Классическая (традиционная) школа управления

Ответы

Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть
СП?

Людмила находится в не очень хорошей ситуации. Она пошла работать на СП из-за отсутствия денег, она «купилась» на высокую заработную плату. Но к сожалению, все 13 лет она занималась не тем, чтобы руководить, а научной деятельностью и помощью детям. Она имела опыт работы с детьми, по вопросам разрешения конфликтов, но ни как не на производстве в качестве начальника. СП она хочет покинуть, т.к. поняла, что не сможет выполнять обязанности начальника.

Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

Скорее всего, Людмила не думала, что у нее будет столько начальников, которым она должна отчитываться. У нее не было соответствующей мотивации, чтобы заниматься данной работой. У нее была только мотивация к высокой заработной плате и поездкам по стране и за рубеж. Необходимых профессиональных качеств у нее не было. Она даже далека от самого элементарного, она не может рассчитать, сколько человек необходимо для успешного ведения производственного процесса.

Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

Руководству СП было нужно срочно найти человека на вакантную должность, поэтому они ее и взяли. Как психолог, она сумела пройти собеседование и заняла должность начальника. Толчком к принятию ее на должность начальника отдела кадров говорило то, что она обладает знаниями английского языка, т.к. по работе необходимо общаться с зарубежными партнерами и ездить за границу. Также сыграло и то, что она обладает знаниями психологии, навыками коммуникации и консультирования. На руководство также подействовало и то, что Людмила умная женщина, работала преподавателем, защитила диссертацию… Руководство посчитало, что она сможет учиться быстро и освоится с данной работой. Руководителей должно было насторожить то, что Людмила ни разу не порывалась сменить работу на другую, более денежную.

Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

Скорее всего, организованное обучение не отвечало потребностям Людмилы. На эту должность необходимо брать человека либо с опытом в данной области работы, либо с соответствующим образованием. Но раз руководство взяло на работу Людмилу, значит, не нужно было ограничиваться 1 днем обучения. Сотрудника необходимо отправить на тренинги по управлению персоналом.

Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?

На месте Генерального директора я бы подписала заявление. Так как из сложившейся ситуации видно, что Людмила не хочет прикладывать усилия к тому, чтобы обучиться данной работе. Когда возникли сложности, ей показалось самым простым, это написать заявление.

СИТУАЦИЯ 6

Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).

		Региональный вице-президент

Рис. 1 Организационная структура компании "Сатурн" в России.

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры "Сатурн" и преподавателей местной школы управления была создана 5-ти дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание, Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

ВОПРОСЫ

1.В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2.Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

3.Как можно было бы избежать конфликта?

4.Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

Ответ

1.В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

Один из директоров отказался направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам должен был вместе с письмом директорам направить и программу обучения. Поэтому, я считаю, что директор одного из предприятий поступил правильно.

2.Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

Директор по человеческим ресурсам должен был направить письмо о проведении обучения вместе с программой и аргументами, почему именно это обучение необходимо руководителям организаций. То есть он поступил несколько опрометчиво.

Директор СП поступил правильно, когда направил ответное письмо директору по человеческим ресурсам за разъяснением об обучающей программе.

3.Как можно было бы избежать конфликта?

Директор по человеческим ресурсам узнав о программе, должен был выслать программу обучения директорам СП и после того, как они ознакомились с ней, переговорить с ними по поводу того, что они думают об этой программе. Если их что-то не устраивает в программе, узнать что именно. И после этого пригласить на обучение.

4.Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

Необходимо было убедить директора СП, что данная программа по обучению будет эффективна для сотрудников его предприятия.

Ситуация 7

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. Поего замыслу, по окончании программи руководители должны получить четкое представление о своих задачах,функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.

ВОПРОСЫ

С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

Порекомендуйте последовательность действий г.о подготовке и реализации программы обучения?

Как оценить эффективность данной программы обучения?

Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

Подготовку программы следует начать с разработки программы по деловому общению.

2. Порекомендуйте последовательность действий г.о подготовке и реализации программы обучения?

Преподаватели бизнес-школы должны подготовить программу по обучению руководителей региональных представительств в соответствии с запросами регионального директора. Также они должны опираться на специфику отрасли. Необходимо разработать тренинги и семинары по обучению, сделать выводы, какие навыки должны получить руководители по прохождении данной программы.

3. Как оценить эффективность данной программы обучения?

По окончании программы руководители должны получить не только четкое представление о своих задачах,функциях и обязанностях, но и выработать навыки управления представительством.

4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

Для данной программы лучше всего провести деловые игры, которые будут разобраны на практических примерах.

Ситуация 8

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смушать подчиненных"). Семинар прошел на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям Сатурна подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".

ВОПРОСЫ

1.В чем причина полученного Алексеем результата?

2.Как ему следовало поступить?

3.Что делать в сложившейся ситуации?

1.В чем причина полученного Алексеем результата?

Сотрудники хотят совершенствоваться в занимаемой должности, но они не знают, какие действия им для этого надо предпринимать. Алексей их заинтересовал данным семинаром, но результата не дал. Генеральный директор должен был требовать планы развития карьеры не от подчиненных, а от Алексея.

2.Как ему следовало поступить?

Алексею необходимо было, после проведенного семинара, осмыслить все предложения сотрудников и написать программу по развитию их карьеры.

3.Что делать в сложившейся ситуации?

В данной ситуации ему нужно самому сесть и подготовить план развития карьеры.

Ситуация 9

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что

■ 65/о сотрудников не удовлетворены аттестацией, кок методом оценки их работы;

■50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

■45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

•68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

•75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

ВОПРОСЫ

1.О чем говорят результаты опроса?

2.В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-
квартиры?

1.О чем говорят результаты опроса?

Результаты опроса говорят о том, что аттестация работников не проводится должным образом, что это только лишь формальная процедура проведения, которая нужна для отчетности, что она имеет место на данном предприятии.

2.В чем причины сложившейся ситуации?

Причины ситуации в том, что сотрудники не появляются в своем офисе и они не обучаются по программе повышения квалификации.

3.Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-
квартиры?

Во – первых, необходимо закрепить день в неделю, когда сотрудники должны появляться в офисе. Во-вторых, необходимо разработать мероприятия по обучению сотрудников. Для того, чтобы проводить аттестацию, необходимо сотрудникам объяснить для чего она проводится, что ожидается от сотрудников и что они от этого будут иметь. Необходимо подготовить план мероприятий по аттестации с которым будет ознакомлен в должном порядке каждый сотрудник.

Ситуация 10

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет. 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, "ждать больше нельзя".

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая "оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия". Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет "не ввязываться в безнадежное дело".

ВОПРОСЫ

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то
почему?

2.Чем объясняется позиция руководителей завода?

3.Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4.Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если "да", то
почему?

Потребность в изменении системы управления персоналом не существует.

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

"Оставить все как есть до лучших времен" в области управления персоналом, выдвигая в качестве основною аргумента "особые местные условия".

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

Если руководителю завода угодно вести такую политику в области управления персоналом, то Джону Смиту ничего не сделать в данной ситуации.

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

Система управления: ориентация на стратегию;

комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

активная вовлеченность линейного менеджмента.

План по внедрению: необходимо уволить действующего руководителя завода. Принять на работу такого директора, который был бы заинтересован в развитии предприятия и довести систему управления до каждого сотрудника.

Вопрос 1. Назовите основные школы управления персоналом, их сущность и отличия.

Классическая (традиционная) школа управления

Родоначальник Ф.Тейлор. Последователи – А.Файоль, Л.Ф.Урвик, М.Фоллетт.

Представители этой школы рассматривали организацию как формальную, закрытую систему, никак не связанную с внешней средой.

Важная заслуга школы – управлять можно «научно», опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение.

Цель: создание универсальных принципов управления. При этом классическая школа придерживалась того мнения, что следование этим принципам приведет организацию к успеху.

Недостатки: недооценка человеческого фактора, упрощенное представление о мотивах человеческого поведения.

Поиск по сайту: