Кейс 3: Назовите основные этапы выделения основных бизнес-процессов турфирмы, требующие немедленного решения

Можно выделить следующий перечень последовательно реализуемых этапов:

Этап 1. Диагностика бизнес-процессов компании.

Этап 2. Моделирование существующих бизнес-процессов.

Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизация бизнес-процессов.

Этап 4. Организация внедрения изменений.

Этап 5. Разработка регламентирующих документов.

Этап 6. Внедрение регламентирующих документов.

Перечисленные этапы могут быть реализованы как комплексно, так и частично, в зависимости от поставленных задач и требуемых результатов. Однако наибольший эффект, как показывает практика, достигается именно за счет комплексного подхода к изучению проблем.

Рисунок 1. Этапы выполнения проекта разработки и внедрения СУБП в ООО «Сто дорог» (график Ганта )

Кейс 4: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – туризма.

Этап 1. Проведение диагностики существующей системы управления ООО «Сто дорог» обусловлено необходимостью решения следующих задач:

• Определение проблемных зон во взаимодействии должностных лиц и подразделений при решении задач компании;

• Выделение основных и вспомогательных направлений деятельности с последующей их декомпозицией на бизнес-процессы;

• Формирование предпосылок для создания прозрачной и упорядоченной системы внутренних регламентирующих документов компании.

На данном этапе проводятся интервью с руководителями подразделений, анализируется организационная структура компании, составляется предварительный перечень регламентируемой документации для последующей разработки, определяется формат моделирования процессов. Основными целями проекта внедрения электронной системы бронирования будут являться:

- предложение услуг высокого качества;

- обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала;

- налаживание прямых связей с потребителями услуг, за счет чего можно добиться увеличения рентабельности, наличия постоянного широкого ассортимента услуг с отслеживанием и доведением до конечного потребителя всех новинок.

Предлагается при разработке сайта воспользоваться услугами профессионалов фирмы ООО «Интернет – сервис».

Этап 2.

Основной задачей данного этапа является создание моделей бизнес-процессов, отображающих последовательность действий, разграничение ответственности среди исполнителей, сроки, результаты работ. Данные модели являются графическим отображением выполнения бизнес-процессов в компании на момент реализации данного этапа проекта.

В ходе реализации данного этапа проводятся следующие работы:

1. Детальный анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы управления компанией в рамках выделенных бизнес-процессов, с целью определения порядка и сроков выполнения каждого бизнес-процесса, исполнителей и конечных результатов каждой бизнес-процедуры.

2. Проведение интервью руководителями со специалистами компании с целью определения порядка выполнения функций в рамках выделенных бизнес-процессов и особенностей их реализации;

3. Разработка проектов моделей бизнес-процессов "как есть" ("as-is") в одной из следующих нотаций:

о All Fusion Process Modeler/ BPwin (нотация IDEFO; IDEF3);

о MS Visio (усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart);

о ARIS Toolset (нотация eEPS).

4. All Fusion Process Modeler/ BPwin (нотация IDEFO; IDEF3);

5. MS Visio (усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart);

6. ARIS Toolset (нотация eEPS).

7. Согласование моделей бизнес-процессов руководителями со специалистами компании;

8. Корректировка моделей бизнес-процессов по результатам их согласования.

Результатом выполнения работ по данному этапу проекта будет являться комплект моделей бизнес-процессов компании, описывающий текущее состояние ее деятельности (или отдельного направления деятельности). Разработанный комплект моделей является основой для проведения оценки оптимальности и оптимизации соответствующих бизнес-процессов.

Этап 3. Данный этап является ключевым в ходе всего проекта, так как от качества его выполнения зависит оптимальность будущей деятельности компании. Не смотря на важность, продолжительность этапа, как правило, весьма мала (2-4 недели) и определяется исходя из количества описываемых процессов.

При проведении оценки оптимальности, анализу подвергаются следующие параметры бизнес-процесса:

• Унифицированность, обоснованность и достоверность исходных данных ("входы");

• Полнота и своевременность управляющих воздействий, их наличие;

• Оптимальность действий в рамках выполнения процедур бизнес-процесса;

• Оптимальность сроков выполнения работ;

• Достаточность ресурсов, как в количественном, так и в качественном аспекте;

• Качество промежуточных результатов и их достаточность для реализации последующих процедур;

• Качество, обоснованность и достоверность конечных результатов ("выходы") и их достаточность для реализации последующих бизнес-процессов.

Проведение оценки оптимальности по перечисленным параметрам приводит к достижению следующих результатов:

• Выявление неоправданного дублирования функций между сотрудниками (подразделениями) и "зон безответственности".

• Выявление зон не оптимальности, снижающих эффективность выполнения бизнес-процессов.

• Выявление резервов для снижения издержек по бизнес-процессам.

Результатом выполнения работ по данной части этапа является заключение (отчет) о проведенном анализе бизнес-процессов компании по заданным параметрам оценки, включающее предложения по усовершенствованию бизнес-процессов компании. Данный отчет согласуется руководителями со специалистами компании, корректируется и является основанием для разработки оптимальных моделей бизнес-процессов ("как должно быть").

Оптимизация бизнес-процессов на данном этапе включает внесение принятых предложений по усовершенствованию бизнес-процессов в действующие модели. В дальнейшем данные модели будут использованы для разработки комплекта регламентирующих документов компании.

Этап 4.

Основной целью реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании.

При внедрении изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ:

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании, ответственных за проведение изменений ("проводники изменений") с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения новых моделей деятельности компании.

• Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов
функционирования компании с целью выявления отклонений разработанных
моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ.

• Корректировка моделей бизнес-процессов на основании результатов опытной эксплуатации.

При проведении комплекса работ данный этап может быть объединен с этапом "Внедрение регламентирующих документов". При этом вместо реализации рассматриваемого этапа проводятся работы по разработке регламентирующих документов

Этап 5.

Регламентация бизнес-процессов - разработка и согласование инструкций по бизнес-процессам (БП) в составе, зафиксированном на этапе диагностики системы управления.

Регламентация БП на основе моделей "как должно быть" включает проведение следующих работ:

• Формализация требований к промежуточным результатам бизнес-процессов;

• Разработка документарных форм промежуточных и конечных результатов бизнес-процессов;

• Разработка проектов регламентов;

• Согласование проектов регламентов с руководителями и специалистами ООО «Сто дорог»;

• Внесение изменений на основании результатов согласования.

Помимо основного результата реализации данного этапа в виде комплекта регламентирующих документов (стандартов, рабочих регламентов, инструкций, и т.п.) Компания получает ряд дополнительных эффектов:

• Повышение уровня технологической дисциплины сотрудников.

• Закрепление распределения зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями Компании или между сотрудниками внутри подразделений.

• Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемых на работу сотрудников.

• Минимизация трудозатрат при формировании требований к информационным системам, автоматизирующим различные аспекты деятельности компании (подготовка к автоматизации деятельности компании).

• Упорядочивание информационных потоков и снижение затрат на внедрение системы Документационного Обеспечения Управления.

• Сокращение усилий по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации, например, на базе международных стандартов серии ISO 9000).

Создание комплекта регламентирующих документов, безусловно, является основным результатом всего проекта, но, не смотря на это, он нуждается во внедрении.

Этап 6. Основной целью реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании.

При внедрении изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ:

• Формирование группы внедрения изменений, состоящей из следующих сотрудников компании:

- Сотрудники, которые участвуют в измененных бизнес -процессах (исполнители бизнес-процедур, пользователи новых документов);

- Сотрудники, ответственные за состояние организационных, регламентирующих документов (например, сотрудники службы бронирования и пр.);

• Разработка детального плана-графика внедрения регламентирующих документов с указанием мероприятий, сроков и ответственных лиц.

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании, ответственных за состояние организационных, регламентирующих документов, с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения изменений.

• Организация запуска опытной эксплуатации регламентирующих документов.

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании - участников бизнес-процессов с целью разъяснения принципов и подходов работы с новыми документами, ознакомления с новыми моделями поведения и стандартами деятельности, формирования мотивации на добросовестное выполнение требований документов (проводится по желанию клиента).

• Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов
функционирования компании с целью выявления отклонений разработанных
моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ.

• Корректировка моделей бизнес-процессов и комплекта документов на основании результатов опытной эксплуатации.

Результатом реализации работ по данному этапу будет являться следующий комплект отчетных документов:

• Методические рекомендации по внедрению изменений в компании.

• План-график осуществления внедрения.

• Скорректированные объекты внедрения

Выполнение работ по внедрению разработанной регламентирующей документации является логическим завершением всего проекта регламентации деятельности тех бизнес-процессов, которые были определены как перспективные на этапе диагностики.

Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – турфирмы

Таблица 1

Состав работ по разработке и внедрению СУБП

* - сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта;

Д – Директор организации, РПО – руководитель проекта от организации, Р – руководители организации структурных подразделений.

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в турфирме.

По итогам нашего проекта компания «Сто дорог» получит:

• Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко автоматизируются, но могут использоваться и в традиционном "бумажном" виде;

• Сформированную прозрачную и упорядоченную структуру бизнес-процессов. Повышение прозрачности и управляемости процессов компании, позволяющие принимать управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации как внутри компании, так и в ее подразделениях;

• Определение показателей эффективности бизнес-процессов;

• Повышение эффективности деятельности за счет использования выявленных резервов и/или изменения технологии осуществления основных, вспомогательных или управленческих бизнес-процессов;

• Сокращение издержек при снижении операционных проблем;

• Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые дают возможность сотрудникам качественно выполнять свои обязанности и оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности;

Фиксированное распределение зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями компании или сотрудниками внутри подразделений;

Сформированную исходную информацию для автоматизации деятельности компании, внедрения систем управления качеством;

Повышение уровня дисциплины сотрудников;

Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемого на работу персонала.

Среди мер по повышению устойчивости сайта — возможность полного или частич­ного дублирования оборудования сайта на площадке провайдера или даже на нескольких хостинг-площадках. Дублирование сайта и каналов связи требует значительных капита­ловложений. Оно не вполне оправдано для небольших ресурсов. Однако в случае крупных ресурсов или ресурсов, работоспособность которых критична, резервирование оборудова­ния может оказать необходимым. Бюджет поддержки сайта складывается из расходов, необходимых для оплаты труда специалистов, обеспечивающих поддержку сайта (в том числе зарплаты собственных со­трудников и стоимости работ по договору поддержки со сторонней организацией), а так­же из абонентской платы хостинг-провайдеру за использованное оборудование и потреб­лённые ресурсы.

Для ресурсов, размещённых на собственном оборудовании, в бюджет требуется вклю­чить затраты, необходимые для обеспечения плановой и аварийной замены комплектую­щих, а также создать систему резервного копирования и восстановления данных.

Расчет абонентской платы ООО «Интернет – сервис» представлен в табл. 2.

Таблица 2

Текущие расходы на поддержку сайта на 1 полугодие 2011 г.

Первоначальные вложения для создания, размещения и поддержки Web – сайта составят 404 тыс. руб., из них наибольшие затраты будут на его создание ((362,25 / 404,25) х 100 = 89,6 %).

В табл. 2 рассчитаем сумму планируемой прибыли от создания сайта с учетом того, что начало его функционирования планировалось в начале 1 полугодия 2011 г.

Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потребность в инвестициях ориентировочно составляет 404,25 тыс. руб. Из них 362,25 на создание и размещение сайта.

Таблица 3

Расчет планируемой прибыли от функционирования Web – сайта Call-центра во 1 полугодии 2011 г., тыс. руб.

При прогнозируемых объемах продажи услуг, согласно табл. 6, при прочих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит ориентировочно 930,4 тыс. руб. за 1 полугодие 2011 г.

Рентабельность коммерческая составит 20,7 %, т.е. возрастет на 16,2 п.п. (20,7- 4,5).

Индекс доходности составит: 930,4/388,25= 2,4.

Срок окупаемости: 388,25/930,4=0,42, т.е. приблизительно 5 месяцев.

Следовательно, данное направление привлечения дополнительных клиентов, позволит получить дополнительный доход в сумме 930,4 тыс. руб. и окупит затраты за 5 месяцев. При этом будет создаваться благоприятный имидж и налаживаться новые связи. Данные показатели являются приблизительными, кроме того, могут быть изменены и скорректированы.

Приложение 1

Поиск по сайту: