упорядочивающая функция”. Также следует отметить еще одну важную функцию внутреннкго контроля – превентивную. Предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения, предохраняет организацию от нежелательных последствий тех или иных действий. Например, оценка законности и целесообразности на стадии зарождения операций позволяет предотвратить действия, противоречащие требованиям нормативных документов и целям деятельности организации. К вышеперечисленным функциям следует добавить информативную и коммуникативную.

Особенность внутреннего контроля, как упоминалось выше, состоит в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому, теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, в аспекте практики можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии и взаимодействует с элементом, непосредственно обусловившим ее понятие (данное допущение значительно упростит дальнейшее изложение). С другой стороны, для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль. Раскроем эти положения подробнее.

На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции: оценка рациональности возможных вариантов управленческих решений, их соответствия принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей организации. С другой стороны, для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений самой возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Что будет, если в стадию планирования не будет “включен” элемент контроля? Ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования. Дело в том, что сама возможность оптимального хода процесса управления на данной стадии служит критерием верности, правильности планирования. Поясним это выражение. Из диалектики известно, что критерием истины служит практика. Исходя из этого, можно полагать, что процесс реализации управленческих решений (т.е. практика), своей возможностью идти в установленном порядке, при прочих равных условиях, служит мерилом верности этих решений. Иными словами, неподтверждение практикой (реализация решений) теоретических положений (принятые решения), выражающееся в значительных отклонениях реального хода реализации от запланированного, часто свидетельствует об ошибочности принятых решений. Из этого следует, что ошибочность планирования может проявиться не на стадии анализа полученных результатов, когда уже явно видно, что получили по плану, но совсем не нужное, а еще на стадии организации и регулирования реализации решений. Но и это зачастую дорого стоит для организации. Приведем простейший пример. Аудиторской фирмой “А” на основании заявления организации “Б” было принято решение заключить с ней договор на предмет проведения аудиторской проверки. Между “А” и “Б” был заключен договор, предусматривающий поэтапное выполнение работ с оплатой по факту выполнения каждого этапа. После выполнения 1-го этапа оплата не поступила. При выяснении причины неоплаты аудиторы обнаружили, что клиент не имеет возможности платить по договору по причине тяжелого финансового положения. В данном случае сама невозможность дальнейшего проведения проверки определяет ошибочность ранее принятого аудиторами решения заключить договор. Естественно, этой неприятности с фирмой “А” не произошло бы, будь на стадии планирования эффективный контроль платежеспособности клиента.

На стадии (или стадиях) организации и регулирования реализации управленческих решений контроль необходим для правильности хода реализации, для достижения необходимых результатов. В то же время, необходим контроль на предмет рациональности осуществления организации и регулирования.

На стадии учета обеспечивается:

1) контроль за наличием и движением имущества;

2) контроль за рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

3) контроль за состоянием выданных и полученных обязательств;

4) контроль за целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации и т.д.

Данные учета служат информационной базой для контроля. C другой стороны, необходим контроль на предмет качества самого учета.

авершающая стадия цикла процесса управления- анализ, т.е. оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированы. Так, данные контроля часто являются основой для проведения анализа. С другой стороны, на стадии анализа реализуются и контрольные функции. Например, контроль на предмет степени обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы анализа являются стадиями осуществления контрольной деятельности, на которых, обобщенно говоря, оценивается степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы, независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Также необходим контроль качества проведения анализа.

Все сказанное позволяет сделать вывод, что внутренний контроль организации является:

1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

2) “обособленной” стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

На рис. 1. наглядно раскрываются взаимосвязи, взаимозависимость, взаимопроникновение и роль каждого элемента в процессе управления организацией.

Необходимо упомянуть об интеграции функций управления. Как уже отмечалось, функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Вместе с тем, существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления – это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) – это вертикальная интеграция. В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления.

Поиск по сайту: