МАРКЕТИНГ БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ ПО ІПОТЕЧНОМУ КРЕДИТУВАННЮ

РОЗРОБКА МЕХАНІЗМУ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

В. А. Кучер,

к. є. н., доцент

ДонНТУ

Постановка проблеми та її зв'язок з важливими науковими чи практичними за­вданнями. Одним з найголовніших досягнень передових західних країн, яке забезпечує їм ефективний розвиток економіки, є цілеспрямована маркетингова стратегія, яка пред­ставляє собою синтез наукових і практичних досягнень. Вітчизняні товаровиробники тільки починають застосовувати в своїй діяльності принципи маркетингової стратегії розвитку підприємства. Відхід від централізованого планування обсягів збуту продук­ції, що виробляється підприємством, приватизація, яка проводиться в державі, і сучасні економічні перетворення, що постійно відбуваються в Україні, примушують керівників підприємств зазирнути в майбутнє з ціллю пошуку нових підходів реалізації продукції. Тому формулювання стратегії розвитку підприємства, визначення головних конкурент­них переваг продукції, уникнення стратегічних загроз, які спричиняють товари конку­рентів, є актуальною задачею для розвитку будь-якого підприємства.

Якщо в минулому більшість підприємств могла досить вдало функціонувати на основі вирішення внутрішніх задач, основні з яких пов'язані з підвищенням ефективно­сті використання виробничих ресурсів, то розвиток сучасної економіки акцентує увагу на нових більш складних зовнішніх проблемах [9, с 180]. Це робить необхідною зміну існуючих стереотипів господарювання і методів управління. В першу чергу це відно­ситься до діяльності, яка визначає перспективи розвитку підприємства. Посилення кон­курентної боротьби, прискорення змін ведення бізнесу, динамізм змін попиту спожива­чів, складна передбаченість економічних процесів, політичних і інших факторів зовні­шнього середовища — далеко не повний перелік причин, що характеризують необхід­ність розробки стратегічної системи управління збутом продукції. При цьому збільшу­ється значення управлінських рішень керівників і менеджерів, які відповідають за захо­ди, що стосовні складання стратегічної програми розвитку підприємства і розробки конкретних дій по збільшенню економічної ефективності функціонування підприємст­ва.

Аналіз останніх досліджень і публікацій з проблеми, що розглядається. Пробле­мі вдосконалення механізмів реалізації продукції присвячено багато вітчизняної і зару­біжної наукової літератури. До основних джерел, присвяченим питанням дослідження стратегії маркетингової діяльності підприємств можна віднести роботи Богомаза Н. В. [1], Зозульова О. В. [4; 5], Юданова А. Ю. [11], Ефремова В. С [3] Окремі аспекти цих проблем освітлені в роботах Шестопалова О. [10] і Капусти І. [6]. Однак, оскільки бі­льшість вітчизняних підприємств все ще працює нерентабельно і відчуває складнощі із збутом продукції, що виготовляється, питання, присвячені вдосконаленню організацій­но-економічного механізму маркетингової стратегії, є недостатньо дослідженими і від­повідно актуальними.

Визначення окремих питань, що не вирішені в обраній для дослідження проблемі. Кількість літератури, присвяченої розробці маркетингової стратегії, значна і невпинно зростає. Незважаючи на те, що досліджень на цю тему чимало, єдиного визначення стратегії для усіх типів промислових підприємств не існує. Як наслідок — наявність великої кількості концептуальних основ для визначення та впровадження стратегії. наведених і інших літературних джерелах розглядаються в основному узагальнені концептуальні основи формування маркетингової стратегії діяльності підприємств. Основним недоліком таких існуючих методик економічних досліджень є відсутність визначення впливу інтеграційних процесів на діяльність підприємства і складність їх використання для практичної діяльності. Таким чином, відсутність обліку впливу практичних розробок на формування стратегії розвитку підприємства — одна з найважливіших нерозв'язаних задач сучасних маркетингових досліджень.

Формулювання цілей статті. Виходячи з тих питань, які були не остаточно вирішені в попередніх роботах і дослідженнях ціллю даної статті є вдосконалення механізму стратегічного розвитку маркетингової діяльності і розробка практичних рекомендацій для умов діючого промислового підприємства.

Виклад основного матеріалу статті з обгрунтуванням отриманих наукових результатів.

1. Необхідність стратегічного планування на підприємстві. Сьогодні необхідність конкуренції обумовлена відкритістю українського ринку для багатьох груп товарів, і з того часу, коли ці товари проникають на вітчизняний ринок, підприємства вимушені враховувати умови конкуренції. Дефіцит платіжних коштів, складний фінансовий стан, низька купівельна спроможність населення тим більше загострюють проблему підтримки і випуску конкурентоспроможної продукції.

Як зазначається в роботах [2, с 14; 8, с. 12], стратегія — це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає потребу в ресурсах, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтах, споживачах з метою задоволення очікувань власників підприємства. Конкуренція є досить тонким і гнучким механізмом управління виробництвом. В умовах скорочення попиту на товар або послугу фірми страждають не в рівній мірі. Найбільших труднощів зазнають неефективні підприємства, виробники неякісної продукції тощо. Сильні товаровиробники можуть навіть в економічно складний час процвітати, оскільки до них відійдуть сегменти ринку, які раніше контролювалися збанкрутілими конкурентами. Гнучкість механізму конкуренції проявляється у його миттєвій реакції на будь-які зміни обставин оточуючого середовища. У кращому становищі опиняються фірми, які найкраще пристосовані до змін. В період кризових явищ виробництво з високим ступенем адаптації є більш ефективним і динамічним.

В умовах ринкової економіки, які склалися в Україні, аналіз конкурентоспроможності підприємств стає об'єктивною необхідністю, так як в сучасній конкурентній боротьбі при всій її масштабності, динамізмі і гостроті виграє той, хто аналізує і бореться за свої конкурентні позиції [7, с 69]. Важливою

проблемою стає кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства і управління нею.

В дослідженнях Юданова А. Ю. [11, с 214] відзначається, що оцінка конкурентоспроможності підприємства повинна базуватися на аналізі його сильних і слабких сторін, а головне, потенційних можливостях. Оцінка потенційних можливостей підприємства — складна і трудомістка задача, яка дозволяє забезпечити баланс ринкових умов з реальними можливостями самого підприємства, розробити основні програми його виробничого розвитку і поведінки на ринку, а також підвести реальну і компетентну основу під управлінські рішення, що приймаються.

Зовнішні умови розвитку підприємства не залежать від самого підприємства.
Аналіз зовнішніх умов є базою для прийняття рішень про підвищення конкурентоспроможності, сприяє росту ефективності і рентабельності його виробничо-збутової діяльності, створенню основи для становлення маркетингового підходу у рішенні ключових задач управління.

2. Характеристика стану маркетингу на підприємстві, діяльність якого аналізується. Наявний асортимент продукції фабрики «Донбас» складають, в основному, чоловічі і жіночі костюми, брюки, піджаки, а також трикотажні вироби, а саме: шапочки, джемпера, кофти, сукні, спідниці. Аналізом встановлено, що даний асортимент недостатній для задоволення потреб обраного сегмента і притягнення нових покупців.

Здійснюючи свою діяльність, вище керівництво АТЗТ «Донбас» приймає різно­манітні управлінські рішення. На підприємстві існує декілька відділів, що взаємодіють безпосередньо з керівництвом, а також з іншими підрозділами. Всього на підприємстві працює більше 800 чоловік. За перше півріччя 2005 року прибуток фабрики «Донбас» дооподатковування склав 1376 тис. гривень, чистий прибуток склав 958 тис. гривень.

Однак, досягнення такого прибутку стає все важче з огляду на те, що рівень конкуренції в сегменті ринку, в якому працює підприємство, продовжує зростати. Зростає також усвідомлення того, що в даному високо динамічному конкурентному середовищі традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і підприємства повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції. Це обумовлено тим, що основні умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. Але залишається відкритим питання, як досягти динамічного підходу до розробки стратегії збуту продукції, що виробляється.

Стратегія маркетингу розглядається як взаємозв'язок складових елементів: товар, ціна, збут, реклама, персонал, процес продажу, обслуговування продажу. Вплив цих складових на діяльність підприємства істотно залежить від того, на якому ринку працює підприємство. Аналіз маркетингу фабрики «Донбас» (у частині виробництва і реалізації трикотажу) повинен виконуватися перманентно на кожному кроці прийняття важливих управлінських рішень. В результаті такого аналізу маркетингу на підприємстві виявляються слабкі місця, що допомагає приймати необхідні управлінські рішення у відношенні своїх товарів, цінової політики, системи просування і збуту.

Трикотажні вироби фабрики «Донбас» належать до групи споживчих товарів. Ціллю асортиментної концепції фабрики «Донбас» є орієнтація підприємства на випуск варів, які найбільш відповідають структурі і різноманітності попиту конкретних покупців.

Стратегія діяльності фабрики «Донбас» побудована таким чином, що різні види продукції знаходяться на різних етапах життєвого циклу, що дозволяє раціонально ви­бачати кошти на маркетингову діяльність. Наприклад, трикотажні вироби фабрики «Донбас» знаходяться на етапах зростання-зросту-росту-впровадження-росту (чолові­чий асортимент) і зрілості (жіночий асортимент), а застарілі моделі — на етапі падіння. По чоловічому асортименту конкуренція незначна або слабко помітна. Тому що конкуренти випускають, в основному, вироби жіночого асортименту, тому тут є шанс залу­чити нових споживачів і збільшити частку ринку. По жіночому асортименту конкуренція велика, тому підприємству необхідно відстоювати свою частку, посилювати свої позиції на ринку за рахунок модифікації виробів і пропозиції жінкам більш стильного одягу. Таке розподілення життєвого циклу продукції дозволяє спрогнозувати можливу динаміку конкурентноздатності підприємства і виконувати збалансовану систему управління. Це пояснюється тим, що на різних часових етапах розподіл фінансових ресурсів є приблизно однаковим.

У результаті проведеної сегментації ринку і позиціонування товару визначено, що для АТЗТ «Донбас» привабливим є ринок чоловічого і спортивного одягу. Продовжуючи випускати вироби, що на даний момент користуються попитом, підприємству необхідно зняти з виробництва застарілі моделі виробів (на даний момент продовжує випуск застарілих моделей 5-10-ти літньої давнини). Вони виставляються в салоні і в наступному продаються населенню. Дані вироби не конкурентноспроможні, псують інтер'єр магазинів і створюють негативний імідж підприємству в очах споживачів.

3. Методика розробки маркетингової стратегії підприємства. Викладене вище визначає основні вимоги, які пред'являються до технології стратегічного управління підприємством. Ці вимоги повинні бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. В загальному і технологія стратегічного управління підприємством наведена на рис. 1.

На першому етапі проводиться стратегічний маркетинговий моніторинг. Він включає в себе збір інформації, яка стосується збуту продукції і порівняння її характеристик з очікуваними значеннями параметрів, що підлягають регулюванню. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, які народжені невизначеністю управлінських рішень, як за змістом, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденції зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.

Процес спостереження за рівновагою економічних інтересів відбувається на цьому етапі безперервно, але перехід до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.

Рисунок 1 – алгоритм розробки маркетингової стратегії розвитку підприємства

Другим етапом стратегії збуту продукції є стратегічний аналіз зовнішнього се­редовища. В якості компонентів зовнішнього середовища розглядаються фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, що описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як за­конодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на при­буток по відношенню до даного підприємства тощо. На даному етапі оцінюється фактичний стан зовнішнього середовища, тобто визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також з даних, які були отримані у процесі стратегічного моні­торингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни реалізації по кожному типу продукції, що випускається, за аналізуємий інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами з продажу даного виду продукції. І На третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В якості базових в системі стратегічного управління виділяються чотири види ресурсів — фінансові, матеріальні, трудові та інформаційні. Фактичні значення ресурсів порівнюються із зовнішнім середовищем, та проводиться оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному становищі. На основі цьо­го прогнозуються зміни параметрів ситуацій по кожному виду продукції з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому ета­пі.

На четвертому етапі визначається положення підприємства по кожному виду продукції, що випускається на ринку збуту. При цьому враховуються, як компоненти зовнішнього середовища, так і власні ресурси, на поточний момент часу і по роках в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто прово­диться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

У відповідності із запропонованою технологією після завершення даного етапу робота може проводитися по двох напрямках. Один з них використовується у випадку недопустимої відмінності між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий — коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді про­цес стратегічного управління починається з першого етапу.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства зі споживачами, остаточно визначається попит. На основі цього формуються сценарії вза­ємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонен­тів зовнішнього середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожної компоненти. Початкові значен­ня, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.

Шостий етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут фор­мується друга частина стратегічного плану розвитку підприємства, яка базується на ви­значенні стадій життєвого циклу всіх видів продукції. Ця стадія нерозривно пов'язана з першою. «Зшивка» цих двох частин відбувається в наступному етапі запропонованого алгоритму. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всіх ресурсах. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді факти­чних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу для виробництва продукції. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.

Сьомий етап є ключовим у стратегічному плануванні. Тут відбувається поєднання результатів роботи, отриманих в ході двох попередніх етапів. Об'єднання потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури. Саме на цьому етапі керівництво підприємства повинно втілити в дійсність саме такий план, який в максимальній мірі міг би поєднати побажання споживачів з можливостями підприємства на основі управління стадіями життєвого циклу товарів, що випускаються.

На восьмому етапі використовується принцип імітації і проводиться моделювання прямого процесу стратегічного планування за синтезованою схемою на попередньому етапі. Моделювання повинно здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи. Це дає можливість кількісно оцінити можливість досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

На дев'ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається рішення про те, чи можливо вважати досяжною загальну стратегічну ціль при заданому плані розвитку підприємства. При позитивному рішенні даного питання наступним етапом, який передбачено алгоритмом, приймається перший етап — маркетинговий моніторинг. Якщо при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього середовища і ресурсами досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не наступає, виконується десятий етап.

Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться не загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

Одинадцятий етап несе логічне навантаження. Він переглядає технологічний процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо тільки переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на нього.

Аналіз вже використаних сценаріїв впливу на зовнішнє середовище і розробка нових заходів із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.

На тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.

Запропонований методологічний підхід до технології стратегічного управління дозволив для фабрики «Донбас» визначити найбільш доцільну стратегію диференції в умовах, що склалися на ринку в теперішній час. Завдяки їй прибуток фабрики в 2005 році збільшився на 11,6 %. Запропонований в статті механізм може бути використаний і на інших підприємствах з ціллю підвищення їх конкурентоспроможності, розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Висновки з даного дослідження.

1. Сучасна економіка пред'являє високі вимоги до керівників підприємств, що пояснюється існуючим рівнем конкуренції. Однією з ключових складових успішної ро­боти підприємства є вибір адекватної до існуючих умов маркетингової стратегії.

2. Існуючі на даний час літературні рекомендації акумулюють в собі великий досвід, який в основному засновується на дослідженнях західних авторів. Але вони ча­сто є неадаптованими до вітчизняних умов ведення бізнесу.

3. На відміну від існуючих маркетингових стратегій розвитку підприємства в даній статті запропоновано при плануванні збуту продукції враховувати стадію життє­вого циклу, на якому знаходиться кожний з видів продукції, що випускається. В умовах обмежених фінансових ресурсів це дозволить більш збалансовано планувати прогнозні показники роботи підприємства і може суттєво підвищити ефективність управлінських рішень.

4. До перспектив подальших досліджень стосовно даного напрямку можна від­нести розробку методики планування і управління стадіями життєвого циклу продукції, що випускається підприємством. Така методика допоможе своєчасно планувати розро­бку нових товарів і тим самим постійно утримувати той сегмент споживачів, якій нале­жить підприємству, або планується для завоювання в перспективі.

Література

1. Богомаз Н. В., Зозульов О. В. Метод інтегральної оцінки становлення спожи­вачів до торгівельної марки // Маркетинг в Україні. — 2002. — № 6. — С. 30-33.

2. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2002. — 544 с.

3. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.

4. Зозулев А., Клецкова Т. К вопросу об эффективности рекламы торговых ма­рок // Маркетинговые исследования в Украине. — № 3. — 2004. — С. 28-38.

5. Зозульов О. В. Місце маркетингу у посиленні конкурентних позицій підприємств // Маркетинг и реклама. — № 9. — 2002. — С. 44-47.

6. Капуста И. Дорога сильных брендов // Новый маркетинг. — 2003. — № 9. — С. 64-71.

7. Основы экономической безопасности (государство, рынок, предприятие, лич­ность) / Под ред. Е. А. Олейникова. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 288 с.

8. Портер М. Е. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. — К.: Основи, 1997. — 390 с.

9. Хримли Т. К., Чулкова А. Ю. Совершенствуем обучение менеджменту сту­дентов экономических специальностей // Менеджер. — № 2. — 2004. — С. 180-185.

10. Шестопалов О. Злокачественный брендинг//www.socismr.com/interesno. П.Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: ГНОМ-ПРЕСС, 1998. —384 с.

МАРКЕТИНГ БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ ПО ІПОТЕЧНОМУ КРЕДИТУВАННЮ

А. С. Кірізлєєва,

Поиск по сайту: