Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура трехмерная структура итд

7.Международный менеджмент. международный менеджмент – это более сложный вид менеджмента. И его главная цель – формирование конкурентоспособной, развивающейся фирмы за счет того, что ее бизнес будет существовать в различных странах. Именно поэтому здесь важно учитывать определенные социальные, экономические, психологические, демографические и даже культурные особенности тех стран, с которыми взаимодействует фирма. Естественно, что международный менеджмент имеет свою специфику и определенные особенности. Итак, стоит отметить, что его структура охватывает пять сфер управления фирменным бизнесом: 1. Необходимость исследования, анализа и оценки внешней бизнес-среды и внутренней среды организации. 2. Коммуникативные процессы и непосредственное принятие решений. 3. Осуществление базовых функций управления (планирование, мотивация, организация, контроль и координация). 4. Работа над групповой динамикой и особенностями руководства. 5. Вопросы эффективности деятельности фирмы (работа с персоналом, производством, непосредственный маркетинг и управление производством в целом). Следовательно, международный менеджмент предполагает особенные умения, знания и навыки. Можно сказать, что это значительно более сложное понятие, чем просто «менеджмент». И, вместе с этим, именно структура определяет международный менеджмент и его главную особенность – необходимость использовать те преимущества и возможности в контексте деловой активности, которые будут эффективны в непосредственном взаимодействии стран и продвижении бизнеса. В основе международного менеджмента лежит самостоятельная хозяйственная международная деятельность предпринимателей - физических и юридических лиц. Международное предпринимательство - это особый вид деятельности вне пределов национальных границ, ее транснационализация. Формы международного предпринимательства весьма многообразны. Они включают создание дочерних фирм и филиалов за рубежом, совместных предприятий с фирмами других стран, смешанных компаний с участием местного государственного и частного капитала. В свою очередь, каждая из форм может базироваться как на единоличной, так и на совместной собственности в области капитала, средств производства или технологии, либо на всех этих компонентах в различных сочетаниях.К основным видам международного менеджмента также относят: управление материально-техническим снабжением и сбытом готовой продукции, управление персоналом (социальное управление), управление эккаунтингом (процесс сбора, обработки и анализа данных о работе организации).Сущность международного менеджмента проявляется в его функциях, т.е. в совокупности задач, которые он призван решать. Управленческая деятельность - это сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями компании.Главной функцией международного менеджмента является стратегическое планирование, потребность которого вытекает из огромных масштабов обобществления производства. По своей сути процесс стратегического планирования является основой функционирования всех управленческих функций, так как обеспечивает четкий способ оценки цели корпорации и основу для управления членами организации. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в корпорации, используя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.Проблема исследования функций международного менеджмента в современных условиях является наиболее актуальной, противоречивой и трудоемкой, так как они не являются неизменимыми, раз и навсегда сформировавшимися. Она непосредственно связана с проблемой организации аппарата управления международной компанией, совершенствованием всей системы руководства научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью. Необходимо также учитывать экономические рычаги и инструменты, которые позволяют рассматривать эти формы достаточно полно и эффективно.Следовательно, функции международного менеджмента проявляются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности международной компании, применения целевого управления и создания программно-целевых структур, с помощью которых выполняются поставленные перед компанией задачи. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет звено управления, т.е. бизнес-единиц (производственных отделений и дочерних компаний), что в итоге и обеспечивает эффективную деятельность международной компании в современных условиях.Нельзя не сказать о том, что представители подобной сферы деятельности должны обладать неоспоримой логикой. Работать в сфере международного менеджмента могут не только те, кто обладает определенными теоретическими знаниями и умениями. Это должны быть люди, которые будут соответствовать непосредственной структуре международного менеджмента, умея корректно работать во всех пяти сферах, которые он предполагает. И во многом эти умения обусловлены индивидуальными психологическими особенностями личности. Поэтому подходить к выбору специальности, которая позволит впоследствии занимать должность международного менеджера, следует обдуманно и взвешенно.

8. Этика менеджмента. –набор моральных принципов и ценностей,управлящий поведением человека.Существуют различные подходы к этическим проблемам: Утилитаристский подход - соответствующее нормам морали поведение приносит наибольшую пользу наибольшему числу людей. Утилитарная этика оправдывает также введение в компании запретов на употребление алкогольных напитков и курение на рабочем месте, а в некоторых случаях и по окончании работы, так как такое поведение негативно воздействует на коллектив организации. Индивидуалистический подход - морально-приемлемыми являются действия человека, которые идут ему на пользу в долгосрочной перспективе. Главной движущей силой считается самоконтроль, а все внешние силы, которые его ограничивают, должны пресекаться. Каждый человек выбирает для себя наиболее выгодное в долгосрочной перспективе решение, на основе чего и судит о качестве своих действий. К допустимым относятся действия, которые в сравнении с остальными альтернативами приносят больше добра, чем зла. Морально-правовой подход утверждает, что человек изначально наделен фундаментальными правами и свободами, которые не могут быть нарушены или ограничены решениями других людей. Это значит, что этически корректным является решение, наилучшим образом соблюдающее права людей, которое оно затрагивает. Концепция справедливости утверждает, что этически корректное решение должно основываться на принципах равенства, честности и непредвзятости. С точки зрения менеджеров существует три типа справедливости.

9. Менеджмент в малом бизнесе. По мнению японских экспертов, стоит выделить три вида менеджмента в бизнесе. Первый вид – это хаотичное управление, которое характерно для предприятий, численность которых составляет менее 20 человек; организованное управление – это управление применяется на предприятиях с численностью от 20 до 100 человек, и научно-обоснованное управление, которое применяется на предприятиях с численностью более 100 человек. менеджмент в малом бизнесе включает в себя и подбор персонала, и расчет возможных рисков, и поиск клиентов, и непосредственное управление предприятием. Одной из основных особенностей менеджмента в малом бизнесе является неформальное исполнение власти, поэтому к менеджеру, работающему в малом бизнесе, предъявляются особые требования. Прежде всего, он должен нести ответственность не только за результат работы, но и за атмосферу в коллективе; менеджер должен обладать большой гибкостью и работоспособностью; он также должен уметь четко ставить задачи и контролировать их выполнение, и обладать возможностью решать несколько задач одновременно. Кроме того, менеджер должен уметь выстраивать отношения с различными людьми, пользоваться авторитетом в коллективе, быть хорошим наставником и жестким руководителем.

10.открытие собственной фирмы. План денежных потоков. В основу любого бизнеса ложится ИДЕЯ, она бывает Заимствованная или самостоятельная. Самостоятельная идея – результат переработки информации из различных источников или в ходе целенаправленного творческого поиска. Источники идей:

· Отзывы потребителей

· Оценка продукции производимой конкурентами

· Мнение работников торговли

· Публикации в печатных источниках

· Направленные научные работы

Идея может быть получена

· В результате целевого обсуждения (аргументированные предложения)

· В результате мозговой атаки (предельно свободный полет мысли)

· В обсуждении списка слабых мест (конструктивная критика)

Следует с осторожностью отнестись к идеям, попадающим под государственную монополию.

В параллели с поиском идеи происходит предварительный, параллельный и последующий анализ. Формат и глубина анализа зависит от типа выбранной идеи. Так, для заимствованной идеи потребуется анализ эффективности существующих опытов применения, а для инновационной идеи анализ перспективы развития данного направления.

В анализе важно: учитывать геополитические, религиозные, социальные, законодательные, налоговые и правовые особенности рынка. Так же стоит учитывать и технологическую среду(уровень развития выбранного направления деятельности в настоящий момент. При наличии конкурентов, оценить сильные и слабые стороны, ассортимент, ценовую и кредитную политику (SWOT анализ и бенч маркетинг). Необходимо оценить текущий спрос на продукт нашей идеи, предположить наилучшие точки сбыта, ценовую политику и методику донесения информации до конечного потребителя (Маркетинговые исследования 4P-анализ). Неотъемлемой частью аналитической деятельности является анализ рынка поставщиков.

Следует добавить, что АНАЛИЗ пронизывает всю предпринимательскую деятельность от стадии идеи, до сбора обратной связи от клиента. Результатами анализа являются планы, отчеты и корректирующие действия.

На основе всего вышеперечисленного формируется бизнес-план – своеобразная инструкция по работе с компанией. Который включает:

· Характеристику фирмы (резюме)

· Виды товаров и услуг (что, зачем, почем, патенты итд)

· Рынки сбыта товаров и услуг (анализ рынка с выодами)

· Данные по анализу конкуренции на выбранном рынке

· План маркетинга

· Производственный план (где, как,из чего и на каких условиях, вопросы утилизации отходов)

· Организационный план (организационная форма ооо/ип итд, внутренняя структура предприятия, особенности отбора персонала)

· Правовое обеспечение деятельности фирмы

· Оценка риска и страхования

· Финансовый план

· Стратегия финансирования

Резюме включает Миссию и Стратегию – визитная карточка бизнес плана, в нескольких гармоничных предложениях формулирует цель создания компании, пути достижения цели, а так же важность этой цели. Стратегия поверхностно раскрывает коммерческую тайну о путях достижения цели в выбранном сегменте рынка. Резюме, открывающая для нас бизнес план, является последней заключительной частью в его написании и служит для привлечения инвесторов. Краткость, понятность и привлекательность резюме – необходимые требования для поиска инвесторов.

Все пункты кроме резюме несут не только подробную ознакомительную информацию, характеризующую ваш выбор, но и приводят базу аргументов, отвечая на вопрос: почему именно так надо действовать в вашей компании.

Финансовый план – содержит следующие документы:

· Оперативный план (отчет) – результаты взаимодействия рынков и фирмы за каждый из периодов

· План (отчет) доходов и расходов – экономическое обоснование использования именно этих товаров и услуг (по каждому товару отдельно или группами товаров)

· План (отчет) о движении денежных средств (План денежных потоков)- показывает как быстро компания оправдает инвестиции и начнет приносить прибыль

· Балансовый отчет –Нулевой при старте компании или текущий в случае поиска инвестиций.

Дальнейшие действия

1) определение состава учредителей и разработка учредительных документов;

2) заключение учредителями договора о создании и деятельности предприятия;

3) утверждение устава предприятия и оформление протокола № 1 собрания учредителей общества;

4) открытие временного счета в банке;

5) регистрация предприятия;

6) передача сведений о предприятии для включения в государственный реестр;

7) внесение участниками предприятия полностью своих вкладов в банк;

8) открытие постоянного расчетного счета в банке;

9) регистрация предприятия в отделении налоговой инспекции;

10) получение разрешения и изготовление круглой печати и углового штампа.

План денежных потоков. Составляющая бизнес плана, его финансовой части, демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.

Отрицательное значение баланса денежных средств в каком-либо периоде свидетельствует о том, что предприятие не в состоянии оплачивать текущие задолженности.

Используется для вычисления срока окупаемости и привлечения инвесторов.

При расчете плана денежного потока инвестиционного проекта важно учесть все денежные потоки, возникающие в ходе реализации проекта. Нарушение этого правила - самая распространенная ошибка.

Правило 2. При расчете денежного потока не должны приниматься во внимание неденежные расходы, такие как амортизация, начисленные, но не оплаченные расходы, включаемые в состав кредиторской и дебиторской задолженности.

Правило 3. Затраты, которые уже произведены в рамках проекта (например, на подготовку документации, изучение технических и экономических вопросов и т. д.), в план денежного потока не включаются, поскольку не влияют на будущие притоки и оттоки денежных средств компании.

Правило 4. На первом этапе при оценке инвестиционной привлекательности проекта в целом потоки, связанные с финансированием самого проекта, из расчетов следует исключить, чтобы определить эффективность проекта как такового и не усложнять расчеты. Но на втором этапе любой финансовый менеджер будет оценивать доходность проекта с учетом всех источников финансирования

Правило 5. Рассчитывая денежные потоки инвестиционного проекта, особое внимание следует уделять реалистичности оценки денежных поступлений. По мнению сотрудников отделов кредитования банков, большинство ошибок компаний, желающих получить кредит для финансирования инвестиционного проекта, связано с неверной оценкой предполагаемых стоимостей реализации и объемов сбыта (причем денежный поток обычно завышается).

Поиск по сайту: