Менеджмент мектептері ерекшеліктері

Басқару ғылымының дамуына маңызды үлес қосқан негізгі тəсілдер Ғылыми мектебітің құрылуы мен дамуы. М.Х.Мэскон, М.Альберт, Ф.Хедоури кiтабында мектептiң 4 түрiн белгiледi:

-ғылыми басқару мектебi; - əкiмшiлiк мектебi; - психология жəне адамдар қарым-қатынасының мектебi;

- басқару ғылымының мектебi (немесе сандық мектеп).

Мектептiң төртке бөлiнуiне байланысты басқару мəселелерідетөртке бөлiнедi, немесе мұнда басқару 4 түрлi көзқарасты қарастырады.

1.Ғылыми басқар мекебі.

Ғылыми менеджменттiң пайда болуы Ф. У. Тейлордың (1856-1915) есiмiмен байланысты. Оның басты еңбектерi “Фабриканы басқару”, “Ғылыми менеджмент принциптерi”, т.б. Тейлордың ғылыми менеджментi ұдайы бақылау, эксперименттеу жəне логикалық топшылау арқылы анықталған нормативтiң көмегiмен бизнестi жандандыратын менеджмент түрi болып саналады. Ф. Тейлор ғылыми менеджменттi 4 салада дамытты: нормалау; уақыт пен мiндеттi зерттеу; ұдайы сұраныс жəне баулу; ақшалай ынталандыру.

Ғылыми басқару» қозғалысы АҚШ-тан тыс жерлерге қанат жайып, Германияда, Францияда, Ұлыбританияда, Швецияда жəне басқа да европалық елдерде кеңiнен мəлiм болды, мұның өзi оларда«басқару», «ғылыми басқару», «рационализация», «еңбектi ғылыми ұйымдастыру» т.б. аттармен жарияланды. 2.Басқарудың классикалық немесе əкiмшiлiк мектебi.Əкiмшiлiк басқару мектебiн француз зерттеушiсi Анри Файольдiң (1841-1925) есiмiмен тiкелей байланыстырамыз. Файоль өзiнiң негiзгi «Жалпы жəне өнеркəсiптiк əкiмшiлiк» атты еңбегiнде капиталистiң

əкiмшiлiк қызметке жалпы көзқарасын, мiндеттi принциптерiн тұжырымдайды. Басқару деп есептейдi ол, кəсiпорынды мақсатқа сай жолға қою, сөйтiп қолда бар ресурстарды пайдалана отырып барлық мүмкiндiктi пайдалану. Файольдiң пiкiрiнше, əкiмшiлiк ету жан-жақты қызмет ауқымын қамтитын басқарудың бiр бөлiгi жəне де техникалық (технологиялық), коммерциялық, қорғаныстық, бухгалтерлiк, жұмыскерлерге ықпал ету

салаларын қамтиды.

“Адамгершiлiк қарым-қатынас” мектебiнiң көрнектi өкiлдерi - К.Аржелист, Ф.Форцберг, Р.Ликатт, Д.Макгрегор, Р.Блейк, тағы басқалар. Бұл өкiлдер басқару жүйесiнде де жұмыскерлердiң еңбегiн жетiлдiру

тəсiлдерiн iздестiруге едəуiр көңiл бөлдi. Атап айтқанда, олар ресми емес əлеуметтiк құрылымды өзгертуге ерекше көңiл бөлудi немесе ұйымның формальдi құрылымын қайта құруды ұсынды. Олар классикалық мектеп ұсынған “жоғарыдан төмен қарай,бағыну үйлесiмдiгi” принципiн қатты сынға алып, билiктiк тек қана жоғарыдан төменге қарай жүруiн тиiмдi деп есептемедi.

4.Басқару ғылымы немесе сандық ықпал.

Шетелдегi басқару теориясының жаңа бағыттарының бiрi - “бақару ғылымы” деп аталатыны басқару ғылымына сандық тəсiлдермен дəл ғылыми аппараттарды енгiзуге құштарлықпен түсіндіріледі. “Жаңа” мектептiң ең көрнектi өкiлдерi қатарына Р.Ансофф, Л.Берлонфи, С.Бир, А.Бельбергер,Н.Джорджен-Регон, Р.Калген, П.Клейн, Р.Люс, Д.Форрестер секiлдi ғалымдар жатады

18.Туристік ұйымдағы коммуникациялық процесс сызбасын түсіру. Коммуникация дегенiмiз - басшылардың тиiмдi шешiмдер қабылдау үшiн хабарлар, мəлiметтермен алмасуы жəне төменгi буындарға қабылданған шешiмдердi жеткiзуi болып табылады.Басқару қызметкерiнiң барлық түрлерiндегi ақпараттар, хабарлар, мəлiметтер айналымы

коммуникациядағы байланыс процестерi деп аталады. ”Коммуникация” термині латын сөзінен шыққан ”жалпы” деген мағынаны білдіреді. Басшылар еңбегінің тиімділігі ақпараттармен алмасу сапасына байланысты болады‚ ақпараттар сапасы мақсаттарды жүзеге асыру дəрежесіне тікелей əсер етеді. Басқарушы өзiнiң үш рольiн атқарып жəне төрт негiзгi функцияларын жүзеге асыратын болғандықтан, ұйымның мақсатын анықтап, оған жетуге ұмтылатын болғандықтан, коммуникация сапасы мақсаттарды iске асыру деңгейiне тiкелей ықпал етедi.

Коммуникация ұйымның ішіндеде жəне сыртқы ортаменде ақпарат алмасу кезіндегі жеке адам аралық жəне ұйымдастыру қарым-қатынастары мен байланысты процессті көрсетеді.Жалпы коммуникацияның екі негізгі түрлері кездеседі. Олар.1. Жеке адам аралық коммуникация.2. Ұйымдастыру коммуникациясы.Жеке адам аралық коммуникациялар тиімді басқару үшін үлкен маңыздылыққа ие. Бір жағынан басшы өз уақытының 50-90 пайызын əңгімелесуге жұмсайды. Ал екінші жағынан - көптеген басқару міндеттеріншешу əртүрлі жағдайлар шеңберінде адамдардың тікелей өзара əрекеттесуінен құрылады. Жеке адам аралықкоммуникация анықталмаған жəне екі мағыналылықты сипаттайтын‚ сұрақтарды талқылау жəне шешудің жақсы тəсілі болып табылады.

19.«Ынталандыру» түсінігінің мағынасы мен эволюциясы.

Ынталандыру дегеніміз-адамның ішіндегі белгілі ынталарды оята отырып, оны нақты іс-әрекеттерге ұмтылдыру мақсатымен адамға әсер ету процесі. Ынталандыру адамды басқарудың негізін құрайды. Басқарудың тиімділігі көп дәрежеде,қаншалықты ынталандыру процесі табысты жүретініне байланысты. Ынталандырудың қандай мақсаттары бар екендігіне байланыыты оны екі негізгі түрге бөлуге болады:

•адамға сыртқы әсер ету жолы арқылы іс-әрекетке белгілі ынталарды туғызады. Олар адамды белгілі қалайтын нәтижесіне әкелетін нақты іс-әрекет жасауға түрткі болады. Ынталандырудың мұндай түрінде адамды қандай себептер қалайтын іс-әрекеттерді жасауға түрткі ететін және сол себептерді қалай шығару керек екенін білу керек. Ынталандырудың бұл түрі көп жаңдайда сауда мәміленің түрін еске түсіреді: «Мен саған сенің қалайтыныңды беремін,ал сен маған мен не қалайтынымды». Егерде екі жақта да қатынасу нүктелері болмаса, онда ынталандыру процесі де іске аспайды.

•адамның нақты ынталандырушылық құрылымын қалыптастыру. Бұл жағдайда басты көңіл субъектінің қалауы бойынша ынталандыруды күштейтін және керісінше адамды тиімді басқаруға бөгет жасайтын кейбір себептерді азайту керек. Ынталандырудың бұл түрі тәрбиелендіруші және білім беруші сипатта,сонымен қатар көп жағдайда адамның қызметінің нәтижесінде күтілетін нақты қорытындылар мен іс-әрекеттерімен байланысты болады. Ынталандырудың екінші түрі оны жүзеге асыру үшін көп күш-жігер, қабілеттілікті талап етеді, бірақ та оның нәтижелері көбінесе ынталандырудың бірінші түрінен асып кетеді. Оны ұғып алған және өз тәжірибелерінде қолданатын ұйымдар өз жұмыскерлерімен нәтижелеу және басқаларына қарағанда табыстылау басқара алады.Ынталандыру келесі қызмет сипаттамаларына әсер етеді:күш салу, тырысу, қайсарлық, адалдық, бағыттылық.

1. Бір жұмысты адам әр түрлі күш-жігер жұмсап істей алады. Ол барлық күшін салып жұмыс істеуі жартылай күш салып жұмыс істеуі,оңайлау жұмысты алуы немесе өте күрделі шешімді іздеуі мүмкін. Бұл адам өзінің жұмысын атқаруға салған күш-жігер шынында қаншалықты ынталандырылуына байланысты.

2. Адам ұйымда өз рөлін атқарудың әр түрлеріне тырыса алады. Бір адам еңбегінің сапасына қалай болса солай қарауы мүмкін,ал басқа адам бәрін жақсы жасауға,толық қайтарымдылықпен істеуге,жұмыстан ауытқып кетпеуге,өз мамандығын жоғарылатуға,өз қабілеттіліктерін жетілдіруге тырысады.

3. Ынталандыру әсер ететін қызметтің тағы бір сипаттамасы-бастаған ісін жалғастыру және жеьілдірудегі қайсарлығында. Бұл қызметтің өте маңызды сипаттамасы,себебі адамдар көп жағдайда бастап қойған істеріне қызығын жоғалтады. Егерде олар қызметтің басында өте жақсы нәтижелерге ие болса,қызығушылықтың жоғалуы және қайсарлықтың жоқтығы өз мүмкіндіктерімен салыстырғанда өте төмен деңгейде,яғни,оз ролін ат қаруда олар күш салуларын қысқартуларына және өте аз тырысуларын көрсетулеріне әкеп соғады. Қайсарлықтың жоқтығы да істі аяғына дейін жеткізуге нормативті әсер етеді.

20.Менеджер тәжірибесіндегі шешімдерді ұйымдастыру.

21.Стрестік жағдайларды басқару жолдары.

Стресс -дегеніміз жиі кездесетін құбылыс. Əрбір адам шамалы күйзелістерді бастарынан өткізіп жатады. Тек шектен асқан күйзелітер жеке адамдар мен ұйымдар үшін мəселелер тудырады. Бұл əсіресе‚

жоғарғы буын басшыларына қатысты‚ өйткені оларда қатардағы қызметкерге қарағанда‚ жауапкершілік өлшеусіз жоғары. Басшыға қатысты күйзеліс оның шектен тыс физиологиялық жəне психологиялық зорланушылығымен сипатталынады.

Физиологиялық күйзеліс белгісіне; жүрек аурулары‚ мигрень‚ гипертония тағы басқалары жатады.

Психологиялық күйзеліс асқа тəбеттің болмауы‚ тез ашуланушылық‚ депрессия жəне жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қарау тағы басқалары жатады.

Күйзелістің пайда болу себептері

Күйзелістің негізгі себептері болып өзгерістер‚ жаңашылдық‚ қазіргі жағдайдағы жиілік болып табылады. Мысалы‚ жұмыскердің мəртебесінің жоғарылауы‚ қоршаған орта балансының бұзылуы.

Егер менеджер жеке күйзелістердің бар екендігін сезінсе‚ күйзелісті күшейтетін факторларды болдырмауға талпынуы тиіс. Осыған орай күйзелістің белгілерін нақты көру қажет. Сондықтан менеджер өзі

үшінде немесе өзінің қызметкерлері үшін де күйзелістің қайнар көздерін болдырмауға тырысуы тиіс. Стресс ұйым қызметіндегі жағдайларға‚ əртүрлі факторларға сондай-ақ адамдардың жеке өмірлеріне

байланысты болуы мүмкін. Немесе басқаша айтқанда‚ себептерді екіге бөлеміз; ұйымдық жəне тұлғалық.

Ұйымдық факторлар. Ұйымдардағы күйзелістің негізгі себебі -жұмыс барысында шектен тыс ауырлық түсу немесе керісінше өте жеңіл жəне аз жұмыс істеу салдары болып табылады.

Екінші фактор -рольдер қақтығысы. Рольдер қақтығысы‚ жұмысқарсы талаптар қойған кезде пайда болады.

Үшінші фактор -рольдердің айқынсыздығы. Қызмет барысында өзінен не талап етілетінін білмеген жағдайда пайда болады.

Төртінші фактор -қызықсыз жұмыс.

Бұл факторларға қосымша физикалық жағдайлардың ықпалы да атап айтсақ‚ бөлме ауасының тарлығы‚ жарық жетіспеушілігі‚ шуылдың көптігі əсер етуі мүмкін.

Сонымен қатар күйзеліс нашар еңбек жағдайының нəтижесінде‚ сондай-ақ ақпараттың жеткіліксіздігінен‚ өкілеттілік пен жауапкершілік арасындағы дұрыс емес ара-қатынасынан пайда болуы мүмкін.Тұлғалық факторлар. Көптеген адамдардың өмірінің негізгі аспектісі жұмыс болып табылады. Олардың əрбірі қызметінің əр түрлеріне қатынасады жəне ол қызметтер ұйымдарға байланысты болмаулары да мүмкін.Жұмыста шектен тыс стресске ұшырайтын адамдар төмендегі əдістерді пайдалануға тырысуларықажет.1. Өз жұмысыңызды бағалаңыз.2. Өзіңіздің мойныңызға одан əрі ала алмайтын жұмыс шегіне жеткенде ”жоқ” деп айта біліңіз.3. Өзіңіздің басшыңызбен тиімді де‚ сенімді қатынас орнатыңыз.4. Қарама-қарсы талаптар қоятын басшымен келіспеңіз.5. Айқын болмаған жағдайларда басшыға хабарлап отырыңыз.6. Жұмысқа деген қызығушылықтың жоқ екенін‚ еріншектік сезімі барын басшыңызбен талқылаңыз.7. Əр күн демалу мен тынығуға уақыт табыңыз.

22.Бақылаудың мәні, оның негізгі түрлері. Ұйымдағы бақылау механизмі. Бақылау қызметі – жоспарланған нәтижелерді нақты іске асырылуын өлшейтін процесс. Бақылаудың мақсаты тұрақты түрде тұрақты түрде бақылау жүргізу, талқыға салу, қателіктерді жою. Барлық бақылау жүйесін құру үшін келесідей негізгі талап критериялар жатады: бақылау тиімділігі. Бақылау пайдалылығы Адамдарға әсер ету эффектісі. Қолданылатын бақылау техникасы, оң және теріс стимул, еңбек демотивациясы

Бақылау міндеттерін орындау. Ұйымды басқару жүйелерінде бақылау сәйтігін не ауытқуын анықтау керек.

Бақылау шекарасын анықтау. Б.іс шаралары шектеусіз ж.асыр. заңдылықпен анықталған б.нормаларын қадағалау керек. Бақылаудың үш түрі бар:

Алдын –ала б. негігзі құралы белгілі бір ереже, процедура, жүріс-тұрыс сызықтарын өңдеу. Ұйымда бұл б.түрі үш облыста қолд: адамзаттық, материалдық, қаржылық ресурстар.

Аралық б. жұмыс процесінде ж.асыр. оның объектісі қызметкерлер. Бұндай б. белгіленген жоспарлар мен инструкция ауытқуын жояды. А.б. жүргізу үшін басқару аппаратына кері байланыс керек.

Қорытынды б. болашақтағы қателікті жою.

Бақылау қызметі арқылы:

Біз нені үйрендік

Келесіде қалай басқаша істеуге болады

Белгіленген мәжден ауытқу себебі неде

Жаңа мақсатты ойластыру.

Бақылау механизмі

23.Жетекшілік ету: билік және ықпал ету.

Басцару қызметі - бүл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмүнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі.

Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.

Билік- бұл басқалардың жүріс түрысына ықпал ету мүмкіндігі.

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жүмысты орындауына ықпал ету. Басшы мен бағынушылар билігі балансын қамтамасыз ету үшін табыстау қолданылады. Бұл түсінбеушілік, сәтсіздіктен арылтады. Бұл жағдайда:

1. Өте жақсы біріккен қызметкерлер командасы құрылады

2. Жауапкершілік арту арқылы басқарушылық еңбегіңіз тиімді болады.

Билік әртүрлі формаларда болады:

1. Утилитардық б. күшті мотивтер әсерінен туындайды. Тапсырма орындаушы «мынаны...» орындаса, «мынаны алатындығын» біледі.

2. Авторитарлық нрмативтік б. заңды бидік. Бұйрық беру, ал бағынушы міндеті оларды қатаң орындау екендігіне сенеді.

3. Біріккен б. топ билігі. Нормалар иоппен бекітіледі, сонд жүріс тұрыс ұйым нормасы мен мәдениетіне бірігуі керек.

Ы. етудің екі үлкен тобы бар:

Эмоционалдық: жұқтыру және еліктеу

Саналы: сендәру, көндіру, өтініш, қорқыту, сатып алу, бұйрық. Осылардың негізінде Григ пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес нышаны болады:

Мәжбүр етуге негізделген билік. Қорқыту арқылы ықпал ету, сонда ғана тиімді болады, егер ол мыкты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса, эдетте бүған көп шығын кетеді.

Көтермелеуге негізделген билік. Қоркытып билік жүргізуге қарағанда едәуір ықпалды, эрі жүмыс сапасьг біршама жақсарады. Одолжение жасау істеген жұмыын жоғары не төмен бағалау. Кері жағы орындаушы көзінше нені көтермелеу керектігін дұрыс анықтау, өйткені ресурстар шектеулі.

Эксперттік билік. Ықпал етушінің арнайы білімі барына, сол себепті тиісті мұқтажын қанағаттандыратындығына орындаушы сенеді. Технология күрделілігі мен ұйым көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім арту барған сайын тиімді бола түсуде. Кері жағы тұрақсыз, маман қателік кетірсе, сенім жоғалтуы мүмкңн.

Эталондыц билік (үлгі билігі). Ықпал етудің мінез қүлқы немесе қасиеті артымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған

еліктеуге, сондай басшы болуға тырысады. Кері жағы олда да кемшілік бар.

Зацды билік. Ықпал етушінің бұйрық беруге хақысы бар екендігін

орындаушы мойындайды, эрі оның міндеті бағыну керектігін түсінеді.Бағьшушылар ықпал етушінің бүйрығын орындайды. Барлық басшылар заңды билікті дэстүрлі билік деп атайды. Барлық басшылар заңды билікті пайдаланады, өйткені оның өзі басқа адамдарды басқаруға өкілдік береді.

24.Заманауи менеджердің негізгі басқарушылық рольдері.Жағдайлық мысалда. Менеджер деп аталатын басқарушы топтардың өкілдері барлық фирмаларда жұмыс істейді. Менеджер деген сөздің өзі бізге ағылшын тілінен келген: бір нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Еуропалықтардың түсінігінше, менеджер қазіргі тәсілдерді басшылыққа ала отырып, нақты жұмысты ұйымдастыратын адамдар. Заманауи менеджер Дракердің айтуынша екі міндетті атқарады. Оның біріншісі - қолда бар ресурстардан нағыз тұтас өнідірістік бірлік құру. «Өндірістік бірлікті құру» міндетін шешу үшін менеджерге бүкіл әлсіз буындарды жою, барынша дамытуды қамтамасыз ету, Екінші міндетіне – кез келген шешімді қабылдап, іс-әрекетке кіріскенде бүгінгі талапты ескерумен қоса кәсіпорынның болашағы, перспективасы туралы да ойланып-толғануы жатады. Заманауи менеджерді негізгі қызмет міндеттері мыналар: 1. Менеджер іскер кәсіпорынның мақсатын орындайды, сол мақсатты орындау үшін не істеу керектігін ойластырады, адамдарға нақты міндеттер жүктей отырып, оның жүзеге асыруды қамтамасыз етеді. 2. Менеджер – ұйымдастырушы. Ол жұмыстарды жүйелеп, бөледі, қажетті ұйымдық құрылымды құрады, басшы жұмыскердің тиісті құрамын іріктейді. 3. Менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз етіп, адамдармен тығыз байланыс орнатады. 4. Менеджер ұйымның іс-әрекетін талдайды, нормалауды белгілейді, кәсіпорында жұмыс істейтін барлық адамдардың жұмысын бағалайды. 5. Менеджер адамдардың қызмет жағынан кемелденіп, жоғарылауын қамтамасыз етеді.

25.Ұйым жетекшісі. Билік және ықпал ету.

Басцару цызметі - бүл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай мазмүнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұ_л басқару қызметінің мамандандырылған бөлігі. Кэсіпорын басшысы мен оның қүрылымдык бөлімшелері экімшілік еңбекті атқарады. Бүл қызмет өте қиын, өйткені басшының алуан түолі фактілермен істес болуына тура келеді.

Башы өзіне екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс: адамдармен жүмыс істеу және бацару жүйесін ұйымдастыру. Олар өз ара байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.

Басшы өз жүмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану өндіріс технологиясына, еңбек қүралдары мен заттарына, адамдардың еңбек эрекетінінің сипатына сапалык өзгеріс енгізетіндігін ескеру тиіс. Әрі мүның өзі жүмыскерлердің ынта-ықыласына, талап тілегіні мен мотивтеріне терең ыкпал етеді. Басқару жүмысы біршама творчестволық тартымды, әрі нэтижелі болады. (кесте)

Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы, әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.

Билік- бұл басқалардың жүріс түрысына ықпал ету мүмкіндігі.

1. Билік формалары

2. Бедел

3. Көшбасшы, оның түрлері

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жүмысты орындауына ықпал ету. Осы қызметін атқару үшін, оның өзінің формальды өкілеттілігімен қоса, билігі болуы қажет. Билік күші мен басшы өкілеттілігі арасында белгілі бір тәуелділік бар: басқа адамға тәуелді болган сайын аталмыш адамның билігі өседі. Басшы мен бағынушылар билігі балансын қамтамасыз ету үшін табыстау қолданылады. Бұл түсінбеушілік, сәтсіздіктен арылтады. Бұл жағдайда:

1. Өте жақсы біріккен қызметкерлер командасы құрылады

2. Жауапкершілік арту арқылы басқарушылық еңбегіңіз тиімді болады.

Кейбір жағдайда бағынушы билігі жүруі мүмкін. М: шешім қабылдау үшін қажетті ақпарат, басқа бөлімшелермен бейресми байланыстар т.ь. біржақты билік бағынушышың өз билігін көрсетуге әкелңп соғады. Сондықтан билік балансы ұсталуы керек. 1 сурет.

Билік әртүрлі формаларда болады:

1. Утилитардық б. күшті мотивтер әсерінен туындайды. Тапсырма орындаушы «мынаны...» орындаса, «мынаны алатындығын» біледі.

2. Авторитарлық нрмативтік б. заңды бидік. Бұйрық беру, ал бағынушы міндеті оларды қатаң орындау екендігіне сенеді.

3. Біріккен б. топ билігі. Нормалар иоппен бекітіледі, сонд жүріс тұрыс ұйым нормасы мен мәдениетіне бірігуі керек.

Көп жағдайда б. айқындалуы басшының бағынушыға әсер етуімен көрінеді. Басқаруда бағынушыға ә.етудің ең жайлы түрі ықпал ету. Ы. етудің екі үлкен тобы бар:

Эмоционалдық: жұқтыру және еліктеу

Саналы: сендәру, көндіру, өтініш, қорқыту, сатып алу, бұйрық.

26.Заманауи жетекшінің имиджі.

Менеджер деп аталатын басқарушы топтардың өкілдері барлық фирмаларда жұмыс істейді. Менеджер деген сөздің өзі бізге ағылшын тілінен келген: бір нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Заманауи менеджер Дракердің айтуынша екі міндетті атқарады. Оның біріншісі - қолда бар ресурстардан нағыз тұтас өнідірістік бірлік құру. «Өндірістік бірлікті құру» міндетін шешу үшін менеджерге бүкіл әлсіз буындарды жою, барынша дамытуды қамтамасыз ету, ұйымдық мәселелердің барлық күшті жақтарын, бірінші кезекте адам ресурстарын пайдалану үшін тырысуына тура келеді. Кәсіпорынның күнделікті іс-әрекеті менеджердің көз алдында әрдайым елестеуі, ал қол жеткен нәтижелер барынша үйлестіріліп отыруы тиіс. Екінші міндетіне – кез келген шешімді қабылдап, іс-әрекетке кіріскенде бүгінгі талапты ескерумен қоса кәсіпорынның болашағы, перспективасы туралы да ойланып-толғануы жатады. Әрбір менеджерге өзінің басқару міндетіне жатпайтын көптеген істерді атқаруға тура келеді. Заманауи менеджерді негізгі қызмет міндеттері мыналар: 1. Менеджер іскер кәсіпорынның мақсатын орындайды,сол мақсатты орындау үшін не істеу керектігін ойластырады2. Менеджер – ұйымдастырушы. Ол жұмыстарды жүйелеп, бөледі, қажетті ұйымдық құрылымды құрады, 3. Менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз етіп, адамдармен тығыз байланыс орнатады. 4. Менеджер ұйымның іс-әрекетін талдайды, нормалауды белгілейді, кәсіпорында жұмыс істейтін барлық адамдардың жұмысын бағалайды. 5. Менеджер адамдардың қызмет жағынан кемелденіп, жоғарылауын қамтамасыз етед

27.Іскерлік әңгімелесулер: сөйлесу өнері. Нақты мысалда. Басшылар жұмыс уақытының көпшілік бөлігін өзінің қарамағындағы адамдармен әңгімелесуге, жұмыстың орындалуын бақылауға, келушілерді қабылдап жаңа мәліметтер алуға арнайды..Басшы қол астындағыларды әңгімеге тарта білуі, өзіне сендіре білуі тиіс. Егер қол астындағылар өз мәселесін басшысыз шешуге тырысатын болса, онда мұндай басшыға сенім болмайды.

Іскерлік кездесудің бастапқы сәті бірнеше түрге бөлінеді:

1.Басшы орнынан тұрмайды, бірақ келген кісіге қарайды.

2.Орнында отырып амандасады.

3.Орнынан тұрып амандасады.

4.Келушіні қарсы алып амандасады, орын ұсынады.

Тиімді әңгімелесу үшін қажеттісі:

- Қызмет мәселелерінің және тікелей өзі қабылдайтын адамдардыың тізімін белгілейді;

- Кезек күттірмейтін мәселелер бойынша қабылдау уақытын дәл белгілеу.

Г.П.Мициг алуан түрлі жағдайға қатысты іскерлік әңгімені өткізудің бес негізгі принциптерін ажыратады.Бұл принциптер әмбебап және де кез келген жағдайда қолданылуы мүмкін.

Егер әңгімелесушінің көңілін аудара алмасақ, егер ол бізді тыңдамаса, онда бізге жалпы бір нәрсе айтудың қажеті қанша? Сондықтан бірінші принцип – әңгімелесушінің көңілін аудару( әңгімелесудің басталуы).

Әңгімелесуші адам біздің сөзіміздің пайдалы екеніне сенімді болса, ол бізді ықылас қойып тыңдайды. Демек, біз әңгімелесушіні сөзге тарта білуіміз қажет. Бұл екінші принцип(мәлімет беру).

Келесі қадамның мәні мынада: біздің идеямыз бен ұсыныстарымызға келісе отырып, ол қолайлы шешім қабылдайды, өйткені бұл идея мен ұсыныстарды жүзеге асыру оған және оның кәсіпорнына(бөлімшісіне) едәуір пайда келтіреді. Бұл іскерлік әңгіме өткізудің үшінші принципі – мұқият негіздеу принципі (дәлелдеу).

Әңгімелесуші біздің идея мен ұсыныстарды, оның тиімді екендігін мойындауы мүмкін, алайда, ол әлі де сенерін де, сенбесін де білмейді, әрі біздің идеямыз бен ұсыныстарымызды өз кәсіпорнында (өз ұсыныс ретінде) қолдану мүмкіндігіне көзі жетпейді. Сондықтан да әңгімелесуші айтылған жайттарға қызықтыра және сендіре отырып, біз оның не ойлап отырғанын айқындауымыз қажет. Демек, төртінші принцип – бізбен әңгімелесушінің тілегін айқындап, күдігін сейілту.

Іскерлік әңгмелесудің маңызды сегіз нұсқауын есте сақтау қажет. Оның әмбебап тың сипаты мынадай қарапайым фактіге негізделеді: біз кез келген кеңесуде әңгімелесушіге бейімделуіміз немесе онымен оңтайлы қарым-қатынас орнатуымыз қажет.

Әңгімелесушінің сөзін ақыр аяғына дейін мұқият тыңда. Көп жағдайда әңгімелесушілер бірін-бірі мұқият тыңдамағандықтан кеңесу нәтижесіз шығады.

Әңгімелесіші адамның иландыра айтқан сөзін ешқашан теріске шығарма. Жоқ нәрсеге сене қалатын, тырнақ астынан кір іздейтін адамдар өкінішке орай, арамызда жиі кездеседі. Өз басымыздан өткенді еске түсірейікші: біз көп жағдайда фактілерді мұқият таразылап алмай тұрып, пікір айтамыз. Өзіміз де, әңгімелесуші әріптесіміз де осындай кемшілікті мойындауға тиістіміз.

28.Жоспардың негізгі жіктелуі.

Туристік кәсіпорында болжау жасау, болашақты көре білу, туристік кәсіпорынның шамасын өңдейді. Даму саясаты денегіміз- жалпы мақсаттар және қарым-қатынас нормалары. Тұтынушы мен кәсіпорын, тұтынушы мен өндіруші, бәсекелестер арасында арасындағы қарым-қатынас нормалары. Бұдан басқа ережелер, процедуралар, әдіс тәсілдер туристік кәсіпорынмен жүзеге асырылады. Жоспарлау процесінде, өндіріс немесе қызмет және басқару дамуының негізгі бағыттары тиімділігі анықталады. Жоспарлау қызметімен қойылған мақсаттарға жету үшін 4 нақты міндет шешіледі:

1. Оқиғалардың дамуын болжау

2. Үлгілеу

3. Бағдарлау

4. Жоспардың атқаруша\ыға дейін жеткізілуі

Жоспарлау процесінде өндіріс пен басқару дамуының негізгі бағыттары, олардың тиімділігі анықт. Ж.п.қойылған мақсатқа жету үшін төрт нақты міндет шешіледі:

А) оқиғалардың дамуын болжау (уақыттың әр бөлігінде болатын жүйе жағдайының сипаты мен маңызын ашып көрсету).

Б) үлгілеу (жоспарланган кезеңдегі оның тәртібін бақылау, ортамен өзара әрекеттесуін талдау)

В) бағдарламалау (шешімдердің іс әрекет бағдарламасы мен шешім таңдау процесі)

Жоспарлы қызмет барысында даму стратегиясы, ұзақ мерзімді болжаулар, орта мерзімдік, ағымдағы жоспарлар жатады. Жоспарлаусыз дамудың үйлесімділігі қамт. етілмейді. ж. Міндетерін кеңірек ашсақ:

- қоғамдық қажеттіліктерді анықтау

- оларды қанағат.үшін салынатын ресурстар (материалдық, қаржылық, еңбек) жиынын айқындау

- ресурстарды қолданудың тиімділігін арттыру

- бәсекелестікке төтеп беру стратегиясын өңдеу;

Стратегиялық жоспардау басшылық ұйғарған іс әрекеттер мен шешімдердің жиынтығы. Жеке тұлға тұрғысынан зерттеліп, көлемді зерттеулер мен іс жүзіндегі нақты мәліметтерге негізделуі тиіс. Ұзақ уақытқа болғандықтан өте икемді б.к. С.ж. қалыптастыру деп болашаққа мұхият, жүйелі дайындалу. Схема түрінде: миссияны таңдау (ұйымның негізгі жалпы мақсаты), мақсатты қалыпт (ұзақ, орта, қысқа), қамт. ету жоспарларын әзірлеу (саясат, стратегия, рәсім, ережелер, бюджеттер). С.ж. б.қызметін төрт негізгі түрге б.б:

Ресурстарды бөлу. Тапшы басқарушы таланттар мен технологиялық тәжірибе қорлары сияқты шектеулі ұйымдастырушылық ресурстарды бөлу кіреді.

Сыртқы ортаға бейімделу.сыртқы ортаны талдаудан тұрады. Фирманың мұмкінд.мен төнетін қатерін анықтау үшін, ұйымға қатысты сыртқы факторларды бақылайтын стратегиялық жоспарды жасайтын процесс.

Ішкі үйлестіру. Ішкі операцияларды тиімді біріктіруге жету мақсатымен фирманың күшті және осал жақтарын көрсету үшін стратегиялық іс әрекетті үйлестіру.

Ұйымдастырушы стратегиялық алдын ала болжау өткеннен сабақ алу, ой сананы жүйелі дамыту көзделеді.

Тактикалық ж. Бұнда нәтижелер өте тез байқалады және нақтылы іс әрекетте оңай үйлеседі.

Ағымдық ж. Болашақтағы болуы ықтимал ахуал п.б. жағдайда реттеудің саясаты мен тетіктерін әзірлеу б.т.

29.Лидерлік типтері: жеке қасиеттер тұрғысындағы мінез-құлықтық және ситуациялық әдістер.

Лидерлік -бұл ұйымның мақсаттарына жету жолына бағыттау арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал жəне əсер ету қабілеті. Оның көмегімен бір тұлға топтың мүшелеріне əсер ете алу процессі болып

табылады.Лидерлік -бұл жеке адамдарға немесе топтарға əсер ету қабілеттілігі жəне оларды ұйым мақсаттарына жету үшін күш-жігерді бағыттау немесе жұмыс процессі болып табылады.Билік жəне ықпал ету лидерліктің құралдары‚ бұл əртүрлі жағдайлар үшін басшының қолында бар бірден-бір құралы болып табылады. Сондықтан басқару үшін ықпал ету қажет‚ ал ықпал ету үшін билікке ие болу қажет.

Ықпал ету -бұл бір жеке тұлғаның басқа тұлғаның мінез-құлқына‚ қарым-қатынастарында‚ сезінулерінде жəне тағыда сол сияқты өзгеріс енгізетін кездейсоқ мінез-құлқы. Мұндай ықпал ету құралдары

ретінде; өтініш‚ құлаққа сыбырлау немесе соңғы саты қорқыту жатады.

Көшбасшы (лидерлік). Әлеуметтік психологияда шағын топтағы көшбасшылар деп, мақсатка жету мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ м‰шелерімен өзара қарым қатынас орнататын адам қызметін айтады.

Көш басшылық (лидерство) - топты мақсатына жетелейтін адамның ұйымдастырушылық іс-қызметтерінің процесі.

Топ көшбасшысының роліндегі адамның жеке басында біршама сапалық ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама жоғары, ұйымдастыру қызметінде тэжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне моделі адамдарға кейбір, әрі өзінің мінез қылығымен үлгі өнеге көрсете білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс.

Көшбасшының екі түрі болады:

Инструменттік көшбасшы - адамдар тобында міндет пайда болғанда топ мүшелері осы жұмысты атқара алатын жетекшіні көрсетеді.

Эмоционалдық көшбасшы — бұл маңдай алды жақсы адам. Өмірде осы екі ерекшелікке бірдей ие болатын адамдар сирек кездеседі.

1) Көшбасшының негізгі қабілеттері:

2) Шешімділік,

3) Батылдық;

4) Басшылық жасау қабілеті;Білімі;

5) Шешім қабылдау қабілеті;

6) өзін жеткізу, сендіру жэне келіспеушілікті ‰датссттру қабілеті;

7) Әр кезде тың болуы

30.Шиеленіс түрлері және оларды шешудің жолдары.

Қайшылық дегенiмiз - екi немесе одан да көп жақтардың арасындағы қарама-қайшы бағытталған

мақсаттар‚ мүдделер‚ позициялар‚ ойлар‚ көзқарастардың келiспеушiлiгі. Қайшылықтар əрқашан дұрыс мiнездемеге ие бола бермейдi. Кей жағдайда жеке адамдардың қажеттiлiктерiн қанағаттандыруға немесе ұйымдардың мақсаттарына жетуiне кедергiсiн тигiзедi. Ұйымдағы қайшылық - ұйымдық қайшылық əртүрлі формаларды қабылдауы мүмкін. Егер ұйымдағы қайшылықты басқару мүмкін болмаса‚ онда бұл ұйым жұмысының тиімділігінің төмендеуіне немесе жабылуына əкелуі мүмкін. Керісінше басқарылатын қайшылық болса‚ ұйымның гүлденуін қамтамасыз етеді. Егер қайшылық қажетті əртүрлілік заңын жүзеге асыруды қамтамасыз ететін болса‚ онда перспективті альтернативтердің үлкен санын табуға көмектеседі‚ топпен шешім қабылдау процессін анағұрлым тиімді етеді‚ жекелеген тұлғаның өзін іске асыруды қамтамасыз етеді. Мұндай қайшылық функионалды деп аталады жəне ұйымның тиімділігінің жоғарылауына əкеледі. Егер қайшылық нəтижесінде ұйым мақсаттарына қол жеткізілмесе жəне жеке тұлғаның қажеттілігі қанағаттандырылмаса‚ онда мұндай қайшылық дисфункционалды деп аталады. Қайшылықтың бір немесе оданда көп қайнар көздерінің болуы басқару процессінде қайшылықты жағдайдың пайда болу мүмкіндігін жоғарылатады‚ бірақта қайшылықтың пайда болуының өте үлкен

мүмкіндігі кезінде де‚ жағдайды одан əрі қиындатпас үшін‚ оларға көңіл аудармауы мүмкін.

Қайшылықтардың түрлерi:

1) iшкi жеке қайшылық;

2) жеке тұлғалар арасындағы қайшылық;

3) жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық;

4) топ аралық қайшылық жəне ұйым ішіндегі.

Бұл деңгейлер өзара тығыз байланысты.

1. Iшкi жеке қайшылық. Адам дискомфортты сезіне бастаған кезде жəне бұл жағдайдан өзінің ойын‚ құндылығын жəне мінез-құлқын өзгерту арқылы‚ немесе мəселе туралы үлкен көлемді ақпараттар алу арқылы шығуға тырысады. Бұл үлгiнiң кең тараған үлгiсi ретiнде - рольдiк басқару құрастырылады жəне адамдардың

iстеген жұмыстарының нəтижесiне қарама-қарсы талаптар қойылады.

2. Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық. Көбiнесе басшылардың өздерiнiң шектеулi ресурстары‚ капиталы‚ жұмыс күші‚ құрал жабдықты пайдалану уақытына байланысты күрестерi.

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндiрiстiк топтар жоғарыда айтылғандай, өздерiнiң ережелерi мен мiнез-құлықтарын қалыптастырады.

4. Топ аралық қайшылық. Ұйымдар бiрнеше топтардан, оның iшiнде ресми жəне бейресми топтардан құрылады. Көбiнесе функциональды топтар арасындағы қайшылықтар олардың мақсаттарының

əртүрлiлiгiнен пайда болады.

Сондай-ақ шиеленіс жеке тұлғаның позициясы‚ топ позициясынан өзгеше болса да пайда болады. Қайшылықтар бағытталуы бойынша көлденең‚ тікелей жəне аралас болып бөлінеді.

31.Тиімді жоспарлау. Тиімді жоспарлаудың негізгі қағидалары: 1.Тиянақты шешім стратегиясының 10 қозғаушы күші бар:1.жаңа нарықтарды іздестіру;2.жаңа өнімдер мен қызметтерді ойластыру;3.тұтынушылар үшін сервисті жақсарту;4.технологияларды ойластыру;5.өнім мүмкіндігін жақсарту;6.өнімнің сапасын жақсарту;7.тарату тәсілдерін жақсарту;8.табиғи ресурстарды молайту;9. өндірісті,өсімді ұлғайту;10. күрделі қаржы мен пайданың қайтарымын молайту. 2. Тәуекел стратегиясының басты ерекшелігі – ең жақсы мамандарды таңдау олардың дамуына әсер етеді. Бұл стратегия басшы қызметкерлерді басқару мәдениеті жоғарғы деңгейде болған жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асырылады. Ең басты маңызы – адам үлесі. 3. Менеджмент идеясының стратегиясы пайда болғаннан бастап, оның прототипі іздестіріледі. Яғни ұқсас, ойластырылған қызмет, өнім пайда болады. Стратегиялық идеяны жүзеге асыру үшін шығармашылық ойлау негіздерін меңгеру керек. 4. Стратегия әсерлігі – жұмыс жасау қалпын сақтау үшін стратения қолданылады.Басқаша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әрі көңіл-күйдің көтеріңкілігі. 5. Жеңілдету стратегиясы – басқару құрылымын оңайлату, барлық жағдайды мүмкіндігіінше қарапайым қалпында сақтап тұру, төрешілдікке(бюрократизмге жол бермеу). 6. сапа стратегиясы – жұмысты арттыру себептері, ұжымдар, қызметкерлер жасайды. Еңбек өнімділігін арттыру сапа арқылы қамтамасыз етіледі. 7. Адалдық, берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркімен жүзеге асыруына жәрдемдесу әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.

32.Қарым қатынас құру элементтерін сипаттау.

Көптеген ғалымдардың (Г.А. Ковалев, Л.А. Петровская, Б.Ф. Ломов, В.Н. Мясищев) еңбектерінде педагогикалық қарым-қатынас шығармашылық іс-әрекеттің түрі ретінде қарастырылады. Тұтас педагогикалық үдерістің (З.Ж. Жанабаев, М.С. Молдабекова), өзара қатынас мәселесінің (Р.Г. Баранцев, Е.Н.Князева, М.А. Весна, т.б.) синергетикалық тұрғыдан қарастырылуы ересектер арасындағы педагогикалық қарым-қатынастың дамытушылық функциясымен тығыз байланысты шығармашылық әлеуетінің зор екендігін айқындауға мүмкіндік береді

Қарым-қатынас деп аталатын процесс - аса кең және сиымды түсінік. Бұл саналы және саналанбаған вербалды байланыс, ақпарат алу мен беру, оның өзі барлық жерде және үнемі байқалып отырылады. Қарым-қатынас – адамдар арасында бірлескен іс-әрекет қажеттілігін туғызып, байланыс орнататын күрделі процесс; екі немесе одан да көп адамдардың арасындағы танымдық немесе эмоционалды ақпарат, тәжірибе, білімдер, біліктер, дағдылар алмасу. Қарым-қатынас тұлғалар мен топтар дамуының және қалыптасуының қажетті шарты болып табылады.

Негізгі қызметі:

1) ақпараттық-коммуникативтік (ақпарат алмасу және адамдардың бірін-бірі тануымен байланысты);

2) реттеуші-коммуникативтік (адамдардың іс-әрекетін реттеу және біріккен әрекетті ұйымдастыру);

3) аффективті-коммуникативтік (адамның эмоционалдық аясымен байланысты).

Қарым-қатынас сан алуан сипатта; оның көптеген формалары, түрлері бар. Педагогикалық қарым-қатынас адамдар карым-қатынасының жекеше түрі. Оған осы өзара әрекет формаларының жалпы қасиеттері де, білім беру процесіне тән қасиеттері де лайық. Сондықтан, педагогикалық қарым-қатынасты анықтамас бұрын, алдымен қарым-қатынасты жалпы феномен ретінде сипаттаушыларды қарап шығайық.

Сөз, сөйлеу, елдің алдына шығып сөйлеу, сөйлеушінің тыңдаушыға әсер ету өнері, екі ғасырдан астам байырғы тарихқа ие екені белгілі. Осы проблеманың көптеген маңызды сұрақтарын, жалпы түрде, тіпті Цицеронның өзі қойып, қарастырған. Дәл осы Цицерон сөйлеушінің негізгі коммуникативтік міндеттерін (оларды қазір солай атайды) анықтайды: «не айту керек, қай жерде айту керек және қалай айту керек». Осы міндеттердің әрқайсысын қарастыра отырып, Цицерон сөйлеудің орындылығы сияқты сапасын атайды, себебі «небір лауазым, небір шен, небір абырой, небір жас, небір орынды тіпті санамағанда, уақыт пен жұртшылық барлық жағдайлар үшін бір ғана ойлар мен лебіздер түрін ұстануға жол береді»

Біздің заманымызда бұл қарым-қатынастың негізгі ережелерінің бірі - сөйлеудің формасы мен мазмұнының нақты аудитория ерекшелігіне тәуелділік ережесі. Шешеннің үш міндетті - «не, қайда және қалай сөйлеуді» сақтауының негізінде, Цицерон шешендер түрлерін анықтаған, кімнің сөзі «орынды болса», сол шырқау шегіне жеткен шешен болған.

33.Іскерлік келіссөздер Іс келіссөөздері – екі жақ бірдей қызығушылығы бар жағдайда адамдар арасындағы белшілі бір нәтиежеге, келісімге келу қарым – қатынас құралы.

Келіссөздердің өткізілу этаптары олардың тиімділігінің өсуіне алып келеді, олар келесідей этаптардан тұрады:

· Іскерлік келіссөздердің анализ қорытындысын жасау

· Мәселелерді шешу (келіссөздердің аяқаталуы)

· Келіссөзге дайындалу

· Келіссөзді өткізу

Келіссөзді дайындау

· Нақты мәселені ұғыну;

· Алдын-ала келіссөздің жүру жоспарын құру;

· Жол беретін және бермейтін жерлерді айқындау;

· Қызу дау туғызатын компромисстердің жоғарғы және төменгі деңгейңн анықтау;

Келіссөздер алдында оның моделін білу қажет:

· Өзіңіздің берілмейтініңізді білдіру моменті, жағымсыз жағдайлардан сәтті шыға білу

· Келіссөздердің қиындығына байланысты жасалу проектілерін, алдын ала бағдарламар жасау

· Талқыланатын мәселені нақты білу, себебі келіссөздер инициативасы кім мәселені жақсы түсінеді соған байланысты.

· Өзіңізге дискуссия, дау туғызады деген сұрақтардың, компромисстік жоғары және төмен деңгейін анықтау

Жоғарыда аталға модельдің іске асуы, келіссөзге дайындық үрдісінде келесі сұрақтар қамтылса жүзеге асады:

· Мақсаты

· Серіктесін анықтау

· Мәні

· Ұйымдастыру

· Жағдай және шарттары

Келіссөздерді өткізу. Менеджмент теориясында іскерлі келіссөздерде келесі негізгі әдістер қолданылады:

· Вариационды әдіс – күрделі келіссөздерде қолданылатын альтернатив кең түрде барлық болатын жағдайларды ескеру, нақты және шын бағалай білу;

· Интеграция әдісі – серіктесті келіссөздің проблематикасын бағалауда, қоғамдық өзара байланыстылықты, интеграцияның қажеттілігін сезіндіру;

· Тепе – теңдік әдісі – дәлелдеме, аргументтерді анықтап, мәселеге серіктестің көзімен қарап көру және оны өз аргументтеріңізде қолдану;

Келіссөздің аяқталуы

Келіссөз барысы позитивті болса.Қысқаша түрде нгеізгілері қайталау.Екі жақты келісімге ісер еткен сәттерді сипаттау

· Позитивті нәтиежелер негізінде жаңа кездесулердің перспективасын талқылау

Келіссөз барысы негативті болса

· Келіссөз серіктесімен субъективті байланысты сақтау

· Негативті орын алған жағдайларда қорытынды жасауға ұмтылмау

· Басқа да мүмкін болатын қызығушылықтарды табу, бұл қалыпты жағдайды өзгертеді

34.Басқару эмпирикалық мектебінің қалыптасуы.

Басқару ғылымы мектебінің қалыптасуының алдындағы кезеңде тәжірибені тек түсіндіре алатын ғана емес, сонымен бірге басқарушыларға әрекеттерді жетілдіру бойынша нақты ұсыныстар бере алатын басқару теориясы құрылған еді. «Принциптердің», «өсиеттердің», «ережелердің», «еске салулар» және т.с.с. көптеген саны жасалып шығарылды. Бірақ олардың көбінесе абстрактылы және тәжірибеде қиын қолданылатын болғандықтан басқарушылар бұл кеңестерді пайдалануды әрқашан қолға ала бермеді. Теорияның жеке қағидалары тек ғылыми құндылықты көрсетті.

«Эмпирикалық» мектеп. Практикалық тәжірибелерді оқып-білуге негізделген маңызды зерттеулерді П.Ф.Друкер, Г.Дэвис, Х.Дейл, А.Слоун (кіші), Л.Эппли, А.Чандлер, Э.Петерсон, Э.Плоумен. А.Коул. А.Свенсон, У.Беннис, Т.Ливитт және т.б. жүргізді.«Эмпирикалық» бағыттағы ғалымдар негізінен американ компанияларымен тікелей байланыста болған ірі менеджерлер болды. Мысалы, П.Ф.Друкер – Нью-Йорк университеті жанындағы Бизнестің Жоғары мектебінде менеджменттің профессоры мен «Дженерал Моторс», «Крайслер» «IBM» секілді ірі фирмалардың басқару және «іскер саясат» сұрақтары бойынша кеңесшісі;

Бұл мектептердің арасында экономистер, әлеуметтанушылар, психологтар, инженерлер көптеп кездеседі. Олардың кейбіреулері ірі кәсіпорындарды басқарады

35.АҚШ пен еуропалық басқару принциптеріне салыстырмалы сипаттама беру.

АҚШ, Ұлыбритания,Франция,Жапон нарықтық экономикалары өздерінің банк, салық,бухгалтерлік есеп жүйелері және мәдени негіздері жағынан бір-бірінен айырмашылықтары бар.Сол себепті,бұл елдердің және басқа дамыған елдердің менеджменттерінің өзіндік ерекшеліктері бар.Еуропалық менеджмент ерекшеліктері американдық және жапондық менеджменттен өзгешелігі бар жалпы еуропалық менеджмент құру міндеті қойылған.Еуропалық менеджменттің міндеті: 1)жеке шығармашылық еркіндік пен шешім қабылдауды біріктіруді,үйлестіруді және қоғам алыдндағы жауапкершілікті қамтамасыз ету.2)Жапондықтардағы сияқты біртүрі ұлттық немесе американдық сияқты коорпаративтік мәдениетке емес әртүрлі мәдениетке сүйенеді.Компаниялар торларын қамти отырып,кәсіпкерлік басымдылықпен сипаттау.Америкалық басқару ерекшеліктері:1)шешім қабылдаудың дербес сипаты 2)қызметкерлер арасындағы өзара қарым қатынас дербес мінез-құлыққа негізделген.3)Жұмысшылардың ұйым жұмысына араласуы төмен.4)Өкілеттілік белгісі,қабілеттілік, таланттық профильдегі маман,5)шешім жоғарыдан төмен шапшаң дербес негізінде 6)қызметкерлер арасындағы байланыс формальды ауызша немесе жазбаша 7)адалдық,ниет түзулік сезімі нашар,өзгерістерді іске асыру толық, 8)өсу жоғарылау белгісі жеке бастың еңбегіне байланысты.

36.Туристік ұйымда бақылау жүргізу түрлері

Жоспарланған нәтижелерді нақты іске асырылғанымен өлшеу процесі. Басқару практикасында өзіндік бақылау технологиясы бар.

Барлық бақылау жүйесін құру үшін келесідей негізгі талап критериялар жатады:

бақылау тиімділігі. Бақылау пайдалылығы (жеткіліксіз бақылау процесінде табылған және жоюға байланысты шығындарды азайту, бақылауға шығындарды қысқарту, персонал шығындары және бақылау техникасы)

Адамдарға әсер ету эффектісі. Қолданылатын бақылау техникасы, оң және теріс стимул (стрестік жағдайлар), еңбек демотивациясы

Бақылау міндеттерін орындау. Ұйымды басқару жүйелерінде бақылау сәйтігін не ауытқуын анықтау керек.

Бақылау шекарасын анықтау. Б.іс шаралары шектеусіз ж.асыр. заңдылықпен анықталған б.нормаларын қадағалау керек.

Бақылаудың үш түрі бар:

Алдын –ала б. негігзі құралы белгілі бір ереже, процедура, жүріс-тұрыс сызықтарын өңдеу. Ұйымда бұл б.түрі үш облыста қолд: адамзаттық, материалдық, қаржылық ресурстар. Адамзаттық б. оның іскерлік, кәсіби білімін талдау есебін жүрг; материалдық шикізат не қызмет сапасын б.; қаржылық р. қашан, қанша, қандай құралдарда қажеттілік туындауын б (қолма қол не емес).бұл процесте әртүрлі кезеңдердегі стандарты ауытқуларды анықтауға болады. Оның екі түрі бар: диагностикалық және терапевттік.

Диагностикалық – ұйымда белгілі бір істің дұрыс еместігін көрсетеін ескертуші сигнал, эталон, өлшемдер.

Терапевттік- нормативтерден ауытқуларды анықтап ғана қоймай жөндеу шараларын жасау.

Аралық б. жұмыс процесінде ж.асыр. оның объектісі қызметкерлер. Бұндай б. белгіленген жоспарлар мен инструкция ауытқуын жояды. А.б. жүргізу үшін басқару аппаратына кері байланыс керек.

Қорытынды б. болашақтағы қателікті жою. Кері байланыс жұмысы орындалып болған сон қолд. Екі қызметі бар:

Басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Нәтижені салыстырады. Туындағын мәселелер туралы ақпарат алуға, болашақта құтылу жолдарының жаңа жоспарын жасайды.

Ынталандыруға ықпал етеді. Нәтиже деңгейіне байл ынталық көтермелеу қол жеткен нәтижені бағалауға көмек береді.

Бақылау қызметі арқылы:

Біз нені үйрендік

Келесіде қалай басқаша істеуге болады

Белгіленген мәжден ауытқу себебі неде

Жаңа мақсатты ойластыру.

37.Персоналдың кәсіби дамуы мен қозғалысы

Персоналдың кәсіби дамуы - өндірістің табысты жұмыс icтeyiнің ең маңызды факторларының 6ipi.

Персоналды кәсіби дамуы - бұл жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағытталған ic-шаралардың жиынтығы. Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:

- жалпы және кәсіби білімін көтеру;

Поиск по сайту: