Показатели рентабельности, их расчет и методы анализа

Билет №5

1. Требования к менеджерам по персоналу.

2. Осн-е принципы и требов-ия к организационным структурам управления авиапредприятий.

3. Осн-е задачи и фу-ции операц-го центра а/к

1) В совр. усл-ях особенно высокие треб-я предъявляются к рук-лям службы персонала. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение произв. творческой отдачи и активности персонала, разработка и реал-ция прог-раммы его развития. Заруб. опыт показывает: рук-ль службы УП предпр-я наделен широкими полно-мочиями, явл-ся членом правления акц. общества (фирмы) и активно влияет на политику предпр-я.

Считается, что рук-ль кадровой службы должен быть пунктуальным и методичным, динамичн. и настойчивым; общительным; убедительным; справедливым; скромным; строгим; доступным; с многосторонним образованием; способным к размышлению; дипломатом; психологом; добрым советчиком; гуманистом; обладать интуицией; уметь слушать и внушать доверие.

Проф. профиль мен-ра по персоналу опред-ся совок-тью треб-й внешней среды, внутр. среды орг-ции и функц. содержанием его профессиональной деят-ти.

Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу, обеспечивающих эфф-ть его проф. деят-ти.

1.Этичность - уважение прав личности, ответст-ть, надежность, честность и справедливость.

2.Коммуникабельность - умение эфф-но использовать речевые и другие выразительные ср-ва для достиже-ния взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.

3.Умение слушать - способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать инф-цию, получаемую в пр-ссе устной коммуникации.

4.Контактность - умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творч. партнерские отношения.

5.Командная ориентация - понимание необходимости совместной деят-ти, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деят-ть.

6.Добросовестность - предъявление выс. треб-й к себе и к рез-там своей работы, развитое чувство персон. ответст-ти

7.Рассудительность - способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.

8.Результативность - ориентация на получение рез-та, стремление достигать практ. эффекта в любых действиях.

9.Настойчивость - способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.

10.Уверенность в себе - устойчивая позитивная самооценка, позволяющая сохранять стабильность и адекватность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.

11.Преданность орг-ции и деловая, ориентация - принятие орг. норм и готовность следовать им, ориентация на достижение орг. целей, увлеченность работой и ответст-ть за ее кач-во и рез-ты.

Таковы деловые и личные кач-ва мен-ра по перс-лу. Но при отборе сотрудников для работы в службе персонала следует учитывать их специализацию. Соответ-но набор необх. кач-в и характ-ки конкр. специалиста могут различ-ся в завис-ти от выполняемых ф-ций. Для работы по документ-му оформл-ю труд. отнош-й (инспектор по кадрам) работнику достаточно иметь среднее проф. образ-е, кот-е можно получить в техникуме по делопроиз-ву и праву. Каждый работник должен быть в состоянии выполнять любой вид работы. Работу делят на участки тогда, когда ее много и когда в отделе много работников.

Для работы по упр-ю труд. отнош-ями необходимы 3 усл-я: высшее образ-е с квалификацией мен-жер по персоналу; раздел-е труда; большой опыт работы..

Специалисту для того, чтобы управлять труд. отнош-ями, необходимо знать как мин. основы таких наук, как юрис-пруденция (труд. право), соц-гия (соц-гия труда), экон-ка труда, мен-нт, педаг-ка и псих-гия (педагогика взрослых), документоведение и документационное обесп-е упр-я, психотерапия, псих-гия (псих-гия упр-я), соц. псих-гия, экон-ка и соц-гия труда, псих-гия труда и инженерная псих-гия. Работник, кот. принимается на работу по упр-ю перс., должен иметь высшее образование по специи-ти «Упр-е перс.» либо по отдельным из перечисленных спец-тей (юриспруденция, соц-гия, псих-гия).

В новых усл-ях работники кадровой службы должны соотв-ть след. треб-ям: быть способными понимать соц.-эк. и технолог. пр-ссы, происходящие в стране и за рубежом, и уметь научить этому других; обладать спец. знаниями в обл. орг-ции произ-ва, в частности эфф. методов труда; уметь обращаться с совр. вычислит. техникой; пони-мать соц. пок-ли, чтобы заранее опред-ть влияние того или иного фактора на жизнь отдельного человека и коллектива в целом.

2) Принципы:

1.Структ. блоки (СБ) ориент-ны на рынок, потребителя, услуги, а не на выполнение ф-ций → правильное проектир-е структурных блоков создает эфф. структуру.

2.Принцип А.Чендлера «стратегия определяет структуру, а не наоборот» → структура есть ср-во для стратегии.

3.Орг-я на мин. число ур-ней упр-я и широкую зону конт-роля → 2х-3х уровневое упр-е – кратчайшая цепь команд

4.Персонал должен нести ответст-ть и иметь возмож-ть проявл-я иниц-вы→передача полн-чий (децентрализация).

5.Структурные блоки авиакомпании – это целевые группы специалистов и команды, а не ф-ции и отделы→ повышает эфф-ть принятия реш-й, мотивацию, подготовку кадров.

6.Принцип «идеальной модели», «единственно правильного пути» заложен в нашу культуру очень прочно, наихудшие ошибки получаются при его изложении на живое дело → сущ-ет теоретически.

Требования к орг. структуре:

- Соответствие цели

- Охват всех функций управления

- Распределение функций по уровням управления

- Сочетание централизации и децентрализации функций

- Гибкость структуры

- Оперативность, надежность, контроль

- Соответствие полномочий ответственности

- Экономичность

- Норма управляемости

- Информационное обеспечение

- Соответствие персонала квалификации

3) 5Р опер. мен-та. Для получения общего представления о содержании опер. мен-та следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). В соотв-вии с ней опер. мен-т включает:

1) различные орг-ции, производящие продукцию или оказывающие услуги (Plants);

2) проектирование бизнес-процессов (Processes);

3) продукты и услуги (Parts);

4) подбор персонала для выполнения отдельных операций и бизнес-процессов (People);

5) выполнение ф-ций упр-я, а именно: планир-е, орг-цию, анализ, контроль и регулир-е (Planning and Control Systems)

Полученные по мере накопления материала и выявления осн. законов и закономерностей упр-ния операциями в произв. сфере научные и практические результаты стали применять не только в промышленности, но и в сфере оказания услуг. В бизнес-пр-ссах любой отрасли или сферы деят-ти были выделены спектры произ-ва и услуг, итогом чего стало развитие интегрированного подхода к упр-нию операциями – опер. мен-та. Основным объектом упр-ния в нем явл-ся операции и пр-ссы.

Для определения содержания объекта упр-ния опер. мен-та следует остановиться на значении терминов «операция», «произ-во», «бизнес-процесс» и др. Эти термины довольно часто исп-ют в практике упр-ния как взаимо-заменяемые. Однако под произ-вом в основном понимается деят-ть по изготовлению материальной продукции. Термин «операция» имеет более широкое толкование (табл. 2).

Произ-во определяют, прежде всего, как изготовление, выработку, создание какой-нибудь продукции, а также работу по непосредственному изготовлению продукции.

В этом опред-нии можно предполагать как материальную, так и нематериальную природу продукции. Т. о., можно говорить о произ-ве как о деят-ти, связанной с пере-работкой не только какого-либо матер-ного, но и информ., а также фин. ресурса. Професс-ное содержание термина «произ-во» более точно будет представлено в главе, посвященной сфере произ-ва и услуг в опер.мен-те. Операции – это отдельные действия в ряду других подобных. Исходя из этого определения, операции есть неотъемлемый атрибут любого вида чел. Деят-ти, которому свойственна организованность. Произ-во предст. собой совок-ть операций. В то же время любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, т.е. могут рассматриваться как произв. деят-ть.

Основой операц. мен-та явл-ся упр-е операц. системами.

Операц. система – это система, использующая матер., информац. или фин. ресурсы («вход») для преобраз-я их в рез-тат («выход») в виде продукции или услуги.

Произв. преобраззе может быть связано с преобразованием материалов в пр-ссе промышленного произ-ва, изменением места расположения в пр-ссе транспортировки, обменом при торговой операции, хранением как пр-ссом складского обслуживания, физиологическим преобраз-ем как результатом мед. обслуж-я, преобраз-ем инф-ции в пр-ссе услуги телекоммуникации. Произв. преобраз-е, таким образом, тесно связано с понятием бизнес-пр-сса.

Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправл. совок-ть взаимосвяз-ных видов деят-ти, кот. преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя. Как и в произв. системах, бизнес-пр-сс на входе может иметь матер., информ. или фин. ресурсы, а на выходе – некоторый продукт в матер. или нематер. форме.

Все ф-ции, выполняемые в подразделениях орг-ций, явл-ся операциями, и след-но, любое направление мен-та связано с операц. мен-том.

Различные операции и бизнес-процессы описывают след. дисциплины:

- орг-я и планир-е произ-ва; орг-я и планир-е матер.-технич. снабжения;

- упр-ние проектами; упр-ние услугами; общий мен-нт; упр-ние кадрами; упр-ние персоналом; упр-е качеством; маркетинг; упр-е информ. технологиями; страт. мен-т; упр-е изменениями; инвестиц. мен-т; фин. мен-нт; инновац. мен-т; принятие упр. реш.; эк.-матем. моделирование; научная орг-ция труда; реинжиниринг бизнес-пр-ссов и др.

Главной операционной функцией наз-ся то главное, чем занимается орг-ция. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, произ-во, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг.

Опер. ф-ция включает те действия, в рез-тате которых производятся товары и услуги, поставляемые орг-цией во внешнюю среду. Бизнес-процесс орг-ции в целом предст. собой главную операц. ф-цию (или главные операц. ф-ции, если их несколько в орг-ции), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный рез-тат деят-ти, представляющий ценность для потребителя.

Т.к. цель главной опер. функции – предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкуренто-способности орг-ции на рынке. В качестве главных операц. функций, таким образом, выделяют те виды деят-ти, которые будут выполняться орг-цией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.

Реализация главной опер. ф-ции требует обеспеч-я материальными, информ. и чел. ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-пр-сса, таким образом, для полноты описания бизнес-пр-сса должны быть дополнены еще 2мя блоками.

Билет №6

1. Зад-чи и стру-ра кадр-ой службы в соврем-х усл-х.

2. Факторы вне. и внут.среды,их влияния на авиапр-ие.

3. Методы проектирования организационных структур.

1) В спец. лит-ре обычно наз-ют след. основные ф-ции кадровой службы среднего и крупного предпр-я.

1.Обеспеч-е кадрам определение потребности в кадрах, поиск спец-тов, заключение контрактов, ознакомление с раб. местом и усл-ями труда, прекращение контрактов, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3.Оформление трудовых правоотношений.

4.Орг-ция оплаты труда - новая ф-ция для отдела кадров подразумевающая аттестацию раб. мест, опред-е структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5.Выявл-е соц. напряженности в колл-ве и снятие ее.

6.Развитие отношений с органами рабочего самоупр-я.

7.Координация работы по стабилизации усл-й труда и соблюдению техники безоп-ти.

8.Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Структура кадровой службы определяется ее ф-циями и задачами, но не наоборот. На многих предпр-ях неудовлетворительная хоз.-эк. деят-ть обусловлена, как было сказано, консервативной позицией админ-ции, отдела труда и зарплаты, работников отдела кадров, а также неоптим. распределением ответ-ти за работу с персоналом между операт. рук-лями и кадровыми работниками.

При орг-ции службы, структурировании ее состава необходимо исходить из след. посылок. Перечень работ, связанных с обеспеч-ем эфф. упр-я персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предпр-й. Это значит, что их реализация явл-ся необходимым и достаточным усл-ем реализации задач и ф-ций упр-я. Принципиальное построение службы персонала в совр. усл-ях не имеет общепризнанной формы.

Построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения - между исполнителями может варьироваться в большом диапазоне, поскольку зависит от многих обстоятельств. Среди них можно выделить размер предпр-я (числ-ть занятого на нем персонала); объем управл. работ каждого вида; понимание рук-вом задач упр-я персоналом. Влияют также стиль и методы рук-ва администрации подчиненными.

В орг.-штатную структуру службы персонала рекомендуется включать административный отдел; отдел кадров; отдел рекрутинга (найма); отдел адаптации, мотивации и тренинга; отдел контроллинга (деловой оценки); отдел ротации (служебно-проф. продвижения); отдел обеспеч-я. Возможны и др. ва-рианты орг. стр-ры кадр. службы (отдела персонала).

После определения функц. структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделениях, его ф-циях, численном составе и должностной структуре занятых в нем работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предпр-я как в части входящей и исходящей инф-ции, так и в отношении методического обесп-я кадровой работы, реализации ф-ции контроля и надзора за ее проведением.

Колич-ный состав службы УП опред-ся орг.-штатными структурами и Уставом предпр-я. При расчете необх. числ-ти штатных работников кадр. службы учитываются такие факторы: общая числ-ть работников предпр-я; сфера деят-ти предпр-я, ее масштаб; соц. харак-ка предпр-я, структ. состав его работников;техн. обесп-е управл. труда.

Числ-ть персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Сущ-ют разнообразные методы расчета числ-ти спец-тов кадровой службы: эк.-матем. методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета числ-ти работников кадровой службы явл-ся ее определение через трудоемкость.

Нормативная числ-ть работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

,где Т₁ - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

К₁ - численность персонала;

Ф - фонд оплаты труда.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости ф-ций службы персонала выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей орг-ции, состав ф-ций отдела остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптим. явл-ся соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предпр-я приходится один специалист по работе с персоналом. Общая числ-ть сотрудников службы УП составляет примерно 1,0-1,2 % от общей числ-ти коллектива. В кадровой службе крупной орг-ции, должно быть свыше 30 чел., в средних орг-циях - больше 10 чел., в малых орг-циях - 2 чел.

Должностной состав службы УП в каждом конкретном случае утверждается рук-вом орг-ции. В управл. лит-ре имеются рекомендации по примерному кол-ву и проф. составу специалистов кадровой службы для предпр-й с различной числ-тью работников.

Действующим «Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденным постановлением Минтруда России от 21.08.1998 г., введены след. наименования должностей работников персонала: зам. дир-ра по упр-ю перс.; начальник отдела кадров; менеджер по персоналу; специалист по кадрам; инспектор по кадрам; начальник отдела подготовки кадров; инженер по подготовке кадров; начальник отдела соц. развития; психолог; социолог; экономист по труду; инженер по орг-ции труда и др.

2) Факторы внешней среды: поставщики, клиенты, конкуренты, банки, органы власти, политика, технологии, общ-во, нормы общест. жизни, рынок раб. силы, экон-ка.

Экон-ка: ур-нь инфляции, курс долл. США, налог. ставки, ур-нь безраб-цы, все это необх-мо иметь в виду, как пра-вило несут процветание одной орг-ции и угрозу другой.

Политика: нормативные документы правительства, местных органов власти.

Рыночные факторы: анализ состояния рынка, уровня благосостояния народа – позволяют рук-ву орг-ции уточнить стратегию и укрепить ее позицию.

Технологии: появ-ся более современные ср-ва произв-ва.

Междунар. факторы. К факторам обуславливающим развитие междунар. бизнеса относ-ся менее высокие произв. издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовских законодательств, действующих в США и т.д.

Факторы конкуренции. Важен ур-нь удовлетв-ти конку-рента своим положением; возможные шаги или изменения в стратегии конкурента; точка уязвимости конкурента.

Факторы соц. поведения: отношения народа к предприн-ву; строит-во новых предпр-й на земельных участках и т.д.

Факторы могут оказывать прямое или косвенное воздействие на орг-цию. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции орг-ции и испытывают на себе прямое влияние операций орг-ции. К ним относятся: поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов, законы, потребители, конкуренты.

Среда косвенного воздействия: технологии, состояние экон-ки, соц.-культурные и полит. измен-я, существенные для орг-ции события в др. странах. Т.о. орг-ции полностью зависимы от окр. мира.

Внутренняя среда: цели, стр-ра, задачи, технологии, люди – все это в основном явл-ся рез-том упр. реш-й, касающихся того, что должна делать орг-ция и кто в ней должен делать необх. работу.

Цели –конечное состояние или желаемый рез-тат, к кот-му стремится орг-ция. Главные общие цели: выживание, прибыль, перспективы. Разнообразие направл-й деят-ти орг-ции определяет и многообразие целей. Цели орг-ции, занимающейся бизнесом - созданием товара: рентаб-ть (прибыльность) и производит-ть. Осн. цель гос.органов, больниц, некоммерч. учебных институтов: предоставление конкурент. услуг в рамках опред. бюджетных огранич-й.

Орг.стр-ра – логическое взаимоотношение ур-ней упр-я и функц. подразд-й, постороенных в форме, позволяющей наиболее эфф-но достичь целей орг-ции.

Число лиц, подчиненных одному рук-лю, предст. собой сферу контроля. Если одному рук-лю подчинено большое число людей, то сфера контроля широкая и она дает плоскую стр-ру упр-я. Если одному подчинено мало людей, то сфера контроля узкая и это многоуровн. стр-ра.

Задача – предписанная работа, которая д.б. выполнена заранее установленным способом в оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Задачи делятся на 3 категории: работа с людьми, предметами (сырьем, машинами, инструм-ми) и инф-цией.

Технология – сочетание квалификационных навыков, оборуд-я, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осущ-ния желаемых преобраз-й в материалах, инф-ции и людях. Влияние технологий определяется крупными переворотами: промышленной революцией, стандартизацией, механизацией и т.д.

Люди – центральный фактор в любой орг-ции. Для орг-ции важно: поведение отдельных людей, людей в группах; характер поведения рук-ля, функцион-е менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отд. людей и групп.

3) Структура упр-я произв.-хоз. орг-цией как объект проектир-я - сложная система. Она сочетает в себе как технологич., экон., информ., административно орг. взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектир-ю, так и соц.-психологич. харак-тики и связи. Специфика проблемы проектир-я орг. структуры упр-ния состоит в том, что она не может быть адекватна представлена виде задачи формального выбора наилучшего варианта орг. структуры по четко сформулированному, однозначному, матем. выраженному критерию оптим-ти. Пр-сс орг. проектир-я состоит в последов-ти приближения к модели рац. структуры упр-ния, в кот. методы проектир-я играют вспомогат. роль при рассмотрении, оценки и принятии к практич. реализации наиболее эфф-х вариантов орг. реш-й. Проектир-е орг. структур упр-ния осущ-ся на основе след. осн. взаимодополняющих методов: а)аналогий; б)экспертно-аналитический; в)структуризацией целей; г)орг. моделирования.

Метод аналогии состоит в применении орг. форм и механизмов упр-я, которые оправдали себя в орг-циях со сходными орг. характ-ками (целями, типом технологии, спецификой орг. окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой орг-ции. К методу аналогии относится выработка типовых структур упр-ния произв.-хоз. орг-ций и опред-е границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении орг-ции силами квалифиц. специалистов с привлечением ее рук-лей и др. работников для того, чтобы выявить специфич. особенности, проблемы, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из колич. оценок эфф-ти оргструктуры, рацион. принципов упр-я, заключ-й экспертов. Данный метод, явл-ся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реал-ции.

Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей орг-ции, включая их колич. и кач. формулировки, и последующий анализ орг. структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использ-и чаще всего выполняются след. этапы: а)разработка системы («дерева») целей, б)экспертный анализ предлагаемых вариантов орг. стр-ры с точки зрения орг. обеспеч-ти достижения каждой из целей, соблюдение принципов однородности целей, устанавливаемых каждому подразд-ю, опред-е отнош-й рук-ва, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; в)составление карт прав и ответст-ти за достижение целей как для отдельных подразд-й.

Метод орг. моделир-я. Предст. собой разработку формализованных матем., графических, машинных и др. отображений распределения полномочий и ответст-ти в орг-ции являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов орг. структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько осн. типов орг. моделей:

1)матем.-кибернетические модели и иерархических управленч. структур, описывающие орг. связи и отношения в виде систем матем. уравнений и неравенств. 2)Графоаналитические модели орг. систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределение ф-ций, полномочий, ответственности, орг. связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать разл. варианты группировки взаимосвязанных видов деят-ти в однородные подразделения.

3)Натуральные модели орг. структур и пр-ссов, заключающиеся в оценке их функц-ния в реальных орг. условиях. К ним относятся орг. эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и пр-ссов в реальных орг-циях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия реш-й.

4)Мат.-стат. модели зависимостей между исходными факторами орг. систем и характ-ками орг. структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об орг-циях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Проектирование орг. структур упр-ния должно отвечать след. осн. требованиям: экономичность, достигаемая установлением оптим. кол-ва звеньев и уровней упр-ния и миним. объема перерабат-мой инф-ции при высоком кач-ве исполнения реш-й; устойчивость системы, т.е. неизменность её осн. св-в при разл. внешних и внутренних возмущениях, целостность функц-ния систем упр-ния и её эл-тов; гибкость орг. структуры, её спос-ть изменяться в соотв. с изменением усл-й.

Билет №7

1. Стратегия управл-я перс-ом и кад-ое планир-ие.

2. Производс-ая страт-ия(план движения) а/к.

3. Методы оценки эффек-ти организац-ых проектов.

1) Стратегия упр-я перс. - это разработанное рук-вом орг-ции приоритетное, качественно определенное направл-е действий, необходимых для дост-я долгоср. целей по созданию высокопрофессион., ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратег. задачи орг-ции и ее ресурсные возм-ти.

Осн-ми чертами стратегии упр-я авиац. перс. явл-ся:

- ее долгоср. характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы УП или ее отдельных эл-тов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией орг-ции в целом, учет много-численных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии орг-ции и требует свое-временных изменений структуры и числ-ти персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов упр-я.

Составляющие стратегии УП: отбор и расстановка перс., вознаграждения (зарплата и премии), оценка персонала, развитие перс., планир-е служебного продвижения. Пр-сс выработки и реализации стратегии явл-ся непрерывным.

Стратегия упр-я авиац. персоналом направлена на формирование конкурентоспособного труд-го потенциала орг-ции, кот-й будет способен реализовать разработанную стратегию орг-ции. Конкурентоспособность обеспеч-ся за счет высокого ур-ня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.- В совр. быстро изменяющихся усл-х важным конкурентным преимущ-вом авиапредпр-я может стать система подготовки и повышения квалиф-ции перс., что занимает важное место в пр-ссе стратег. упр-я.

Разработка стратегии упр-я авиац. персоналом осущ-ся на основе глубокого систематического анализа факто-ров внешней и внутр. среды, в рез-те чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и авиапредпр-я в целом в соотв. с его стратегией.

Стратегия УП может охватывать различные аспекты упр-я перс. авиапредпр-я (авиакомпании): совершен-е структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалиф-ции и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эфф-ти затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие ден. расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры соц. защиты, гарантий, соц. обеспеч-я (пенсионное, мед., соц.. страхование, соц. компенсации, соц.-культурное и бытовое обеспеч-е и др.); развитие орг. культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы упр-я перс. орг-ции (состава и содержания ф-ций, оргстр-ры, кадрового, информ. обеспеч-я и др.) и т.д.

Кадровое планир-е представляет важную ф-цию упр-я перс. и предполагает создание планов орг.-технич. меропр-й по реал-ции стратегии упр-я чел. ресурсами.

Сущность кадрового планир-я заключ-ся в предостав-лении людям раб. мест в нужный момент времени и необходимом кол-ве в соотв. с их способностями, склонностями и требов-ями произ-ва.

Планир-е потреб-ти в перс. - одно из важнейших направл-й кадрового планир-я, позволяющее установить на заданный период времени кач. и колич. состав персонала.

Планир-е потреб-ти в авиац. перс. включ. след. этапы:

-обобщенный анализ различных видов планов орг-ции, имеющих влияние на кадровое обеспечение;

-анализ статистики по авиац. персоналу, включая инф-цию о его деловой оценке и продвижении;

-определение фактич. состояния по кол-ву и кач-ву авиац. персонала на планируемый период;

-расчет качественной и колич. потребности в авиац. персонале на тот же планируемый период;

-сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планир-я;

-планир-е мер по покрытию потреб-ти в авиац. персонале.

Следует различать качеств. и колич. потреб-ть в авиац. персонале. Эта виды потребностей в практике планир-я числ-ти рассчитываются в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потреб-ть по категориям, профессиям, специальностям, ур-ню квалификац. треб-й к персоналу, рассчитывается исходя из общей орг. структуры, орг. структур подразделений, треб-й к должностям и раб. местам, штатного расписания и т.п.

Расчет качеств. потреб-ти по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом кол-ва авиац. персонала по каждому критерию кач. потреб-ти.

Общая потреб-ть в персонале находится суммированием колич. потреб-ти по отдельным качеств. критериям.

Количеств. потреб-ть в авиац. персонале планируется посредством опред-я его расчетной числ-ти и ее сравнения с фактич. обеспеченностью на опред. плановый период.

Более важной величиной (чем общая потреб-ть в авиац. персонале) для кадрового планир-я явл-ся фактич. потреб-ть в авиац. персонале. Расчет факт. потреб-ти учитывает необх-ть покрытия планового или внепланового выбытия авиац. персонала, а также его план. поступление. В кач-ве план. поступления следует рассматривать возвращение сотруд-ников после обучения, службы в армии, длит. отпуска и т.д.

К плановому выбытию авиац. персонала относятся сокра-щение числ-ти в связи с реорг-цией произ-ва или услуг, реорг-ция оргстр-ры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. В этих случаях выбытие авиац. перс. можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планир-я представляет выбытие авиац. персонала по внеплан. причинам. К ним относятся увольнение по собств. желанию; увольнение по инициативе админ-ции; длительная болезнь сотрудника; дополн. от-пуска; внеплан. призыв в армию; незапланир. уход на пен-сию и т.д. В этих случаях планир-е выбытия кадров может производиться на основе стат. данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

2) При планир-и стратегии авиатранспортной работы на собственном или арендуемом самолетном парке на авиапредпр-и решаются след. задачи:

- прогнозирование спроса на авиаперевозки.

- формирование сети воздушных линий.

- разработка проекта расписания движения самолетов.

- расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах.

- расчет доходов, расходов, прибыли.

-разработка меропр-й по обесп-ю удовл-я спроса на авиа-перевозки, повыш-ю кач-ва обслуж-я и эфф-ти перевозок.

- доведение заданий до подразделений предприятия.

Этот комплекс задач предст. собой основу произв. стратегии любого трансп-го предпр-я-эксплуатанта ВС.

Одним из главных вопросов планир-я транспортной работы на авиапредпр-и явл-ся обесп-е взаимного баланса между факторами плана перевозок. Достижение баланса потреб-тей в ресурсах, исходя из спроса на перевозки, с возможным обеспеч-ем ими предпр-я осущ-ся с помощью расчетов провозной способ-ти самолетного парка в предстоящем периоде, а также расчетов работ потенц-но возможного объема, при возм. закупках и доступности топлива, ожидаемой мощности авиац.-технической базы и произв. возм-тях летных подразделений.

На основе предварительной схемы авиалиний разрабаты-вается развернутый план движений и перевозок по возд. линиям на собственном или арендованном транспорте. Целью этого плана явл-ся оптим. размещение потоков пасс-ов по авиалиниям, а также заказов почты и грузов в виде авиарейсов, определить частоту движения и сроки их выполн-я (навигации), объемы трансп. работ и пок-тели использ-я самолетов.

Сегодня при планир-и рейсов следует отказаться от понятий «экон. (нормат.) загрузка» и «эк. (нормат.) производительность». Вместо них рекомендуется определять предельную загрузку и предельную производительность по каждой авиалинии по известным формулам, а также степень (процент) использ-я предельной производительности. При составлении плана движения авиаперевозок на предпр-и изучаются резервы увелич-я степени использ-я пред. производит-ти самолета и занятости пасс. кресел.

План движения и перевозок на авиапредпр-и складывается из 2х частей. Первая часть - план движения по типам ВС, или же, проще говоря – проект центрального расписания движения. Он включает след. параметры:

- маршрут движения

- категория рейса

- вид движения (пассажирское, грузовое, почтовое)

- продолжительность полета (летное время за рейс)

- частота движения и календарные сроки (навигации)

- налет часов за период

- принадлежность самолета (собств. или арендованный)

- аэропорт базирования.

Вторая часть - план перевозок по авиалиниям. Сюда входят параметры плана движения и показатели объема работы и использования самолетного парка.

Осн. показателями, характеризующими эфф-ть и кач-во разработки плана движения самолетов, явл-ся:

- увеличение налета часов на списочный самолет за счет сокращения промежуточных посадок там, где это не необходимо по техническим требованиям ВС.

- увеличение загрузки за счет улучшения коньюктуры спроса, контроля за коммерческой загрузкой самолета, выбора правильного типа самолета для возд. линии, правильного определения самого выгодного маршрута, повышения ур-ня обслуж-я пасс-ов, увеличения кол-ва беспосадочных рейсов.

Произв. план должен подробным образом описывать путь, посред-вом кот-го предпр-е планирует эфф-но производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю.Произв. план(план движения ВС по ВЛ) отвечает на вопрос: какие типы ВС и с какой частотой должны эксплуатироваться на ВЛ компании ((расписание для регуляр.) годовой план движения). Для АК произв. план – это план реальной расстановки ВС по ВЛ с указанием частот полетов по данным линиям и суммарных провозных емкостей. В произв. плане рассчитывается структура и движение провозных емкостей парка ВС АК. Рассчитывается среднемес. число ВС – это есть отношение времени экспл-ции ВС в год к годовому фонду времени.

3) Оценка эфф-ти явл-ся важным эл-том разработки проектных и плановых реш-й, позволяющим определить ур-нь прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рац. варианта структуры или способа ее совершенствования. Эфф-ть орг. структуры должна оцениваться на стадии проектир-я, при анализе структур упр-ния действующих орг-ций для план-я и осущ-я мероприятий по соверш-нию упр-ния.

Подход к оценке эфф-ти разл. вариантов орг. структуры опред-ся ее ролью как хар-ки системы упр-я. Комплексный набор критериев эфф-ти системы упр-я формируется с учетом двух направлений оценки ее функцион-я:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям орг-ции (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соотв-я пр-сса функцион-я системы объектив-ным треб-ям к его содержанию, орг-ции и рез-там.

Критерием эфф-ти при сравнении разл. вариантов орг. структуры служит возм-ть наиболее полного и устой-чивого достижения конеч. целей системы упр-я при отно-сительно меньших затратах на ее функцион-е. Критерием же эфф-ти меропр-й по соверш-нию орг. стр-ры служит возм-ть более полного и стабильного достиж-я установл. целей или сокращения затрат на упр-е, эффект от реал-ции кот-х должен за нормат. срок превысить произв. затраты.

Принципиальное значение для оценок эфф-ти системы упр-я имеет выбор базы для сравнения или определение ур-ня эфф-ти, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифферен-цированно использ-ся применительно к конкрет-ным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эфф-ть орг. структуры эталонного варианта системы упр-ния. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использ-ем всех имеющихся методов и ср-в проектир-я систем упр-я, на основе передового опыта и применения прогрессивных орг. реш-й. Характ-ки такого варианта принимаются в кач-ве нормат-ых, при этом сравнительная эфф-ть анали-зируемой или проектируемой системы опред-ся на основе сопоставления нормат. и факт. (проектных) параметров системы с использ-ем преимущественно колич. методов сравнения. Может применяться также сравнение с пок-лями эфф-ти и характ-ками системы упр-ния, выбранной в кач-ве эталона, опре-деляющего допуст. или достат. ур-нь эфф-ти орг. стр-ры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необх-тью обеспеч-я сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них использ-ся экспертная оценка орг.-технич. ур-ня анализируемой и проектируемой систе-мы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых реш-й, или комплексная оценка системы упр-я, основанная на использ-и колич.-качеств. подхода, позволяющего оценивать эфф-ть упр-я по значительной совок-ти факторов. Экспертная оценка может явл-ся составным эл-нтом комплексной оценки эфф-ти системы упр-я, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эфф-ти аппарата упр-я и его орг. структуры, могут быть разбиты на следующие 3 взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эфф-ть системы упр-я, выражающихся через конечные рез-ты деят-ти орг-ции и затраты на упр-е. При оценках эфф-ти на основе пок-лей, характеризующих конечные рез-ты деят-ти орг-ции, в кач-ве эффекта, обусловленного функц-нием или развитием системы упр-я, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увелич-е прибыли), себест-ть (снижение себест-ти),объем кап.вложений(экономия на капит-ых влож-ях),кач-во продукции,сроки внедрения новой техн-ки и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и орг-цию пр-сса упр-я, в том числе непосредственные рез-таты и затраты управленческого труда. В кач-ве затрат на упр-е учитываются текущ. расходы на содержание аппарата упр-я, эксплуатацию технич. ср-в, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров упр-я, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в обл. создания и соверш-ния систем упр-я, на приобретение вычислительной техники и др. технич. ср-в, используемых в упр-и, затраты на строит-во.

При оценке эфф-ти пр-сса упр-я исп-ся показатели, кот-е могут оцениваться как колич-но, так и кач-но. Эти показатели приобретают нормативный хар-тер и могут исп-ся в кач-ве критерия эфф-ти и огранич-й. К нормат. харак-кам аппарата упр-я м.б. отнесены следующие: производит-ть, экономич-ть, адаптивность, гибк-ть, операт-ть, надеж-ть.

Производительность аппарата упр-я опред-ся как кол-во произведенной орг-цией конеч. прод-и или объем выработанной в пр-ссе упр-я инф-ции, приходящейся на 1го работника, занятого в аппарате упр-я.

Под эконом-тью аппарата упр-я понимаются относительные затраты на его функцион-е, соизмеренные с объемом или рез-тами произв. деят-ти.

Адаптивность системы упр-я опред-ся ее способ-тью эфф-но выполнять заданные ф-ции в опр. диапазоне изменяющихся усл-й. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость хар-ет св-во органов аппарата упр-я изменять в соотв. с возникающими задачами свою роль в пр-ссе принятия реш-й и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отнош-й.

Операт-сть принятия упр. реш-й хар-ет своеврем-ть выявл-я и реш-я упр. проблем, которая обеспечивает максим-е достиж-е поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих пр-ссов.

Надежность аппарата упр-я в целом хар-ся его безотказным (соответ-щим пост- целям) функц-нием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность орг. структуры и ее технико-орг. ур-нь, которые могут использ-ся в кач-ве нормативных при анализе эфф-ти проек-тируемых вариантов орг. структур. К ним относ-ся звен-ность системы упр-я, ур-нь централизации ф-ций упр-я, принятые нормы управляемости, сбалансированность распред-я прав и ответ-ти, ур-нь специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эфф-ти упр-я важное значение имеет опред-е соответствия системы упр-я и ее орг. структуры объекту упр-я. Это находит выражение в сбалансированности состава ф-ций и целей упр-я, содержательной полноте и целостности пр-ссов упр-я, соответствии числ-ти и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспеч-я произв.-технологич. пр-ссов требуемой инф-цией, обеспеч-ти пр-ссов упр-я технологич. ср-вами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными треб-ями, кот-е должны быть реализованы при формир-и системы показателей для оценки эфф-ти орг. стр-ры, явл-ся обеспеч-е структурно-иерархич. соответствия пок-лей системе целей орг-ции, способность адекватного отражения динамичности управляемых пр-ссов, сбаланси-рованность и непротиворечивость пок-лей. При оценке эфф-ти отдельных меропр-й по совершенст-ю системы упр-я и ее орг. стр-ры допускается использ-е не связанных в единую систему частных пок-лей. Осн. треб-е к их выбору –максим. соотв-е каждого пок-теля целевой ориентации проводимого меропр-я и полнота отражения достигаемого эффекта.

Билет №8

1. Механизм рыноч-о регулир-я спроса и предлож-я на тран-е.

2. Сис-ма показ-ей при стратег-ом и операт-ом планир-ии авиапред-ий.

3. Основные документы для регистрации организации.

1) Рынок – это очень объемное понятие. В кратком определении невозможно осветить все грани этой важнейшей эк. категории. По опред-ю проф-ра Чепурина, рынок – это способ взаимодействия произ-водителей и потребителей, основанный на децентрали-зованном и безличностном мех-ме ценовых сигналов. Важнейшими усл-ями возникновения рынка явл-ся обществ. разделение труда и специализация.

По определению Кэмпбелла Р. Макконнелли и Стэнли Л. Брю рынок – это институту или мех-зм, сводящий вместе покупателей (предъявителей спроса) и продавцов (поставщиков) отдельных товаров и услуг.

Рын. экономика основана на том, что производители свободны от власти "традиций" и не подчинены гос. органам. Каждый решает, что производить, как и в каком кол-ве, исходя при этом из одной цели — личного интереса, повышения собственного благо-состояния. В усл-ях разделения труда и личной свободы производитель изготавливает продукт не для своего потребления и не по приказу начальника, а для обмена. Продукт, произведенный специально для обмена, называется товаром. Только обменяв его, производитель может получить то, в чем нуждается для удовлетворения своих потребностей.

Главная установка рын. эк-ки — свобода выбора видов и форм деят-ти — декларирует право любого хоз. субъекта, будь то человек, семья, группа, коллектив предпр-я, выбирать желаемый, целесообразный, выгод-ный, предпочтительный вид экон. деят-ти в любой допускаемой законом форме. Под видами эк. деят-ти подразумевается произ-во разнообр. видов прод-ции, тов-в, оказание платных услуг, а также торгово-посред-ническая, фин.-кредит., научно-информ., упр. деят-ть.

Любой рынок, независимо от его конкретного вида базируется на 3х осн. эл-нтах. Во-первых, это цены. Изменение относительных цен служит для произ-водителя ориентиром при опред-е необх-ти изменения объемов произ-ва. Изменение цен влияет на выбор технологии произ-ва. Цены, в конечном итоге предоп-ределяют и то, кем будет потреблен продукт.

Во-вторых, это спрос и предложение. Спрос (платеже-способный), по опр-ю Чепурина, - это представленная на рынке потреб-ть в товарах, определяемая кол-вом тех или иных товаров, которые потребители могут купить при сложившихся ценах и денежных доходах. Предложение - это кол-во товара, кот-е имеется в продаже при данной цене. Изменение соотнош-я между спросом и предложением порождает колебание рын. цен вокруг так наз-й цены равновесия. Через эти колебания устан-ся тот ур-нь цен, при котором обеспеч-ся равновесие спроса и предложения и в конечном итоге равновесие произ-ва и потребления.

В-третьих, это конкуренция. Она явл-ся необходимым эл-том рын. мех-ма. Однако хар-р конкуренции может быть разл., что существенно влияет на способ достижения рын. равновесия.

Рын. мех-зм — это мех-зм взаимосвязи и взаимо-действия осн. эл-тов рынка: предлож-я, спроса и цены.

Особенность рын.о мех-ма состоит в том, что каждый его эл-т теснейшим образом связан с ценой, которая служит осн. инструментом, воздействующим на спрос и предлож-е. В частности, спрос находится в обратной зависимости от цены: с повышением цены товара спрос на него, как правило, сокращается и наоборот.

При этом спрос населения зависит исключительно от розничных цен на товары, а изменение оптовых или закупочных цен не оказывает непосредственного влияния на спрос населения до тех пор, пока не будут изменены розничные цены. Колебание опт. цен воз-действует на произв. спрос предпр-й на ср-ва произ-ва.

Помимо связи через цену, спрос и предлож-е влияют друг на друга и непосредственно, т.е. спрос — на предлож-е, а предлож-е — на спрос.

Напр., предл-е на рынке новых качеств. товаров всегда сти-мулирует спрос на них, а рост спроса на отдельные товары в итоге вызывает необх-ть в увелич-и предл-я этих товаров.

В рын. эк-ке производители и потреб-ли в своей эк. деят-ти руководствуются параметрами рынка, важнейшими из кот-х явл-ся спрос, предл-е, равновесная цена. Это стержень рын. отн-й, ядро рынка.

Эк. положение производителей и потреб-лей, продавцов и покупателей зависит от рын. конъюнктуры, кот-я измен-ся под влиянием многочисленных факторов. При этом исключ-но важную роль играет опред. соотнош-е между спросом и предл-ем. Оно зачастую предопределяет судьбу продавцов и покупателей.

Конъюнктура рынка — это совок-ть складывающихся на рынке в каждый данный момент времени эк. усл-й, при кот-х осуществляется пр-сс реализации товаров и услуг.

Конъюнктура рынка опред-ся эк. показ-лями, харак-теризующими состояние рынка: соотношением спроса и предл-я, ур-нем цен, емкостью рынка, платежеспособными возм-тями потреб-лей, состоянием товарных запасов и т.д.

Конъюнктуру рынка следует отличать от народнохоз-венной конъюнктуры, представляющей собой совок-ть эк. усл-й и признаков, определяющих пр-сс общественного воспроиз-ва в целом и характеризующих общее состояние эк-ки (а не только рынка) на данный момент.

Подход к рын. мех-му предполагает уяснение тех эк. законов, кот-е лежат в основе его действия и использ-я. Такими законами явл-ся: закон стоим-ти (ценности) и полезности, падающего спроса, изменения предложения, спроса и предложения, конкуренции, прибыли и др.

Колебания прибыли — барометр рынка, подающий сигнал произв-ву. Товаропроизводитель в своей хоз. деят-ти руководствуется интересами увелич-я прибыли. Прибыль зависит от цен, роста объема произ-ва и скорости оборота капиталов. Характер нацеленности предпр-й на прибыль меняется в усл-ях сбалансированного рынка и дефицитной экономики, когда появляется коллективный эгоизм и роль прибыли в деят-ти предпр-я гипертрофируется.

В основе действия рын. мех-ма лежат законы стоим-ти, цен-ности, полезности, кот-е реализуются через разл. типы цен: цены эквивалентного обмена (определяемые не только по-лезностью, но и затратами, кот-е общество должно запла-тить за произ-во того или иного товара или усл.), равно-весные, монопольн., дискриминацион., зональн. и др. цены.

2) При планир-и авиатрансп. работы на собств. или арендуемом самолетном парке на авиапредпр-и решаются след. задачи:

-прогнозирование спроса на авиаперевозки.

-формирование сети возд. линий.

-разработка проекта расписания движения самолетов.

-расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах.

-расчет доходов, расходов, прибыли.

-разработка мероприятий по обеспечению удовлетворения спроса на авиаперевозки, повышению качества обслуживания и эффективности перевозок.

-доведение заданий до подразделений предпр-я.

Этот комплекс задач предст. собой основу произв. программы любого трансп. предпр-я-эксплуатанта ВС, направленной на достижение осн. целей, т.е. – наиболее полного удовл-я спроса на авиаперевозки с высоким кач-вом обслуж-я и обеспеч-ем рентаб-ти работы авиапредпр-я.

Стратегический план (долгосрочный) – охватывает период 10-15 лет. В нём формулируются главные цели и задачи предпр-я на перспективу и стратегия их достижения. Смысл страт. планир-я состоит в том, что оно сдерживает стремле-ние рук-лей к максимизации текущей прибыли в ущерб реш-я долгоср. задач, ориентирует их в большей степени предвидеть будущие изменения внешн. среды, позволяет рук-ву установить обоснованные критерии распределения ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели развития и ориентировать предпр-е на эти цели. При по-становке долгоср. целей и определении стр-гии их достиж-я должны учитываться реальные возм-ти авиакомпании.

Поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. Система страт. мен-та должна быть полной,она должна охватывать весь спектр деят-ти и предоставляемых авиатрансп. услуг. Кроме того, страт. планир-е и упр-е должно быть тесно связано с операт. планир-ем и упр-ем.

Операт. план – детальный план, направленный на реш-е конкретных вопросов деят-ти авиапредпр-я в краткоср. периоде (от 1 месяца до года). Этот план отличается узкой направленностью и высокой степенью детализации.

Система сбалансированных пок-лей – это совр. инструмент упр-я компанией, отличающийся от традиц. подходов смещением акцента с фин. пок-лей оценки деят-ти на совок-ть параметров, кот-е могут быть объединены в 4 группы:

-финансы;

-клиенты;

-обучение и развитие персонала;

-внутренние бизнес-процессы.

Система сбалансированных пок-лей позволяет перевести стратегию компании в термины пок-лей, доступных для наблюдения и измерения, что позволяет принимать реш-я на основе «оцифрованных» данных – выраженных в колич. форме. Этот подход может эфф-но применяться и при упр-и портфелем проектов в крупных корпорациях.

Страт. планир-е перевозок осущ-ся на основе анализа темпов роста за предшествующий период, намечающихся изменений в провозной способ-ти парка ВС. Тек. планир-е перевозок производится на основании заявок и договоров, (почты и груза) прогноз-я спроса на очередной период.

3) В соотв. с Положением о гос. регистрации субъектов предприним. деят-ти регистрация предпр-й осущ-ся при представлении след. документов:

1) заявления о регистрации предпр-я, составленного в произвольной форме и подписанного учредителем (учредителями) предпр-я;

2) учредительного договора или реш-я (если предпр-е создается одним учредителем) о создании предпр-я;

3) устава предпр-я (кроме хозяйственных товариществ), утвержденного учредителями. В уставе гос. и муниц. унитарных предпр-й, а также некоммерч. орг-ций, имеющих право на ведение предприним. деят-ти, обяз-но должен быть указан вид деят-ти, осуществляемой этими предпр-ями;

4) документов, подтверждающих оплату не менее 50% уставного капитала предпр-я, указанного в решении о создании предпр-я или в учредительном договоре;

5) свидетельства об уплате гос. пошлины;

6) документа, подтверждающего согласие соответствую-щего антимонопольного органа на создание предпр-я, если размер уставного капитала превышает величину, установленную антимонопольным законодат-вомРФ;

7) документа о согласовании с соответствующим комитетом по упр-ю имуществом или уполномоченным органом величины, способа оплаты вклада унитарного предпр-я, являющегося учредителем (кроме внесения вкладов в ден. форме за счет прибыли предпр-й-учредителей) предпр-я.

Гос. регистрация осущ-ся в течение 3 дней с момента представления необходимых документов либо в течение 30 календарных дней с даты почтового отправления, указанной в квитанции об отсылке учредительных документов, указанных выше.

При гос. регистрации предп-я не допускается требование гарантийных писем и иных документов, подтверждающих его местонахождение, указанное в учредительных документах.

Регистрация осущ-ся путем присвоения предпр-ю очередного номера в журнале регистрации поступающих документов и проставления специальной надписи (штампа) с наименованием регистрационного органа, номером и датой на первой странице (титульном месте) устава предпр-я, скрепляемой подписью должностного лица, ответственного за регистрацию.

Отказ в гос. регистрации предпр-я можетбыть сделан при несоответствии представленных докум-тов закону.

При соответствии всех представленных на регистрацию предпр-я документов установленным требованиям заявители получают свидетельство о регистрации.

В течение 10 дней после дня гос. регистрации предпр-е (орг-ция)-налогоплателыцик должно встать на учет в налоговом органе по месту своего нахождения, представив след. документы:

-заявление по установленной нал. службой форме;

-карту постановки на учет налогоплательщика в трех экземплярах;

-копии заверенных в устан. порядке учредит. док-тов (в завис-ти от орг.-правовой формы);

-копию свидетельства о гос. регистрации;

-копии других документов в соответствии с действующим законодательством.

При постановке на учет в налог. инспекции предпр-ю (орг-ции) присваивается идентификационный номер налогоплательщика (ИНН), являющийся единым учетным номером в налоговых органах по всей территории страны.

Если все предъявленные в гос. налоговую инспекцию документы соответствуют установленным треб-ям, последняя не позднее 5 рабочих дней со дня подачи налогоплательщиком-орг-цией полного пакета документов обязана поставить ее на учет. Сведения о налогоплательщике и присвоенном ему ИНН включаются в единую автоматизированную информац. систему обработки данных налоговой службы.

Билет №9

1. Специфика трансп-ых услуг как товара и их учет в марк-ге.

2. Типы генеральных стратегий авиапредприятий.

3. Особенности формир-ия организац-ых систем компаний, имеющих бизнес за рубежом.

1) Маркетинг — это концепция произ-ва, в основе кот-й лежит ориентация производителя товара на потреб-ти пользователя. Особенности авиатрансп. маркетинга в значительной степени обусловлены спецификой рынка и товара. Авиакомпании предлагают на рынке специф. товар — перемещение. Потребление этого товара происходит непосредственно в пр-ссе его произ-ва. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих трансп. пр-ссу. Объем этих услуг достаточно велик и должен при-ниматься в расчет при оценке потенц. спроса на рынке.

Продукт (товар) – это совок-ть всего того, что можно предложить на рынке вниманию потреб-ля для приобретения, использ-я или потребления, способное удовлетворить потреб-ть или желание. Он включает в себя физич. объекты, услуги, места и другие идеи.

Выделяют 4 ур-ня продукта: основной, сопутствую-щий, дополнительный и продукт в расширенном смысле этого слова. Основной ур-нь отвечает на вопрос «что покупает клиент на самом деле?». Специфической особенностью продукта авиакомпании явл-ся то, что клиент покупает быстрое, безопасное и комфортное перемещение в другой город, а не место в самолёте.

Сопутствующие продукты и услуги необходимы потребителям для того, чтобы использовать основной продукт. Напр., доставка в аэропорт и регистрация на рейс способствует реал-ции осн. продукта. Для проектир-я продукта требуется понимание целевого рынка и необходимых сопутствующих услуг.

Дополнительными или поддерживающими продуктами явл-ся те, кот-е придают осн. продукту дополнит. выгоду и помогают отличить его от продуктов конкурентов. Непосредственно для авиапредпр-я таким продуктом может быть бронир-е номера в гостинице, непосредственно в офисе авиакомпании, на рейс кот-й потребитель приобрёл билет.

Продукт в расширенном понимании включает в себя доступность касс авиакомпании и аэропортов вылета и прилёта, лёгкость общения клиентов с обслуживающим персоналом, кач-во обслуж-я и взаимодействие клиен-тов друг с другом. Взаимодействие клиентов друг с другом должно быть организовано так, чтобы одни клиенты не оказывали отриц. влияния на восприятие услуг другими. Напр., пассажир бизнес-класса, заплатив дополнительно деньги за более высокий ур-нь сервиса, будет негодовать, если при регистрации на рейс ему придётся стоять в одной очереди вместе с группой студентов, выезжающих на отдых на турбазу.

Подобные факторы вместе с основным, сопутствующим и дополняющим продуктами составляют «расширенный продукт».

Продукт, предлагаемый авиапредпр-ем, весьма сложен. Это больше чем полёт на самолёте. Продукт начинается с первого контакта с авиакомпанией и кончается после того, как клиент оплатил счёт и уехал. Если, заказывая номер в гостинице или бронируя место на рейс, клиент ждал более 2х минут или получил неразборчивый ответ, если он ждал своей очереди к стойке регистрации более 30 минут, - это вместе взятое повлияло на восприятия продукта клиентом. Разрабатывая продукт, необходимо иметь в виду не только основной продукт, но и сопутствующие и дополнительные продукты, а также всё, что относится к расширенному понятию продукта. Любое авиапредпр-е должно уметь разрабатывать новые продукты и уметь управлять ими в период меняющихся вкусов, технологий, конкуренции.

Специфич. особенность рынка авиатрансп. продукта состоит в том, что в отличие от рынков товаров, имеющих вещественную форму, здесь сделки заключ-ся на продукт, кот-й еще не произведен и будет потребляться одновременно с произ-вом.

Т.о., авиа-трансп. продукт в большинстве случаев оплачивается до того времени, как он предоставлен покупателю, и до начала его производства и потребления происходит определенный (в ряде случаев — весьма длительный) период. В течение этого времени клиентура возд. транспорта как бы кредитует авиакомпании. Такая политика позволяет получать авиакомпаниям дополн. (скрытую прибыль), за счет увеличения обор. ср-в.

2) Цели и методы реализации ген. стратегии антикризисного упр-я должны соответствовать масштабам кризисного состояния предпр-я и учитывать прогноз развития осн. факторов, определяющих угрозу банкротства.

В этих усл-ях возможна реализация 3 принципиально различных стратегических целей:

- обеспечение фин. оздоровления предпр-я за счет реализации внутренних резервов хоз. деят-ти;

- обеспечение фин. оздоровления предпр-я за счет внешней помощи и его реорг-ции;

- прекращение хоз. деят-ти и начало процедуры конкурсного произ-ва предпр-я (в связи с невозможностью восстановления его платежеспособности).

1. Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью фин. риска, миним. кол-вом действий. Ресурсы недостаточные, поэтому в центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки.

2. Стратегия динамического роста. Постоянное сопоставление текущих целей и ресурсов, создание фундамента для будущего, диверсификация деят-ти. Степень риска – минимальная.

3. Стратегия сохранения достигнутого уровня прибыльности (ограниченного роста). В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей, даже возможно ценой сокращения объемов деят-ти и доли предпр-я на рынке.

4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков. Не уделяется внимание попыткам спасти предпр-е.

5. Стратегия выживания. Основное – спасти предпр-е, даже ценой роста кредит. задолж-ти. Меры по сокращению затрат и персонала.

6. Стратегия обновление. Концентрация ресурсов на новом направлении деят-ти, смена рук-ва предпр-я, разработка и реализация антикризисной (стабилизационной) программы.

3) Для бизнес-процессов, связанных с международными операци­ями, формируют различные варианты комбиниро-ванных орг. структур компании. Внешнеэкон. Деят-ть требует включении новых подразделений или расширении ф-ций уже существующих. В качестве новых подразделений включают следующие:

-валютно-финансовый отдел,

-экспортно-импортный отдел,

-отдел конъюнктуры и цен,

-отдел загранкомандировок,

-протокольный отдел,

-отдел совместных организаций,

-отдел технического обслуживания и запчастей, в том числе послепродажного

-отдел патентов и лицензий,

-отдел развития,

-отдел рекламы и выставок,

-транспортный отдел.

Механизм внешних отношений реализуется посредством выполнения представительских ф-ции рук-лем компании, работы с контрагентами, поставщиками и потребителями. Чтобы найти контрагентов на мироном рынке можно использовать мно­жество источников информации:

-собственные базы данных;

-периодические издания (газеты, журналы, телевизионные пе­редачи и др.);

-специальные публикации, деловые предложения;

-личное знакомство с руководителями и представителями фирм;

-данные обследования фирм (системный аудит организации);

-систематическое наблюдение за производственной и коммер­ческой деятельностью, просмотр отчетов (в том числе финансо­вых);

-проспекты и рекламные материалы о деятельности фирмы;

-специальные справочники типа: «Who is Who» (на английском языке), «Кто есть Кто? (на русском языке). Ежегодный справочник по всем значительным фирмам мира «Kelly's Director of Merchants, Manufacturers and Shippers of the World» - Справочник Торговцев, Изготовителей и Гру­зоотправителей Мира - (Великобритания). Справочник «Thomas Register» — Регистр Томаса (США).

-справки обслуживающего банка или банка-корреспондента;

-сведения о фирмах в торговых Палатах, торговых представительствах за рубежом и др.

В основном все международные операции по контрактам осу­ществляются с помощью посредников: дилеров, комиссионеров, консигнаторов, маклеров, брокеров, оптовых покупателей, торго­вых и промышленных агентов. Они выполняют операции, связан­ные с перевозками, хранением, страхованием, сбытом товара. Использование посредника — это оправданный шаг с организаци­онной, правовой и экономической точек зрения. Он представляет собой неизбежный процесс разделения труда с целью повышения его профессионализма и увеличения конкурентны

Поиск по сайту: