Типы организационных структур предприятий АПК. Особенности их построения, достоинства и недостатки

1. Механические

2. Адаптивные

Механические

Структуры управления и организационные структуры на многих современных предприятиях строятся в соответствии с принципами управления, при этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и разделению ответственности работников в соответствии с их полномочиями.

1. бюрократические организационные структуры (БОС): М. Вебер 1900г. характеристика:

- чёткое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

- иерархичность управления(каждый работник подчиняется и контролируется вышестоящим руководителем);

- наличие взаимосвязи (наличие формализованных правил и характеристик, которые помогают работникам выполнить свои должностные обязанности).

Отрицательные моменты:

- не гибкая (не способная внедрить в себя различные новшества);

- отсутствие мотивации работников.

Разновидности:

- линейно-функциональная структура. Используется организациями во всём мире.

Характеристика:

Основы формирует иерархия служб, которые пронизывают всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы и аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и достижение цели.

Многолетний опыт использования л-ф структуры показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся редко меняющиеся задачи и функции.

Их достоинства проявляются в управлении крупносерийным или массовым типом производства.

Суть построения заключается в использовании процесса депортамензации (процесса деления на блоки) и диверсификации производства (каждый отдельный блок организации занимается отдельным видом производства).

2. линейно-штабная. предусматривается функциональное разделение труда в штабных службах разных уровней. Главная задача многих руководителей – координация действий функциональных служб (звеньев) и направлений их усилий в русло общих интересов организации.

3. дивизинальная. (отделенческая) Впервые в 20-х гг. 19 века практически стала использоваться в 60-70гг 20века. необходимость структуры была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.

Суть построения заключается в том, что внутри организации произошло деление на блоки, а затем линейный блок разделился ещё по 3-м признакам. Разновидности:

1) Дивизионально-продуктовая. (суть построения: блок производства делится по виду производимой продукции)

2) Дивизионально-ориентированная на потребителя. Блоки производств делятся на группы потребителей, которые он обслуживает

3) Дивизионально-региональная. Блок производства делится по территориальному принципу.

Различные модели БОС не позволяли решить проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали. Повышение ответственности и расширение полномочий руководителей низов и средних уровней и высвобождение высшего звена от контроля.

Появилась необходимость перехода к более гибким структурам и в результате совершенствования БОС в соответствии с новыми требованиями появилась новая глобальная структура.

Виды:

1. Глобально—продуктовая

2. Глобально-региональная

Адаптивные (АОС)

Основное свойство структур, известных как гибкие и адаптивные – присущая способность сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям. Как правило, данные структуры формируются на временной основе на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

Разновидности АОС:

- проектная

-матричная

- программно-целевая

-бригадная форма организации труда

1. проектная. Формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе и организации в целом с целью модернизации производства, освоение новых изделий или технологий. Управление проектом включая определение его цели, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ и координацию деятельности исполнителей.

Суть построения: формирование специальных подразделений (проектных команд), которые работают на временной основе.

В состав проектных команд включаются все специалисты, в т.ч. и по управлению

Руководитель проекта наделён полномочиями: ответственность за планирование работ, расходование ограниченных средств, в т.ч. за материальное поощрение работников.

Основная задача руководителя – формулировка тактики управления проектом, разделение задач между участниками команды и определение приоритетов и ресурсов.

По завершению проекта структура распадается, а её сотрудники переходят в новую проектную структуру и возвращаются на прежнее место работы. (при контракте увольняются)

Разновидности:

1. Чётко проектная. Руководителю подчиняются все члены проекта и необходимые ресурсы.

2. Свободно-проектная. Руководитель лишь консультант, руководит только по определённым вопросам.

2. Матричная. Решётчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей. С 1-ой стороны, непосредственно руководителю функциональной службы (весь необходимый персонал техническая помощь руководителю), с другой стороны, руководителю проекта, которые наделены необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При этом руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчинённых:

1) Постоянные члены проектной группы

2) Работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Достоинства:

- структура гибкая, адаптивная, способная внедрять в себя новшества

Недостатки:

- самая сложная и труднопонимаемая структура, используется в исключительно редких случая;

- подрывает принцип единоначалия из-за наложения вертикальных и горизонтальных связей.

Любую перестройку организационной структуры необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленной цели. В кризисный период изменения в структуре направлены на создание условий для выживания организации за счёт более рационального использования ресурсов, снижение затрат и более гибкое приспособление требованием среды.

4.Функции менеджмента: стратегическое планирование, организация взаимодействия, мотивация и контроль.

Функции управления – специализированный вид управленческой деятельности, отличающийся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью.

Основные функции – это такой вид управленческой деятельности, который не связан со спецификой объекта управления и является общими для всех ступеней управления (планирование, организация, мотивация, контроль).

Конкретные функции – связаны с особенностями объекта управления и спецификой его деятельности (управление кадрами, сбытом, производством и т.д.)

1. Функция планирования – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывается план, определяются методы управления наиболее эффективные в конкретных условиях.

Процесс планирования позволяет:

ü Более четко формулировать целевые установки предприятия;

ü Обеспечивать более четкую координацию деятельности подчиненных во всех структурных подразделениях;

ü Позволяет укрепить взаимодействие руководителей разных уровней управления.

7 Этапов стратегического планирования.

Миссия организации – это целевая функция выражающая причину существования организации.

Цели организации – то к чему должны стремиться.

Основные функции целей.

Ø Отражают сущность организации ее деятельность и развитие.

Ø Снижают неопределенность текущей деятельности.

Ø Составляют основу критериев для определения проблем, принятия решения, контроля и оценки результатов.

Ø Сплачивают вокруг себя людей.

Характеристика целей.

1. Цель должна быть конкретной.

2. Цель должна быть взаимоподдерживающей, т.е. действия по достижению одной цели не должно мешать достижению других целей.

3. Цель должна быть измеримой.

4. У каждой деятельности должен быть конкретный горизонт прогнозирования во времени.

5. Цели должны быть гибкими, т.е. постоянно меняться в зависимости от влияния внешней среды.

Анализ внешней среды. Характеристика:

o Взаимосвязанность и взаимозависимость факторов внешней среды.

o Сложность внешней среды, характеризуется количеством фактором внешней среды влияющих на организацию или на которые организация обязана реагировать.

o Подвижность внешней среды, т.е. скорость с которыми влияют факторы внешней среды.

o Неопределенность внешней среды, т.е. количество информации о внешней среде и уверенность в ее точности.

Факторы прямого воздействия: Факторы косвенного воздействия

§ Потребители - развитее НТП;

§ Поставщики - политическая обстановка;

§ Посредники - экономическая обстановка;

§ Конкуренты - демографическая ситуация;

§ Профсоюзы - особенности местного населения.

§ Государственные органы и законодательство.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации состоит их 5 элементов.

1. Цели.

2. Задача – это серия или серия работ, которая должна быть выполнена заранее определенным способом не выходя за рамки отведенной сметы.

Три вида задач

v Задача в сфере работы с предметом;

v Задача в сфере работы с людьми;

v Задача в сфере работы с информацией.

3. Структура – это взаимоотношения уровней управления и отдельных функциональных областей.

4. Технология – это сочетание квалифицированных кадров, навыков, технологических знаний, оборудование, инструментов необходимых для осуществления желаемых результатов.

Виды технологий.

-единичное производство.

-крупносерийное производства (массовое производство, механизация производства, конвейерный способ сборки).

- непрерывное производство (полная автоматизация, работа круглыми сутками и в очень больших объемах).

5. Трудовые ресурсы. Факторы влияющие на эффективность работы.

I. Выбор Умственные и физические способности человека.

II. Ценности и взгляды.

III. Потребности.

IV. Межличностные отношения.

V. Стиль управления.

стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

ü Уровень или степень риска.

ü Фактор времени.

ü Опыт использования прошлых стратегий.

ü Реакция членов трудового коллектива.

Виды стратегии.

1) Стратегия ограниченного роста. Используется большинством организаций в основном теми, которые полностью удовлетворены своим положением на рынке. Суть: ежегодное превышение показателей отчетного периода по сравнению с прошлым. (пищевая промышленность, бумажная и т.д.)

2) Стратегия роста. Применяется в динамично развивающихся отраслях, которые используют различные инновации. Суть: значительное ежегодное превышение показателей отчетного периода по сравнению с прошлым. (компьютерная, лазерная промышленность).

3) Стратегия сокращения. Подвиды.

3.1. полная ликвидация.

3.2. отсечения лишнего.

3.3. сокращения и переориентация.

Оценка стратегии. Используются 2 группы показателей.

a) Количественные показатели – прибыль, рентабельность, затраты на производства, объемы производства.

b) Качественные показатели – уровень заработной платы, доля рынка, способность привлекать высоко квалифицированных работников.

Реализация стратегии. Пути реализации.

- тактика – через набор краткосрочных целей.

- политика – рабочие принципы организации.

- процедура – через последовательное описание действий, которые необходимо предпринять в определенной ситуации.

- правило – это точное определение действий в конкретной ситуации.

2. Функция организация – это вид управленческой деятельности задача, которой является формирование структуры организации, а также обеспечения всем необходимым для ее нормальной работы.

Процесс организации производства и управления им осуществляется с помощью делегирования полномочий.

Делегирование полномочий -это процесс передачи передачи задач и полномочий лицу который берет на себя ответственность за их выполнения.

Ответственность – это обязательства выполнить задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешения.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия их работников.

Приделы полномочий – это рамки, за которые не должен выходить руководитель, управляя своими подчиненными.

Виды полномочий:

1. Линейные полномочия - это те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и представляют собой цепь различных команд.

2. Штабные полномочия – это те полномочия, которые делят аппарат управления на три вида:

- консультативный аппарат состоит из ряда специалистов, которые могут работать на временной или постоянной основе, и в обязанности которых входит консультирование линейного руководства в области своих знаний.

- обслуживающий аппарат создается для выполнения определенных услуг.

- личный аппарат, разновидность обслуживающего аппарата в обязанности которого входит точное выполнение требований руководителя.

В зависимости от вида аппарата управления различают следующие типы штабных полномочий.

1. Рекомендательные полномочия.

2. Полномочия, которые носят обязательно согласовательный характер.

3. Паралельные полномочия.

4. Функциональные полномочия.

Основные причины, по которым подчиненный не принимает полномочия от основного руководителя.

· Боязнь критики.

· Недостаточно ресурсов и информации для выполнения задания.

· Подчиненный полностью загружен своей основной работой.

· У подчиненного нет уверенности в себе.

· Нет положительных стимулов для того чтобы брать на себя дополнительную ответственность.

Причины, по которым, руководитель не передает полномочия.

· Отсутствие у подчиненного способности руководить.

· Боязнь риска.

· Отсутствие доверия к подчиненному.

· У руководителя может быть заблуждение, что лучше сделает он сам.

· Неэффективный механизм контроля.

3. Функция мотивации -Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его деятельность в нужную для организации сторону, регулирую­щих интенсивность труда, трудозатраты, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении Целей.

Анализ содержательных и процессуальных теорий мотивации рассмотрены в вопросе ГЭК 11.

4.Функция контроль- это вид управленческой деятельности задача, которой является количественная и качественная оценка и учет результатов труда.

Главные инструменты данной функции – это наблюдение, проверка, учет, анализ.

Различают три вида контроля:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

Цель этих видов контроля одинакова – это сравнение фактических результатов с плановыми, или результативными, разница лишь во времени проведения.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и используется в трех ключевых областях.

- область трудовых ресурсов (при подборе кадров).

- область финансов (составление бюджета – позволяет установить наличие денежных средств и возможное их поступление в ближайшее время).

- область материальных ресурсов 9контрольосуществляется путем выработки стандартов и критериев, а также проведение физических проверок на наличие материальных ресурсов – инвентаризация).

Текущий контроль – осуществляется в ходе самой работы и позволяет исключить разного рода отклонения.

Заключительный контроль – осуществляется после завершения работы и выполняет две основные функции.

ü Дает базу для дальнейшего планирования аналогичных работ;

ü Стимулирует труд работников.

Поиск по сайту: