|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Решения в менеджменте: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективностиРешение – центральный момент всего процесса управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле – это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: · – по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); · – по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); · – срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); · – связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); · – частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); · – производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); · – числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); · – ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); · – учету изменения данных (жесткие, гибкие); · – независимости (автономные, дополняющие друг друга); · – сложности (простые и сложные). Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения: 1. Сбор информации о возможных проблемах. 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы. 3. Формулирование целей решения проблемы. 4. Обоснование стратегии решения проблемы. 5. Разработка вариантов решения. 6. Выбор лучшего варианта. 7. Корректировка и согласование решения. 8. Реализация решения. Возможны два направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией. Список действий при делегировании: 1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 2. Определить активности, подлежащие делегированию. 3. Оценить выгоды делегирования. 4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 5. Обсудить передаваемые активности. 6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 7. Определить уровни ответственности при делегировании. 8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск: · – общий (угрожает предприятию как целому); · – специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); · – специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); · – специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате); · – калькулируемый и не калькулируемый; · – страхуемый и нет.
Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.) |