Распорядительная деятельность

Исследование распорядительной деятельности показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю неисполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т. д. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Отметим изменения уровня эффективности различных методов управленческого влияния:

— туманные приказы в виде общих, не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать лучше» — почти не имеют шансов привести к полезным результатам;

— уговоры типа: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ» — могут быть полезны лишь тогда, когда подчиненный разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом;

— угрозы могут на короткое время сработать, но чаще вызывают обиду и борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший;

— просьбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения;

— подкуп — руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он вы-

4. Руководство и лидерство 297

полнит сложное или срочное задание. Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания; — требования и четкие указания руководителя являются более эффективными, если они сочетаются с уважительным обращением с подчиненным и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми. Эмерсон как-то заметил, что неясность и неопределенность в поручениях является отражением той неясности и неопределенности, которые имеются в голове руководителя, т. е. автора поручения.

Распорядительная деятельность характеризуется также степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень единства командования показывает, какую часть из полученных поручений работник получает от своего непосредственного линейного руководителя. Степень единства командования выражается формулой

где Е_к— степень единства командования; О_п — количество поручений, получаемых работником от непосредственного линейного руководителя; О — количество поручений, вообще получаемых работником.

Степень единства распорядительства показывает, какая часть получаемых распоряжений не противоречит друг другу и не исключает выполнения других поручений. Степень единства распорядительства выражается как

Е -°>

где Е — степень единства распорядительства; О — количество поручений, не противоречащих друг другу; О — количество полученных поручений.

Правила отдачи распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.

7. Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Информация по статистике производства за длительный период для принятия управленческих решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.

11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один до-

4. Руководство и лидерство 299

кумент, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т. д.

12. Правило совмещения ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведется перенос данных на машинный носитель, то необходимо стремиться получать данный ручной документ в качестве машинного протокола регистрации.

13. Правило обзорности документов, предназначенных для руководителя. Аналитические отчетные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т. д.

14. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, для проверки табуляграмм, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчетности; хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).

15. Правило централизации дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

16. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

17. Правило стандартизации решений. По мере увеличения числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

18. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

19. Правило надежности исполнителей, технических средств, способов хранения информации. Каждое проектиру-

емое действие должно быть проверено на надежность по исполнителям, техническим средствам, способам хранения информации.

4.7. Критерии оценки эффективности руководства

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Критерии эффективности руководства представлены на рис. 40.

Основным в экономической теории и хозяйственной практике является принцип соответствия затрат и результатов. Затраты определяются по отношению к экономическим результатам. Результаты характеризуются объемом выпуска продукции, добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. Отношение «результаты—затраты» в общем случае называется эффективностью. Д. Скотт Синк приводит такой набор критериев результативности:

• действенность определяется как степень достижения целей системы. Для производственных систем это оз-

4. Руководство и лидерство

Рис. 40. Критерии эффективности

начает прежде всего оценку качества продукции и выполнения плана поставок по количеству и срокам. Иначе говоря, речь идет об ответах на вопросы: «Что, сколько, когда?»;

• экономичность понимается как соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

• качество — это соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей;

• прибыльность — соответствие между доходами и суммарными издержками. Это соотношение может быть выражено различными показателями, в том числе рентабельностью;

• внедрение новшеств в современных условиях является важнейшей характеристикой производственных систем, определяющей перспективы на развитие.

Продуктивность системы в общем случае определяется

где Р — продуктивность; Q — объем продукции (услуг) за определенный период времени в натуральных, стоимостных или иных измерителях; J — затраты ресурсов, соответствующие данному объему продукции.

Продуктивность труда может рассчитываться на единицу рабочего времени или на одного работающего. Объем продукции и затраты труда могут быть выражены в абсолютных и относительных показателях.

Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие «процветало», руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере:

— выпуск продукции, пользующейся спросом;

— передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности;

— снижение себестоимости;

— автоматизация производства;

— квалифицированные кадры;

— контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков;

— разумная финансовая политика. В организационной сфере:

— ясная организационная структура, адекватная особенностям предприятия;

— централизация в системе управления, принцип единоначалия;

— компетентные заместители, разумное делегирование полномочий;

— наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама);

— разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы);

— перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий);

— четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

— четкое разделение труда;

— воспитание резерва управленческих кадров;

— распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей;

— обучение, повышение квалификации кадров;

— четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных;

4. Руководство и лидерство

— продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль);

— научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ;

— коллегиальная форма принятия управленческих решений;

— поощрение инициативы низовых работников;

— строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками;

— эффективное и гибкое стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда); б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение хороших условий и организации труда; г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование, в печати, кино, доска почета); д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников; ж) принятие правил, норм деятельности (согласованных с подчиненными), известные правила поощрения и наказания; з) требовательность к дисциплине и качеству труда; и) обоснованность, справедливость наказания; к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем; л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей; м) ситуация соревнования, конкуренции;

— создание благоприятного психологического климата в коллективе;

— индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель. Число подчиненных в западных фирмах колеблется от че-

тырех до восьми на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше — на более низких уровнях.

Французский специалист В. А. Грайкунас, работы которого получили широкое признание в США, предложил методику расчета диапазонного управления, основанную на критериях и показателях, характеризующих те или иные формы связи между руководителем и подчиненными.

На базе анализа прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей Грайкунас в целях выявления численного количества всех возможных должностных связей, требующих внимания управляющего, разработал следующую формулу. Число всех видов связей равно:

Эта формула уязвима, так как в единицу времени все связи осуществиться не могут.

В среднем руководитель управляет 7 сотрудниками, это тогда, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функции это число на 2— 3 человека может быть увеличено. В случае же, если подчиненные выполняют простые одноименные функции, число подчиненных может возрасти и до 25.

4. Руководство и лидерство 305

ПРАКТИКУМ

Поиск по сайту: