Управление организационными изменениями

Важной проблемой современного менеджмента является проце­дура управления организационными изменениями. Под организаци­онными изменениями в менеджменте принято понимать введение ин­новаций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в проце­дурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. По­этому, когда мы изучаем организационные изменения, нас, прежде всего, должны интересовать их масштабы. В этой связи в данной ра­боте будет рассмотрен процесс управления только теми организаци­онными изменениями, которые предполагают существенное пере­распределение ролей в организации.

Рассмотрим причины изменений, их положительные и отрица­тельные стороны. Всю совокупность причин организационных изме­нений можно условно разделить на три большие группы:

1) изменение внешних условий работы;

2) появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач;

3) бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость из­менений, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин;

• проигрыш в конкурентной борьбе;

• пассивность персонала в вопросах, где он компетентен;

• отсутствие сопротивления со стороны персонала неправильным решениям менеджера;

• неаргументированный протест против любых инноваций;

• в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений;

• наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;

• явное нежелание способных работников занимать руководящие посты;

• наличие хорошо известных в менеджменте стандартных психологических стереотипов в поведении руководителей (диспетчеризация функций, использование прецедентов, сверхцентрализация функций управления и т.п.).

Основными объектами организационных изменений чаще всего яв­ляются цели деятельности персонала, структура управления организа­цией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положи­тельным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта, они обязательно способствуют:

• повышению эффективности работы персонала за счет дополнительных ситуаций риска (опасность увольнения, понижения и др.);

• росту квалификации работников из-за ужесточения внутрисистемной конкуренции за престижные рабочие места;

• избавлению от слабых работников под предлогом реорганизации структуры управления.

К сожалению, любые организационные изменения обязательно несут в себе и целый ряд негативных последствий. Важной задачей менеджера является знание этих отрицательных явлений, и принятие превентивных мер по смягчению их влияния на эффективность рабо­ты организации. Основными отрицательными последствиями инно­ваций, как правило, являются:

• прямые финансовые затраты на их проведение;

• первоначальное ухудшение координации работ;

• уменьшение на первых порах сопротивления негативному давлению внешней среды (требования других организаций, спорные правовые вопросы и др.);

• большая вероятность некоторого ухудшения квалификации персонала из-за появления новых обязанностей;

• снижение силы действия мотивов подчинения и как следствие — ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах;

• нарушение непрерывности управленческого цикла;

• появление недовольной изменениями оппозиции.

Роль менеджера в управлении организационными изменениями очень значительна. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии:

I — поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения — положительное явление;

II — формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения;

III— проверка эффективности рабочих групп;

IV— контроль проведения организационных изменений.

На стадии I менеджер в качестве инициаторов обычно при­влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров нефор­мальных групп (аутсайдеры — лица, не включенные в традиционные неформальные группы, а маргинальные лица — неформальная груп­па, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа).

Основные причины образования аутсайдеров:

1) человек стремится войти в ту неформальную группу, которая максимально ориентирована на удовлетворение его потребностей, а если же такой группы не существует, он может стать аутсайдером;

2) работник может принадлежать к неформальной группе, образовавшейся за пределами его организации, что очень часто характерно для руководителей.

Причины творческой активности аутсайдеров вытекают из значи­тельно меньшего влияния на их трудовое поведение мотивов подчи­нения. Кроме того, если образуется периферийная группа, то основной источник ее консолидации — критическое отношение к сущест­вующим порядкам и желание их изменить. В известном смысле на определенном этапе развития периферийная группа — это «изгои» организации.

Аутсайдеры бывают трех типов: новаторы, т.е. лица, создающие новые идеи; энтузиасты — индивидуумы, априорно приветствующие нововведения; рационалисты, которые в отличие от энтузиастов при­ветствуют инновации после их оценки и анализа.

В свою очередь, в среде немаргинальных лиц также можно выде­лить три основные типа: нейтралы — это лица, равнодушные к ново­введениям, но недействующие против них; скептики — лица, проти­водействующие инновациям при наличии соответствующих аргумен­тов «против»; ретрограды — автоматически выступающие против лю­бых изменений.

На данной стадии проведения изменений менеджер должен изоли­ровать от участия в данном процессе ретроградов и энтузиастов, а также структурно их разграничить во избежание конфликтной ситуации.

На стадии II менеджер при формировании рабочих групп, реа­лизующих организационные изменения, должен придерживаться принципа, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.

Классическим приемом распределения ролей является разрабо­танный М. Белбином вариант «анатомии коллектива» в Лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж). В кратком изложении он сводится к следующим позициям. В составе инновационных групп сотрудниками обязательно должны быть за­мещены следующие роли:

роль 1-я — в функции входят формирование целей и задач, рас­пределение обязанностей внутри рабочей группы;

роль 2-я — работник, придающий четкую форму деятельности группы и ее результатам, ускоряющим проведение работ;

роль 3-я — сотрудник, являющийся основным поставщиком ори­гинальных идей, должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением;

роль 4-я — в функции входит тщательный и критический анализ выдвигаемых идей и управленческих решений;

роль 5-я — человек, который организует практическую часть реа­лизации идей и решений;

роль 6-я — работник, осуществляющий связи рабочей группы с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обра­батывающий внешнюю информацию;

роль 7-я — в функции входит создание путем неформального общения благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата;

роль 8-я — сотрудник, проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализующий в необходимых случаях приемы мотивации трудовой деятельности.

Лица, выполняющие ту или иную роль в рабочей группе, должны подбираться по соответствующим личностным качествам, знаниям, на­выкам и умениям, что желательно проверять на второй стадии с помощью стандартных методов диагностики профессиональной пригодности.

На стадии III менеджер обязан проверить эффективность со­зданной им рабочей группы. Ему необходимо установить, вое ли во­семь ролей замещены, и если нет — скорректировать ее состав. Следу­ет учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательно­го численного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие — совмещаться в одном лице.

На стадии IV менеджер осуществляет контроль за деятельностью рабочей группы.

Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оцени­вать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощуще­ние потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отноше­ния, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не же­лает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют сни­зить уровень сопротивления персонала:

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

• изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них;

• персонал должен знать все выгоды от изменений;

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обе­щать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

• \в состав инициативных рабочих групп не следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

• надо составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на отсутствие перспективы у каких-либо альтернативных вариантов.

• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям.

В современном менеджменте в практике управлением измене­ниями широко используется концепция организационного развития организации, под которой обычно понимают долговременную работу по обновлению системы управления персоналом на основе акценти­рованного внимания к культуре рабочих групп, т.е. к преобладаю­щим у их членов чувствам, нормам поведения и отношений.

Управление организационным развитием строится индивидуаль­но для каждого конкретного случая под руководством главы органи­зации или специально обученного специалиста. Наиболее общими методами в этой области являются «управленческая решетка», опи­санная Р. Блейком и Д. Мутоном, и «тренировка чувствительности», ведущей разновидностью которой является обучение в Т-группе.

Согласно методу, основанному на использовании «управленче­ской решетки», необходимо на основе индивидуально составленного плана добиться того, чтобы руководители различных уровней имели оценку 9.9. Существует и стандартная шестиэтапная программа орга­низационного развития на данной основе, разработанная Р. Блейком еще в 1962 г.

Использование на практике «тренировки чувствительности» и в осо­бенности обучения в Т-группе описать словами исключительно трудно.

Обучение в Т-группе начинается с занятий, которые позволяют каждому члену группы:

• оценить природу своего влияния на других;

• определить, хотят ли члены группы изменить свои установки и выработать новые;

• развить понимание того, каким образом группа может препятствовать или способствовать развитию личности и принятию решений.

Итоги обучения в Т-группах дают возможность персоналу раз­вить способность воспринимать окружающих и понимать собствен­ное поведение. Менеджер, в свою очередь, получает возможность произвести диагностику личных качеств и профессиональной при­годности каждого работника, использовать результаты диагностики для переформирования неформальных групп, повысить квалифика­цию работников и привить им более широкий взгляд на организаци­онные изменения, усовершенствовать технологию работы персонала, максимально сократить число рутинных операций и т.п.

Поиск по сайту: