Программа изменений

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

- осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

- определение уровня или уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

- определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

- определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

- выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из трех этапов:

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема - определение и преодоление первоначального сопротивления, умение заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа - закрепление положительных результатов и принятие новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации. На этом этапе новаторство подвергается наибольшему риску: могут возникнуть трудности, уменьшится энтузиазм, и люди вернутся к старой удобной системе. В этом случае замораживание может произойти без закрепления новаторства, что часто и происходит. Существует много причин, объясняющих сопротивление людей на втором и третьем этапах, например: те, на ком сказываются изменения, могут оказаться не в состоянии справиться с ними; некоторые аспекты нововведения могут не оправдать ожиданий; осуществляемая организационная поддержка окажется недостаточной. Поэтому возникает необходимость контролировать процесс закрепления изменений с тем, чтобы как можно раньше выявить ошибки или узнать о возникших проблемах.

Социальные ценности:

-синтез эмоционального и когнитивного интеллекта: системное развитие.

-здоровье

Мотиивация:

-вовлечение работников в процесс принятия решения

-развитие чувства ответственности

Коммуникация:

-качество связей координации качество связей субординации: качество власти (по Барнерду – вертикальные связи) качество связей (между работниками одногго и того же уровня)

Лидерство:

- Лидерство обеспечивает непрерывность и наращивание масштаба позитивных управляемых изменений.

В одном из рос банков было подготовлено совещание руководства в целях совершенствования. На совещании было предложено обсудить вопросы:

1. нужен ли письменный меморандум (напоминание), определяющий долгосрочные цели банка по обеспечению клиентов банка качественными услугами,

2. существует ли в банке практика проверки удовлетворенности клиентов работой сотрудников.

3. нужен ли банку механизм сбора мнений клиентов по поводу улучшения его работы

4.используются ли пожелания клиентов для внесений изменения в процесс обслуживания.

5. целесообразна ли разработка измерителей потерь, обусловленных низким качеством услуг

6. обладают ли руководители банка компетентностью, необходимой для консультирования работников, оказывающих высококлассные услуги.

7. сообщается ли новым сотрудникам о том, что качество – приоритет работы банка.

8. насколько эффективно поощряются сотрудники за высококачественное обслуживание клиентов.

Все изменения подразделяются на 2 большие группы:

1. Реактивные. Событие (стимул) Реакция (Изменение)

2. Проактивные. Изменения организовывается и управляется до возникновение стимула.

Руководство организации умело управляющее проактивными изменениями обеспечивает стабильность положения на рынке, устойчивый рост прибыли и тп, тк проактивные изменения позволяют сформировать потенциал изменений, что приведет к экономии временных и других ресурсов. Проактивные изменения уменьшают вероятность ошибок в процессе деятельности.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ:

Doing the right things:

Результативность

Миссия (функц. Наз -ие)

стратегия

технология (управления)

персонал (мотив. среды)

эффективность

Doing the thingsright

Обоснование подходов к определению и управлению организационной эффективностью сделано американским ученым Питером Друккером. Организационная эффективность. сложно оценить количественно. как правило она оценивается с помощью качественных показателей. Деятельность любой орагнизации должна быть целесообразна. Для этогго организация должна выполнять социально ожидаемую и социально одобряемую работу - делать правильные с тз общества вещи (Doing the thingsright). Если организация соответствует характеристиками процесса своей деятельности ожиданий общества она уже результативна. Друкер сделал это,

Поиск по сайту: