Процесс разработки и принятия управленческих решений

Этапы:

1. Анализ информации

2. Диагноз проблемы

3. Определение причин проблемы

4. Разработка альтернатив решения

5. Определение критериев выбора альтернатив

6. Оценка и выбор оптимальной альтернативы

7. Реализация решений

Анализ информации: PESTE, SWOT, анализ внутреннего потенциала.

Диагноз проблемы. Проводится с помощью следующих шагов:

a. Определение симптомов – очевидных аспектов проблемы, которые указывают на ее наличие. Являются частью следствий

b. Следствие – результаты, к которым приводят нерешенные проблемы

Для того чтобы решить проблему необходимо воздействовать на ее причины. А причины – это исходно движущие силы породившие проблему.

Графические инструменты анализа причин проблемы.

«Пустографка»

Диаграмма Исикавы «рыбьей кости»

**Рисунок1**

После выявления причин связанных с определенными факторами экспертным путем оценивается:

1. Степень влияния каждой из причин на проблему

2. Возможность устранения причины

Далее оценки суммируются. Устраняют ту причину, которая набрала в сумме большее количество баллов.

Профиль причин

**Рисунок 2**

С каждым фактором связанна определенная причина. Заштрихованная область показывает степень влияния причины на проблему.

Разработка альтернатив решения

Методы разработки альтернатив делятся на две группы:

1. Экономико-математические методы – основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающие поиск оптимального решения за конечное число шагов. Эта группа методов может быть использована при достаточно большом объеме количественно выраженной информации.

a. Аналитические (теория игр, методы математического программирования)

b. Статистические (теория массового обслуживания, вероятностное моделирование)

c. ЭММ применяется при разработке вариантов экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конечного состояния от комбинации ряда факторов выраженных количественно (оптимизация какого-либо финансового результата).

Главный недостаток конечных методов – невозможность учета человеческого фактора, который не поддается формализации, но оказывает решающее воздействие на управленческое решение.

2. Эвристические методы – основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение

a. Формально эвристические – в основе формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных процессов (эволюционное моделирование, лабиринтные методы, концептуальное моделирование). Дерево решений, дерево проблем – диаграмма Исикавы

b. Неформально эвристические методы – в их основе лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. По сути это методы психологической активизации, базирующиеся на психо-интеллектуальной генерации идей человеком (мозговая атака, мозговой штурм, конференция идей).

Основные правила мозговой атаки:

1. Полный запрет любой критики и замечаний

2. Необходимость высказывания как можно большего количества новых идей

3. Рассмотрение всех идей даже самых невероятных и абсурдных независимо от их авторства

4. Краткость высказывания

5. Право каждого участника выступать много раз

6. Предоставление слова прежде всего тем лицам у кого возникли идеи под влиянием предыдущего выступления

7. Все участники собрания делятся на группу генераторов идей и группу критиков.

Принципы отбора в группу генераторов:

1. Широкая эрудиция

2. Гибкость мышления

3. Воображение

4. Склонность к фантазированию

5. Разнообразие профессий квалификаций и опыта

6. Не рекомендуется приглашать людей мыслящих категорически а так же посторонних наблюдателей и сотрудников имеющих различный статус или сильно различающихся в статусе

7. Хорошо приглашать в группу дилетантов, которые не в курсе проблемы

Принципы отбора в группу критиков:

Формируется из числа узких специалистов, обладающих аналитическим складом ума и трезво оценивающих реальные возможности идей

Этапы мозговой атаки:

1. Постановка проблемы. Участники знакомятся с проблемой и настраиваются на активную мыслительную деятельность

2. Генерация идеи. Организаторы создают атмосферу благожелательности, освобождающую участников от скованности

3. Вначале каждый член группы работает самостоятельно, обдумывая проблему.

4. Затем ведущий стимулирует дискуссию, при этом он может использовать принудительный опрос.

5. Далее процесс генерации развивается спонтанно и лавинообразно. За час работы группа из 15 человек может выдвинуть до 150 новых идей.

6. Систематизация идей. Похожие идеи объединяются в группы, похожие идеи отбрасываются

7. Критика идей. Основной принцип: рассмотрение каждой идеи только с точки зрения препятствия к ее осуществлению, и сохранение ее рационального зерна, на основе которого можно получить контр-идею.

8. Этапы разработки альтернатив. Производится оценка всех полученных идей контр-идей и критических замечаний. Перспективные идеи передаются заказчикам.

Модификации мозговой атаки:

1. Индивидуальная

2. Массовая мозговая атака (до нескольких сот человек)

3. Обратная мозговая атака (атака разносом). Применяется для обнаружения недочетов, ошибочных заключений в исследовании находящемся на стадии завершения. Участвуют до 50-ти человек, которые заранее знакомятся с рабочим документом, являющимся предметом обсуждения. Все участники выступают по очереди. Задачей каждого является обнаружение недостатков работы. О достоинства работы не упоминают. Время одного выступления 1-3 минуты. Иногда проводят обсуждение в два круга предоставляя возможность участникам уточнить замечания. Атака разносом является действующим средством негативного анализа и авторам документа присутствовать не рекомендуется.

4. Атака с использованием адвоката дьявола. Смягченный вариант атаки разносом. С документом знакомятся два три человека, которые выступают в роли адвокатов дьявола. Задачей каждого является доказать нереальность проекта в течение 10-12 минут. Затем выступают каждый из оставшихся 10-12 человек с критическими замечаниями или способами устранения недостатков. Положительные стороны работы не обсуждаются

5. «6-3-5» письменная мозговая атака. Количество участников – 6. каждому раздается карточка идей, на которой они записывают по 3 идеи. Затем пять раз меняются карточками по кругу. Дополняют так же тремя идеями. В результате получается 108 новых идей

Морфологический анализ

	Цель
Частичное решение				…
…

Метод Дельфи

Заключается в том, что эксперты высказывают свое мнение анонимно и независимо друг от друга. Экспертиза осуществляется в письменной форме в несколько этапов. Важнейшей составляющей метода является тщательно разработанная программа анкетирования. По окончании каждого этапа организаторы знакомят каждого эксперта с анкетами остальных и просят обосновать свою точку зрения, если она отличается от других. При этом эксперт может изменить свое первоначальное суждение. Проведение опроса в несколько этапов дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Как правило, за 4 этапа получают единое решение, которое и является результатом экспертизы.

Метод сценариев

Подробно описывают последствия альтернатив

Лекция №

Понятие и типы конфликтов

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Последствия конфликта делятся на функциональные, т.е. приводящие к эффективности деятельности организации и дисфункциональные т.е. снижающие личную удовлетворенность, групповое сотрудничество и эффективность работы. Роль конфликта в основном зависит от того на сколько эффективно им управляют. Для этого определяются причины конфликта.

Основные группы причин:

1. Ограниченность ресурсов, которые необходимо делить

2. Взаимозависимость заданий

3. Различие в целях

4. Различия в представлениях и ценностях

5. Различия в манерах поведения и жизненном опыте

6. Неудовлетворительная коммуникация

7. Различие восприятий

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт. Случается внутри индивида и по природе бывает либо конфликтом целей, либо конфликтом взглядов. Конфликт целей – индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающие цели. Конфликт взглядов – индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и своего поведения в целом.

2. Межличностный конфликт. Возникает между двумя людьми.

Первый стиль – разрешение конфликта силой (выигрыш, проигрыш)

Второй стиль – разрешение через сотрудничество (выигрыш, выигрыш). Конфликт рассматривается как нормальное явление, ведущее к творческому решению проблемы. Проявляется доверие и откровенность по отношению к другим. Участники считают, что каждая сторона имеет равные права в его разрешении. Они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Третий стиль – уход от конфликта (проигрыш, проигрыш).

Четвертая ситуация –вхождение в положение другой стороны (не выигрыш, выигрыш).

Пятый стиль – компромисс (не выигрыш, не выигрыш).

3. Внутригрупповой. Чаще всего возникает в результате изменения баланса сил в группе, например смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины. Межгрупповой конфликт – это противостояние или столкновение двух или более групп в организации.

4. Внутриорганизационный конфликт чаще ассоциируется со столкновением на почве того как были спроектированы отдельные работы или организация в целом. А так же как распределена власть в организации.

Методы управления конфликтом:

1. Метод, связанный с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директивы и т.д.)

2. Методы, связанные с разведением частей организации (по целям, ресурсам, средствам и т.д.)

3. Методы, связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов, комплектующих).

4. Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих сторон (куратор, координатор).

5. Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

Тема курсового проекта

Исследование организационных аспектов функционирования предприятия на примере ОАО НК «Роснефть»

Поиск по сайту: